Organisatorische Unterstützung

Bei der Beratung zur organisatorischen Befähigung geht es darum, eine Kompetenz zu etwas zu machen, das dem Unternehmen gehört, anstatt dass sie nur bei einigen wenigen Personen liegt, sodass ein Ergebnis auch ohne das Team, das es ursprünglich erzielt hat, erneut erzielt werden kann. Dabei geht es darum, wie die Organisation strukturiert ist, wie ihre Führungskräfte gefördert werden, wie hart erarbeitetes Wissen an das nächste Team weitergegeben wird, das es benötigt, und ob die Mitarbeiter, die am nächsten an der Arbeit sind, die Möglichkeit haben, auf der Grundlage ihres bereits vorhandenen Wissens zu handeln. Vivaldi ist seit 1999 in den Bereichen Strategie und Organisation tätig und unterhält zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten.

• Seit 1999Strategie- und Organisationsarbeit
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Diese Dienstleistung wird in der Regel von einem CEO, COO oder Personalvorstand in Auftrag gegeben, der bereits ein umfangreiches Programm finanziert hat und feststellt, dass sich im Anschluss daran nichts geändert hat. Der Auslöser ist so gut wie nie der Fortbildungskalender.

• Ein Programm wurde abgeschlossen, und die Organisation ging genauso vor wie zuvor. Die Teilnehmerzahl war hoch, die Bewertungen fielen gut aus, und sechs Monate später werden dieselben Entscheidungen von denselben Personen in derselben Zeit getroffen.
• Diese Kompetenz ist in einem Team vorhanden und lässt sich nicht übertragen. Eine Einheit weiß nachweislich, wie man die Aufgabe bewältigt. Drei weitere wurden angewiesen, dies nachzumachen, haben es aber auch nach einem Jahr noch nicht getan.
• Alles hängt von denselben drei Personen ab. Die Organisation kann zwar das Ergebnis erzielen, jedoch nur, wenn eine bestimmte Gruppe anwesend ist; daher handelt es sich eher um eine Personalfrage als um eine Frage der Leistungsfähigkeit.
• Eine neue Strategie erfordert Aufgaben, die bisher noch niemand im Unternehmen übernommen hat. Der Einstieg in den Dienstleistungsbereich, in Plattformen oder in direkte Kundenbeziehungen erfordert eine Urteilsfähigkeit, über die das Unternehmen bisher nicht verfügte, und durch Neueinstellungen allein lässt sich diese nicht schnell genug aufbauen.
• Die Leute, die sich damit auskannten, sind gegangen. Das Verfahren ist mit ihnen verschwunden, weil es nirgendwo schriftlich festgehalten wurde, wo das nächste Team danach hätte suchen können.

Warum Schulungen selten etwas daran ändern, was eine Organisation leisten kann

Durch Schulungen verändert sich, was eine einzelne Person leisten kann. Das ist nützlich, hat aber nichts damit zu tun, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verändern – und genau das war ja eigentlich der Grund für den Kauf.

Eine organisatorische Kompetenz besteht aus vier Teilen, und aus dem Schulungsbudget wird einer davon finanziert.

• Fähigkeit. Das, was eine Person jetzt tun kann. Das ist das Ergebnis des Trainings, und es ist der Teil, der am schnellsten nachlässt, wenn er nicht genutzt wird.
• Abrufbares Wissen. Die Gründe für die zuletzt getroffene Entscheidung werden dort festgehalten, wo das nächste Team tatsächlich danach suchen wird – und nicht nur im Gedächtnis derjenigen, die zufällig im Raum waren.
• Freigabe. Ein Team, das eine lohnende Aufgabe entdeckt, kann sofort damit beginnen, anstatt ein Quartal lang auf einen Ausschuss zu warten, der das Vorhaben ohnehin genehmigen wird.
• Ein Rückkopplungskreislauf. Was beim letzten Mal passiert ist, beeinflusst sichtbar die nächste Entscheidung, anstatt einfach nur abgelegt zu werden.

Fehlt auch nur einer der letzten drei Punkte, kann sich die Kompetenz nirgendwo entfalten. Die häufigste Variante ist ein Unternehmen, das zwar umfangreiche Kompetenzen erworben, aber nur sehr wenig Entscheidungsbefugnis eingeräumt hat und nun zu dem Schluss gekommen ist, dass seine Mitarbeiter mehr Weiterentwicklung benötigen. Ein Kompetenzprogramm, das die Entscheidungsbefugnisse nicht berührt, behandelt ein Symptom, das zwar richtig erkannt, aber falsch diagnostiziert wurde.

Es gibt einen einfachen Test: Nehmen Sie etwas, das Ihr Unternehmen einmal gut gemacht hat, und fragen Sie sich, was der zweite Versuch gekostet hat. Wenn er ungefähr genauso viel gekostet hat wie der erste, hat das Unternehmen eher die Umsetzung als die Kompetenz erworben – unabhängig davon, wie hoch die Fertigstellungsquote war.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Organisationsentwicklung umfassen

Diese Gruppe umfasst fünf Arbeitsbereiche. Welcher davon für Sie in Frage kommt, hängt davon ab, an welcher Stelle die unten dargestellte Schleife tatsächlich unterbrochen wird – und diese Diagnose lässt sich in der Regel schneller stellen als die vorangegangene Budgetdiskussion.

1. Organisationsgestaltung

Manchmal liegt die Einschränkung nicht darin, was die Menschen leisten können, sondern darin, wo die Arbeit überhaupt stattfinden darf. Wenn das von Ihnen angestrebte Ergebnis zwei Abteilungen betrifft, wird es aufgrund der Struktur an einen Ausschuss weitergeleitet – ganz gleich, wie kompetent die darin tätigen Personen sind –, und keine noch so große Weiterentwicklung wird daran etwas ändern.

Wenn die Struktur selbst im Weg steht, beginnen Sie mit einer Beratung zur Organisationsgestaltung, bei der die Struktur, die Entscheidungsbefugnisse und die Zuständigkeiten für Aufgaben, die in den Zuständigkeitsbereich mehrerer Einheiten fallen, geklärt werden.

2. Führungskräfteentwicklung

Die Umsetzung hängt von Führungskräften ab, die zwei Dinge gleichzeitig leisten können: das laufende Geschäft zuverlässig führen und die Annahmen hinterfragen, auf denen es beruht. Dies erfordert unterschiedliche Verhaltensweisen und eine unterschiedliche Toleranz gegenüber Fehlern, doch die meisten Führungskräfte sind nur mit dem Ersten vertraut.

Wenn die Einschränkung eher in der Urteilsfähigkeit und dem Handlungsspielraum der Führungsgruppe liegt als in der sie umgebenden Struktur, sollten Sie sich der Führungskräfteentwicklung zuwenden.

3. Kompetenzentwicklung

Dies ist der Kernfall: Eine Kompetenz ist an einer Stelle im Unternehmen vorhanden und muss unternehmensweit vorhanden sein. Die Aufgabe besteht darin, diese Vorgehensweise in den normalen Arbeitsalltag zu integrieren, anstatt sie nur bei einzelnen Veranstaltungen anzuwenden, die zugrunde liegenden Überlegungen nachvollziehbar zu machen und festzulegen, wer für diese Kompetenz verantwortlich ist, wenn wir nicht mehr da sind.

Wenn eine Kompetenz in einem Team verankert ist und zu etwas werden soll, das die Organisation zuverlässig beherrscht, sollten Sie auf die Kompetenzentwicklung setzen.

4. Vertriebsunterstützung

Im Vertrieb zeigen sich fehlende Kompetenzen am schnellsten in Zahlen. Meistens liegt das Problem nicht darin, dass das Vertriebsteam nicht verkaufen kann, sondern darin, dass nie festgelegt wurde, was genau verkauft werden soll. Daher geht jeder Verkäufer anders damit um, und kein Instrumentarium kann diese Unterschiede ausgleichen.

Wenn es konkret darum geht, was das Unternehmen wiederholt verkaufen kann, wenden Sie sich an eine Beratungsfirma für Sales Enablement.

5. Schulung zum Thema „Der Kunde steht an erster Stelle“

Unternehmen, die nach Produktlinien organisiert sind, neigen dazu, in Produktlinien zu denken, und das zeigt sich darin, was priorisiert, eskaliert und gegenüber Kunden kommuniziert wird. Dies zu ändern, ist eher ein Problem der Gewohnheit als der Einstellung, was bedeutet, dass daran im Rahmen praktischer Entscheidungen und nicht in einem Workshop gearbeitet werden muss.

Wenn Teams von der Kundensituation ausgehen müssen statt von der Kategorie, zu der sie gehören, sollten sie an einer „Customer-First“-Schulung teilnehmen.

So funktioniert ein Projekt zur organisatorischen Befähigung

1. Formulieren Sie die Fähigkeit als „Arbeit“. Geben Sie an, welche konkreten Ergebnisse das Unternehmen derzeit nicht wiederholt erzielen kann – und zwar so, dass es sich um konkrete Tätigkeiten des Unternehmens handelt und nicht um Kompetenzen. Bei der Formulierung in Kompetenzbegriffen geht es meist schief, da diese nicht überprüft werden können.
2. Finden Sie die Schwachstelle. Ganz gleich, ob es sich dabei um Fähigkeiten, abrufbares Wissen, Berechtigungen oder Feedback handelt. Für jede Schwachstelle gibt es eine andere Abhilfe, und nur die erste lässt sich durch Schulungen beheben. Daher entscheidet dieser Schritt darüber, wie hoch die Kosten für die Einbindung sind.
3. Integrieren Sie dies in den normalen Arbeitsalltag. Die Praxis fließt in konkrete Entscheidungen ein, die Argumentation wird so dokumentiert, dass das nächste Team darauf zurückgreifen kann, und die Entscheidungsbefugnisse werden dorthin verlagert, wo die Informationen bereits vorliegen – was in der Regel auf einer niedrigeren Ebene geschieht als heute.
4. Den zweiten Versuch umsetzen. Prüfen, ob die Wiederholung des Vorhabens weniger kostet, und einen namentlich benannten Verantwortlichen innerhalb des Unternehmens bestimmen, der das Projekt im zweiten Jahr leitet. Wenn in dieses Feld kein Name eingetragen werden kann, hat das Projekt eher Ergebnisse als Fähigkeiten hervorgebracht.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, um ihre organisatorischen Fähigkeiten zu stärken

In den Schriftsätzen, mit denen wir Recht bekommen, tauchen immer wieder drei Gründe auf.

• Wir sind eine Strategieberatung, daher gehen wir davon aus, wozu eine bestimmte Fähigkeit dient. Die Frage ist, welche Ergebnisse das Unternehmen wiederholt erzielen möchte, und nicht, welche Kompetenzen gerade im Trend liegen. Dadurch fällt das Programm in der Regel kleiner aus und das Budget lässt sich leichter rechtfertigen.
• Wir sprechen uns gegen Schulungen aus, wenn diese nicht der Engpass sind. Ein Unternehmen, dessen Antwort immer ein Schulungsprogramm ist, beschreibt damit sein Geschäftsmodell. Eine Entscheidung nach rechts zu verlagern kostet weniger als ein Programm, und meistens ist genau das das, was bisher gefehlt hat.
• Wir legen erst später fest, wer dafür verantwortlich ist. Die Methode muss letztendlich in Ihren Systemen und bei Ihren Mitarbeitern verankert sein und nicht in unseren Unterlagen, und das legen wir gleich zu Beginn fest, anstatt es erst bei der Übergabe festzustellen.

Wie man einen Berater für organisatorische Befähigung bewertet

Das sollten Sie jeden auf Ihrer Auswahlliste fragen – auch uns.

• Bitten Sie sie, Kompetenz und Befugnis voneinander zu trennen. Ein Unternehmen, das ein Programm vorschlägt, bevor geklärt ist, ob die Teams überhaupt handeln dürfen, hat keine Diagnose gestellt, sondern lediglich einen Preis festgelegt.
• Fragen Sie, was mit dem Wissen geschieht. Wenn die Methode in den Vorlagen der Beratungsfirma und nicht in Ihren Systemen verankert ist, geht diese Kompetenz verloren, sobald das Team das Unternehmen verlässt.
• Fragen Sie nach den Kosten für den zweiten Versuch. Dank der vorhandenen Erfahrung sollte die nächste Instanz kostengünstiger sein. Ein Unternehmen, das bereits eine solche Instanz erstellt hat, kann Ihnen einen ungefähren Kostenvoranschlag geben und Ihnen erklären, wovon die Kosten abhängen.
• Fragen Sie, wer das Projekt im zweiten Jahr leitet. Man sollte Sie dazu auffordern, eine Person innerhalb Ihrer Organisation zu nennen. Wenn niemand genannt werden kann, kaufen Sie eine wiederkehrende Dienstleistung ein.
• Fragen Sie, was sie wegnehmen werden. Der Aufbau von Kapazitäten bedeutet in der Regel, etwas wegzulassen – meist einen Genehmigungsschritt. Unternehmen, die lediglich Programme hinzufügen, ändern selten die Abläufe.

Beratung im Bereich Enablement, Abteilung für betriebliche Weiterbildung oder Schulungsanbieter?

Diese drei werden häufig als Ersatz füreinander gekauft, weshalb ein Großteil dieses Budgets enttäuschend ausfällt. Ein Schulungsanbieter, der gebeten wird, ein Berechtigungsproblem zu beheben, wird genau das liefern, worum er gebeten wurde. Unsere Sichtweise darauf, was organisatorisches Veränderungsmanagement tatsächlich beinhaltet und welche Voraussetzungen ein „ reinvention “ vor Beginn erfüllen muss, legt fest, wo die Grenzen der einzelnen Bereiche liegen.

Verwandte Arbeiten

Die organisatorische Befähigung steht in diesem Tätigkeitsbereich neben zwei weiteren Kompetenzen, und die Abgrenzungen spielen bei der Festlegung des Umfangs eine wichtige Rolle.

• Kultureller Wandel wenn die Organisation dazu in der Lage ist und das Problem darin besteht, wofür sie Belohnungen vergibt. Die Rahmenbedingungen legen fest, was das Unternehmen tun kann. Die Kultur legt fest, was es tut, wenn niemand zusieht, und beide scheitern auf unterschiedliche Weise.
• Innovationsfähigkeit im Bereich KI wenn es sich bei der betreffenden Kompetenz konkret um die Fähigkeit handelt, KI-Anwendungsfälle zu definieren, zu steuern und bereitzustellen, ohne jeden einzelnen als eigenständiges Projekt zu beschaffen.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „People, Culture & Capabilities“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht. Weiterführende Lektüre: Ein strategisches Rahmenwerk für den Unternehmenswandel.

Beratung zur organisatorischen Stärkung in den USA und weltweit

Unsere organisatorische Arbeit erfolgt von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die Unterstützung mehrerer Märkte bringt eine besondere Herausforderung mit sich: Befugnisse sind sowohl kultureller als auch formaler Natur, sodass ein Entscheidungsrecht, das in einem Land tatsächlich dezentralisiert ist, in einem anderen als vorläufig behandelt wird, und ein einziges globales Programm führt zu einer Organisation, die formal identisch ist, sich aber in jedem Markt operativ unterscheidet. Wir legen die Schwelle auf der Ebene der Entscheidung fest und nicht anhand der Berufsbezeichnung, was sich besser umsetzen lässt, und wir gehen davon aus, dass der Feedback-Weg je nach Region unterschiedlich aussehen wird. Die Projekte in Deutschland und der Schweiz werden von unseren Niederlassungen in Düsseldorf, Hamburg, München und Zürich aus betreut.