Beratung im Bereich Connected Commerce

Bei der Beratung im Bereich E-Commerce geht es darum, zu entscheiden, wie ein Unternehmen über seine verschiedenen Kanäle hinweg verkauft: Wo konzentriert sich die Nachfrage, welcher Kanal übernimmt welche Aufgabe, welche Kundenkontexte müssen dabei berücksichtigt werden und welchen Wert hat das alles? Vivaldi ist seit 1999 in diesem Bereich tätig und hat unter anderem Unternehmen wie Bosch, Samsung, Scout24, Tchibo und Starbucks beraten.

Omnichannel hat das falsche Problem gelöst. In jedem Kanal präsent zu sein, ist nicht dasselbe wie den Kunden über alle Kanäle hinweg zu erkennen. Ein Käufer, der auf dem Handy recherchiert, im Laden eine Frage stellt und am Desktop bestellt, wird von den meisten E-Commerce-Plattformen als drei verschiedene Kunden behandelt, da jeder Kanal seinen eigenen Kontext hat und diese Informationen nicht weitergegeben werden. „Connected Commerce“ zielt darauf ab, genau das zu beheben: Verkaufskanäle basieren auf einer einheitlichen Kundenansicht, einer einheitlichen Bestandsübersicht und einer lückenlosen Aufzeichnung der bisherigen Vorgänge, sodass die Kundenerfahrung fortgeführt wird, anstatt auf jeder Plattform von vorne zu beginnen.

• Seit 1999Nachfrage-, Geschäfts- und Kundenstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• Keine Bindung an eine bestimmte PlattformUnsere Beratung zu Handelsplattformen ist völlig unabhängig von kommerziellen Interessen
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Beständigkeit ist ein Vorteil auf der Angebotsseite. Kontinuität ist das, was sich im Laufe der Zeit auszahlt.

Das Omnichannel-Jahrzehnt stand im Zeichen der Einheitlichkeit: überall dieselbe Marke, dieselben Preise, derselbe Katalog. Das hat sich gelohnt, war teuer – und ist nun vorbei.

Was dabei zu kurz kam, war Kontinuität. Konsistenz erleichtert die Unternehmensführung. Kontinuität erleichtert die Kundenbetreuung, und nur Letzteres wirkt sich positiv aus, denn nur dadurch wird die nächste Interaktion kostengünstiger als die vorherige. Die Anzeichen sind schon lange erkennbar, bevor jemand sie als strategisches Problem bezeichnet:

• Der Kunde wird nach etwas gefragt, das das Unternehmen bereits weiß – oft sogar zweimal in derselben Woche.
• Die Geschäftsbereiche „Channel“ und „P&L“ konkurrieren um dieselben Kunden und verzeichnen beide ein Wachstum
• Der Dienst schließt den Kontakt, ohne jemals zu sehen, was ihn ausgelöst hat
• Die Personalisierung basiert auf dem Browserverlauf, da dies das einzige Signal ist, das systemübergreifend zuverlässig verfügbar ist.

Es lohnt sich, die ehrliche Version des Gegenarguments anzuführen. Die Konsistenz über alle Kanäle hinweg ist eine echte Errungenschaft und eine Voraussetzung für fast alles, was noch folgt. Was sie allein jedoch nicht bewirken kann, ist eine Veränderung des wirtschaftlichen Ergebnisses, denn ein konsistentes Portfolio ohne Gedächtnis wird dennoch jedes Mal an einen Fremden verkauft. Unsere ausführlichere Argumentation hierzu finden Sie in unserem Leitfaden zur Unified-Commerce-Strategie.

Wenn Unternehmen uns beauftragen

• Jeder Kanal liefert gute Ergebnisse, und niemand kann den Wert eines Kunden beziffern. Die Dashboards sehen gut aus, doch die Frage, welchen Wert ein einzelner Kunde über alle Kanäle hinweg hat, wird von niemandem beantwortet.
• Vor einer Entscheidung über die Umstellung auf eine neue Plattform. Eine E-Commerce-Plattform soll ausgewählt werden, noch bevor überhaupt festgelegt wurde, welche geschäftlichen Entscheidungen dadurch verändert werden sollen.
• Wenn ein Direktvertriebskanal einen bestehenden Kanal bedroht. Das D2C-Konzept ist stichhaltig, und die Handels- oder Einzelhandelspartner, die derzeit den Großteil des Absatzes abwickeln, sind der Grund dafür, dass es immer wieder ins Stocken gerät.
• Wenn die Personalisierung ihren Höhepunkt erreicht hat. Die entsprechenden Tools sind bereits vorhanden, und das einzige Signal, das ihnen zur Verfügung steht, ist das Verhalten in einem Kanal.
• Wenn der stationäre und der digitale Bereich als separate Geschäftsbereiche geführt werden. Zwei Gewinn- und Verlustrechnungen, zwei Roadmaps und ein Kunde, der diesen Unterschied gar nicht wahrnimmt.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich E-Commerce umfassen

Zu dieser Gruppe gehören fünf Funktionen. Für die meisten Projekte werden zwei oder drei davon benötigt, und in der ersten Phase wird entschieden, welche das sind – je nachdem, ob die Herausforderung in der Nachfrage, der Customer Journey, dem Kanalmix, dem Format oder der zugrunde liegenden Prognose liegt. Jede dieser Funktionen kann für sich allein eingesetzt werden.

1. Handelsstrategie

Die Frage, die Sie hierher geführt hat: Woher kommt das Wachstum, wenn der Kauf von Traffic nicht mehr funktioniert? Hier geht es eher um Nachfragearchitektur als um Kanalmanagement, und dies ist der richtige Ausgangspunkt, wenn die Akquisitionskosten über mehrere Jahre hinweg schneller gestiegen sind als die Marge. Unsere Arbeit an der Handelsstrategie ermittelt, wo sich die zukünftige Nachfrage bündeln wird, wo Sie die Chance haben, erfolgreich zu sein, und was einen Kunden dazu bewegt, sich für Sie zu entscheiden, wenn eine Alternative nur einen Fingertipp entfernt ist. Die Beherrschung eines Nachfragebereichs ist eine besser zu verteidigende Position als das Wachstum einer Kategorie und beeinflusst jede nachfolgende Kanalentscheidung.

2. Strategie zur dynamischen „ Customer Journey “

Die Frage, die Sie hierher geführt hat: Die Journey-Map ist korrekt, doch die Customer Journey beginnt bei jedem Seitenwechsel von Neuem. Eine Map ist eine Beschreibung. Was ein vernetztes Unternehmen braucht, ist eine Customer Journey, die als adaptives System aufgebaut ist, bei dem die letzten Aktionen des Kunden beeinflussen, was als Nächstes geschieht. Unsere Strategiearbeit im Bereich „Dynamic Customer Journey “ gestaltet die Übergänge, den Abruf von Daten und die Entscheidungspunkte – und genau hier lässt sich das „Click-Light“-Prinzip messen: weniger Übergänge, weniger Neuaufbau des Kontexts, ein kürzerer Weg von der Absicht zum Ergebnis.

3. Strategie für Social Commerce

Die Frage, die Sie hierher geführt hat: Markenbedeutung und Transaktion finden mittlerweile im selben Interaktionskontext statt, während Ihr Kanalmodell sie nach wie vor als getrennte Phasen behandelt. Marktplätze und soziale Plattformen bündeln die Phasen der Entdeckung, der Kaufüberlegung und des Kaufs auf einer einzigen Oberfläche, die einem Dritten gehört. Im Rahmen unserer Social-Commerce-Strategie legen wir fest, auf welchen dieser Oberflächen Sie verkaufen, welche Abstriche Sie bei Kundendaten und Preissteuerung machen müssen, um dort präsent zu sein, und welche Bereiche Sie weiterhin direkt verwalten.

4. Digitaler, erlebnisorientierter und stationärer Einzelhandel

Die Frage, die Sie hierher geführt hat: Wozu dient eigentlich jedes Format, jetzt, wo der Verkauf selten noch in der Filiale verbucht wird? Wenn ein Format anhand des darin verbuchten Umsatzes bewertet wird, tendiert das Filialnetz dazu, sich dem Format zuzuwenden, das die besten Ergebnisse liefert. Unsere Arbeit im Bereich des digitalen, erlebnisorientierten und stationären Einzelhandels weist jedem Format eine Aufgabe zu – sei es bei der Kundengewinnung, beim Ausprobieren, beim Service oder beim Beziehungsaufbau – und bewertet es anhand dieser Aufgabe und nicht anhand seiner eigenen Kasse. Unsere Sichtweise darauf, wie weit diese Entwicklung bereits fortgeschritten ist, spiegelt sich im „Fluid Retail“ wider.

5. Prädiktive und fortgeschrittene Analysen

Die Frage, die Sie hierher geführt hat: Welche wiederkehrende geschäftliche Entscheidung würde sich ändern, wenn Sie sie vorhersagen könnten? Kontinuität erzeugt Signale, und ein Signal ist nur so viel wert wie die Entscheidung, auf der es basiert. Unsere Arbeit im Bereich der Vorhersage- und Fortgeschrittenenanalytik setzt bei der Entscheidung an und nicht bei den Daten: Nachfrage- und Umsatzprognosen, Lifetime Value und Abwanderung, Kaufneigung und „Next Best Action“, Preis- und Aktionsreaktionen, Bestand und Sortiment. Wenn niemand sagen kann, was eine bessere Version der Entscheidung wert ist, weisen wir vor der Erstellung des Modells darauf hin.

So funktioniert ein „Connected Commerce“-Engagement

1. Finden Sie heraus, wo der Kontext endet. Wir verfolgen eine kleine Anzahl realer Kundenwege durch das gesamte System und markieren jeden Punkt, an dem dem Kunden etwas gefragt wird, was das Unternehmen bereits weiß, oder an dem ein Kanal agiert, ohne zu wissen, was der vorherige getan hat.
2. Bewerten Sie die Kundenbindung. Was ein Kunde über alle Kanäle hinweg wert ist, welchen Mehrwert eine Präferenz darstellt, wenn das Kundenerlebnis tatsächlich besser ist, und welche Kosten die derzeitigen Abwanderungen in Form von Servicekontakten, Rabatten und entgangenen Wiederholungskäufen verursachen. Die Kundenbindung muss in derselben Größenordnung bewertet werden wie alle anderen Bereiche, die der Vorstand finanziert.
3. Weisen Sie den Kanälen ihre Aufgaben zu. Legen Sie fest, welches Format und welcher Kanal für die Kundengewinnung, die Testphase, den Service und die Kundenbindung zuständig ist, woran die jeweiligen Kanäle gemessen werden und wo die derzeitigen Anreize darauf abzielen, einen Kunden innerhalb eines Kanals zu halten. Die Architektur richtet sich nach dieser Entscheidung und geht ihr nicht voraus.
4. Erstellen Sie die Messkette. Umsatz aus neuen Nachfragebereichen, gegenüber der Präferenz erzielter Preis, Lifetime Value, Servicekosten und Konversionsrate – alles von der Entscheidung bis zur Gewinn- und Verlustrechnung nachverfolgt. Die Kanalberichterstattung gibt Aufschluss darüber, wo ein Verkauf verbucht wurde – was selten der Ort ist, an dem die Entscheidung getroffen wurde.

Wo dies bereits geschehen ist

Bosch: ein Direktvertriebskanal, der den Handelskanal nicht untergrub

Das Geschäft mit Profi-Werkzeugen von Bosch basierte auf Beziehungen zum Einzelhandel und zum Fachhandel, und der Einstieg in den Direktvertrieb ohne klare Strategie barg das Risiko von Vertriebskanalkonflikten. Für die vernetzte Plattform PRO360 entwickelten wir die Direktvertriebsstrategie für Endverbraucher: eine Segmentierung der professionellen Anwender, ein Rahmenkonzept für die Wettbewerbspositionierung und ein digitales Erlebnis, das darauf ausgerichtet ist, wie Handwerker tatsächlich einkaufen und arbeiten. Die Strategie legte fest, wie ein Konzern mit einem Umsatz von über 88 Milliarden Euro direkte Beziehungen zu Endverbrauchern pflegen und gleichzeitig die Partnerschaften schützen konnte, die nach wie vor den Großteil des Umsatzvolumens ausmachen. Lesen Sie die ganze Geschichte zu Bosch’ „Direct-to-Consumer“-Strategie für PRO360.

Tchibo: ein Einzelhandelsstandort, viele Vertriebskanäle

Tchibo hatte ein außergewöhnliches Einzelhandelsgeschäft aufgebaut, das sich vom Kaffee auf eine breite Palette von Produktkategorien in mehr als 1.000 Filialen weltweit erstreckte, und stellte dann fest, dass die Kunden die Kontrolle über ihr Einkaufsverhalten übernommen hatten und nach Belieben zwischen Kanälen und Geräten wechselten. Wir entwickelten Konzepte und Pläne, um die Lücke zwischen dem Online- und dem Offline-Bereich des Unternehmens zu schließen und die Interaktion der Marke mit ihren Kunden neu zu gestalten. Lesen Sie die ganze Geschichte über Tchibos Maßnahmen zur Kundenbindung.

Scout24: Aus einzelnen Marktplätzen wurde eine einzige Plattform

Scout24 war die Dachmarke für eine Reihe digitaler Marktplätze, die jeweils eigene Systeme aufgebaut hatten, und wollte diese auf einer gemeinsamen Plattform integrieren, damit das Angebot an den Kundenbedürfnissen und nicht an den bisherigen Kategorien ausgerichtet werden konnte. Mithilfe unserer „DemandFirst“-Forschungsmethode identifizierten wir sieben Chancenplattformen an der Schnittstelle zwischen Verbraucherbedürfnissen und Angebotsmerkmalen, gliederten die Teilmarken so auf, dass jede eine eigene Rolle übernahm, und lieferten dem Unternehmen einen Fahrplan für seine digitale Geschäftstransformation. Lesen Sie die ganze Geschichte zur digitalen Transformation von Scout24.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ im Bereich Connected Commerce entscheiden

• Wir gehen von der Nachfrage aus, nicht vom Stack. Ein Unternehmen, das bei der Technologie ansetzt, wird wiederum Konsistenz liefern – allerdings zu einem höheren Preis –, denn genau darin liegen die Stärken von Plattformen.
• Wir verkaufen keine Plattform weiter. Hinter unserer Empfehlung steht keine Partnerschaft mit einem Anbieter von E-Commerce-Plattformen oder Geschäftsmodellen, sodass sich unsere Architekturberatung auf Ihre Infrastruktur bezieht und nicht auf unsere Gewinnspanne.
• Wir betrachten das Problem der Kanal-Gewinn- und Verlustrechnung als Teil der Arbeit. Die Architektur ist in der Regel der einfachere Teil. Die Anreize, die das Halten eines Kunden innerhalb eines Kanals belohnen, sind der Teil, an dem die meisten Programme scheitern.
• Wir messen anhand von geschäftlichen Kennzahlen. Dazu gehören der Lifetime Value, die Servicekosten und der im Vergleich zur Präferenz erzielte Preis – und nicht die Konversionsrate und der Traffic, die Aktivitätskennzahlen darstellen.

So bewerten Sie einen Berater für den digitalen Handel

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie nach, wie vorgegangen wird, bevor Sie sich für eine Plattform entscheiden. Wenn der Ansatz mit der Auswahl einer Technologie beginnt, wird das Ergebnis eine einheitlichere Infrastruktur sein, die über denselben Speicherbestand verfügt wie heute.
• Fragen Sie, welche Entscheidungen durch die Arbeit verändert werden sollen. Wenn die Antwort eine Reihe von Dashboards statt einer Reihe von Entscheidungen lautet, wird das Programm anhand der Ergebnisse bewertet und wird geschäftlich nichts bewirken.
• Fragen Sie, wie sie mit dem Problem der Gewinn- und Verlustrechnung des Vertriebskanals umgehen. Ein Plan, der davon ausgeht, dass die Kanalbetreiber entgegen ihren eigenen Zahlen kooperieren werden, ist kein Plan.
• Fragen Sie nach, welche Kennzahlen gemessen werden. Der Lifetime Value, die Servicekosten und der erzielte Preis lassen sich schwieriger ermitteln als Traffic und Conversion – weshalb in den meisten Angeboten die einfacheren Kennzahlen aufgeführt werden.
• Fragen Sie nach, mit wem sie zusammenarbeiten. Ein Unternehmen, das eine geschäftliche Beziehung zu einer Handelsplattform oder einem Modellanbieter unterhält, ist kein neutraler Berater, wenn es darum geht, welche Lösung Sie nutzen sollten. Das ist eine strukturelle Gegebenheit, keine Unehrlichkeit. Wir unterhalten keine derartigen Partnerschaften.

Beratungsunternehmen für E-Commerce-Strategien, Systemintegrator oder E-Commerce-Plattform?

Verwandte Arbeiten

• Strategie für das Kundenökosystem und Gestaltung von „ Interaction Field “ wenn es um mehr als nur den Verkauf geht und Partner sowie ergänzende Angebote Teil der Lösung sind.
• Strategie für digitale Plattformen und Ökosysteme wenn das Ziel darin besteht, einen Markt zu betreiben, anstatt auf einem Markt zu verkaufen.
• Datenstrategie wenn die Einschränkung eher im Zustand der Daten als im Zustand der Kanalentscheidungen liegt.
• Maschinelles Lernen, Predictive Analytics und KI-Strategie für die Modellentwicklung und -bewertung über die hier behandelten kommerziellen Entscheidungen hinaus.

Diese Gruppe ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Business Technology Strategy“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung im Bereich E-Commerce in den USA und weltweit

Unsere Aktivitäten im Handelsbereich werden von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus gesteuert, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die Wirtschaftlichkeit der Vertriebskanäle ist in einer Weise marktspezifisch, wie es die Architektur nicht ist: Derselbe Direktvertriebskanal, der in einem Markt einen zusätzlichen Umsatz generiert, verdrängt in einem anderen Markt einen marktbeherrschenden Handelspartner, und die von den Kunden erwarteten Formate unterscheiden sich je nach Markt, selbst wenn der Katalog identisch ist. Wir legen den Umfang marktspezifisch fest und nutzen das Vertriebskanal-Geschäftsmodell wieder, anstatt den Vertriebskanalmix zu ändern.