Beratung zum kulturellen Wandel

Beratung im Bereich kultureller Wandel bedeutet, die Arbeitsweise einer Organisation so zu verändern, dass niemand etwas erzwingen muss: Was wird gefördert, finanziert und toleriert, wie schnell werden Entscheidungen umgesetzt und wie weit liegen die erklärten Werte von der tatsächlichen Praxis entfernt? „ Vivaldi “ leistet diese Arbeit seit 1999 für Unternehmen wie Cox Automotive, American Express und das Bayernwerk, das zu E.ON gehört.

• Seit 1999Arbeit im Bereich Unternehmenskultur und Mitarbeiterengagement
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Kulturelle Transformation wird in der Regel von einem CEO, Chief Transformation Officer oder CHRO in die Wege geleitet, der bereits einen Kommunikationsansatz in dieser Richtung verfolgt und festgestellt hat, dass sich nichts bewegt hat. Der Auslöser ist eher struktureller Natur als ein Planungszyklus.

• Nach dem Wachstum durch Übernahmen. Mehrere Unternehmen agieren unabhängig voneinander, jedes mit der Kultur, die es bereits mitbrachte, und die gebündelten Kompetenzen, mit denen die Übernahme begründet wurde, kommen nie zum Tragen. So war es bei Cox Automotive.
• Wenn eine Strategie genehmigt wurde und sich nichts geändert hat. Die Analyse war richtig, die Finanzierung steht, und die Organisation hat den Plan übernommen, ohne auch nur eine einzige Entscheidung zu ändern.
• Wenn die angegebenen Werte im Widerspruch zu den Beförderungskriterien stehen. Die Menschen erkennen diese Diskrepanz, schätzen sie richtig ein und verhalten sich entsprechend.
• Bei der Einführung von KI oder neuen Technologien nutzt niemand die neuen Lösungen. Die Tools werden zwar bereitgestellt, aber kaum genutzt, und das eigentliche Hindernis besteht darin, wer seine Arbeitsabläufe selbst ändern darf.
• Nach einer Umstrukturierung. Die Organisation wurde neu ausgerichtet, das Vertrauen blieb jedoch bestehen, und der Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber, auf den es bei der Personalbeschaffung setzt, ist gefährdet. Das war die Situation bei Bayernwerk, als wir unsere Arbeit aufnahmen.

Warum die meisten Programme zur Kulturveränderung scheitern

Das Muster ist immer dasselbe. Die Chance wird richtig erkannt. Die Strategie ist solide. Die Technologie funktioniert. Und es passiert nichts.

Große Unternehmen sind darauf spezialisiert, sich nicht zu verändern, und darin sind sie gut. Die Prozesse, Anreize und Karrierestrukturen, die für Verlässlichkeit sorgen, führen gleichzeitig zu Trägheit – und genau dafür wurden sie auch konzipiert. Einem solchen Unternehmen eine wirklich neue Ausrichtung zu geben, ist kein Kommunikationsproblem. Die meisten Programme zur Kulturveränderung scheitern aus einem von drei Gründen.

• Sie ändern eher das, was gesagt wird, als das, was belohnt wird. Kultur wird dadurch geprägt, was gefördert, finanziert und durchgesehen wird. Ein Wertebekenntnis, das im Widerspruch zu den Beförderungskriterien steht, hat gegenüber diesen Kriterien jedes Mal das Nachsehen.
• Sie behandeln die mittlere Führungsebene der Organisation wie ein Fernsehpublikum. In der mittleren Führungsebene werden Veränderungen entweder angenommen oder blockiert, und in der Regel ist dies die Ebene, die am wenigsten Spielraum hat, anders zu handeln. Wenn man dieser Ebene von einer neuen Kultur erzählt, ihre Ziele aber unangetastet lässt, führt dies lediglich zu bloßer Einhaltung der Vorschriften und zu keiner Veränderung.
• Sie werden erst nach der Strategie geplant und nicht parallel dazu konzipiert. Wenn der Arbeitsstrang „Kultur“ anläuft, sind die operativen Entscheidungen, die das neue Verhalten erst ermöglicht hätten, bereits getroffen worden.

Der Test ist unangenehm und geht schnell. Nennen Sie eine Entscheidung aus dem letzten Jahr, die aufgrund des Kulturprogramms anders ausgefallen ist. Wenn niemand darauf kommt, hat die Arbeit doch etwas bewirkt.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich des kulturellen Wandels umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Jeder davon kann für sich betrachtet werden, und die meisten Unternehmen benötigen drei davon.

1. Analyse der Arbeitskultur

Wir ermitteln anhand von Belegen und nicht anhand von Umfragen, welches Verhalten tatsächlich belohnt wird. Umfragen geben Aufschluss darüber, wie die Menschen die Unternehmenskultur empfinden. Entscheidungen über Beförderungen, Finanzierungen und Eskalationen zeigen hingegen, wie sie tatsächlich aussieht.

• Wer wurde in den letzten zwei Jahren befördert und wofür wurden diese Personen belohnt? Vergleichen Sie dies mit den Werten, die das Unternehmen veröffentlicht.
• Welche Vorschläge wurden gefördert, welche wurden stillschweigend verworfen, und was sagt dieses Muster über akzeptables Risiko aus?
• Wenn die angegebenen Werte und die tatsächlichen Betriebsbedingungen voneinander abweichen, wobei dies konkret und nicht nur allgemein beschrieben wird

2. Messung der Entscheidungslatenz im gesamten Unternehmen

Ein Unternehmen, das eine Marktveränderung innerhalb einer Woche erkennt und innerhalb von zwei Quartalen eine Entscheidung darüber trifft, hat aus dieser Erkenntnis nichts gewonnen. Wir messen, wie lange es dauert, bis das Gelernte in die vier Ebenen, auf denen eine Organisation agiert, einfließt, denn dies ist der zuverlässigste Einzelindikator dafür, ob eine Unternehmenskultur das Gelernte auch in die Tat umsetzen kann.

3. Festlegung der Verhaltensweisen, die sich unterscheiden müssen

Ein Kulturwandel, der sich nicht anhand dessen beschreiben lässt, was jemand am Montagmorgen tut, ist reine Wortakrobatik. Wir definieren die Verhaltensweisen nach Rolle und Ebene – gemeinsam mit den Menschen, die sie leben müssen, und nicht für sie.

• Die spezifischen Verhaltensweisen, die auf jeder Ebene erwartet werden, einschließlich der Dinge, die Führungskräfte unterlassen
• Ein partizipativer Prozess, bei dem Mitarbeiter aller Ebenen in die Definition einbezogen werden, denn eine Kultur, die für die Menschen definiert wird, wird eher befolgt als nur übernommen
• Die Verhaltensweisen, die derzeit rational sind und erst noch kostspielig werden müssen – genau diesen Aspekt lassen die meisten Programme außer Acht

4. Neuausrichtung von Anreizen, Maßnahmen und Entscheidungsbefugnissen

Verhalten folgt auf Konsequenzen. Wenn das neue Verhalten durch das bestehende Bewertungssystem bestraft wird, setzt sich das Bewertungssystem durch, und diejenigen, die es als Erste ausprobiert haben, sind der Beweis, den alle anderen gebraucht haben.

• Die Beförderungskriterien, Zielvorgaben und Eskalationsschwellen, die derzeit das von Ihnen gewünschte Verhalten verhindern
• Was darf das mittlere Management ohne Rücksprache entscheiden? Dabei geht es in der Regel eher darum, etwas zu streichen als ein Programm hinzuzufügen.
• Kulturelle Werte, die ausdrücklich mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind, sodass der Wandel eher auf wirtschaftlichen als auf moralischen Gründen beruht

5. Es so integrieren, dass es den Sponsor überdauert

Der Großteil dieser Arbeit geht im zweiten Jahr verloren, wenn der Sponsor das Projekt verlässt. Die Verankerung ist eine Frage der Konzeption: Wem ist das Verhalten zuzuordnen, was verstärkt es und was erscheint auf einem Dashboard, für das jemand verantwortlich ist?

• Ein erstklassiges Netzwerk mit echtem Ansehen, wie wir es bei American Express aufgebaut haben, und nicht etwa eine Kommunikationskaskade
• Tools, Leitfäden und Action Learning, die die neue Arbeitsweise in den tatsächlichen Arbeitsablauf integrieren

So funktioniert ein Projekt zur kulturellen Transformation

1. Diagnose. Führungsgespräche, die Analyse konkreter Entscheidungen und eine Bestandsaufnahme der Entscheidungslatenz auf jeder Ebene. Das Ergebnis ist eine detaillierte Darstellung der Arbeitskultur und der Abweichungen von der erklärten Kultur.
2. Entscheiden Sie sich. Die Verhaltensweisen, die sich ändern müssen, die geschäftlichen Gründe dafür und die Anreize, die dem im Wege stehen. Das Ergebnis ist eine kurze Liste mit den jeweiligen Konsequenzen, kein Wertebekenntnis.
3. Aktivieren. Eine partizipative Einführung, bei der Mitarbeiter aller Ebenen in den Veränderungsprozess eingebunden werden – unterstützt durch Workshops, Tools und ein Netzwerk von Fürsprechern, die die Veränderungen in den Arbeitsalltag umsetzen.
4. Verankerung. Steuerung, Messung und die Änderungen an Anreizen und Prozessen, die dafür sorgen, dass das neue Verhalten auch nach unserem Weggang zur Norm wird.

Ergebnisse des kulturellen Wandels

Cox Automotive: eine einheitliche Unternehmenskultur in einem durch Übernahmen aufgebauten Portfolio

Das rasante Wachstum durch Übernahmen hatte dazu geführt, dass Cox Automotive aus einer Ansammlung unabhängig voneinander agierender Marken bestand, darunter Autotrader, Kelley Blue Book, Manheim und vAuto, denen jedoch gemeinsame Werte oder geschäftsübergreifende Kooperationsmuster fehlten, um die gebündelten Kompetenzen nutzbar zu machen. „ Vivaldi “ konzipierte und leitete ein Programm zur kulturellen Transformation, in dessen Rahmen gemeinsame Werte und die spezifischen Verhaltensweisen definiert wurden, die in allen Geschäftsbereichen von Cox Automotive erwartet werden. Das Programm basierte auf einem partizipativen Ansatz, bei dem Mitarbeiter aller Ebenen in die Definition der von ihnen gewünschten Kultur einbezogen wurden, wobei die kulturellen Werte explizit auf die Geschäftsstrategie abgestimmt wurden. Dadurch entstand eine Bewegung zur Stärkung des Mitarbeiterengagements, die sich über alle Geschäftsbereiche ausbreitete; die geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit verbesserte sich messbar, und das Unternehmen etablierte eine einheitliche kulturelle Identität, die sowohl das organische Wachstum als auch die fortlaufende Integration von Akquisitionen unterstützt. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ die unternehmensweite kulturelle Transformation bei Cox Automotive vorantrieb.

Bayernwerk: Nach jahrelanger Umstrukturierung nun 3.000 Mitarbeiter

Wiederholte Umstrukturierungen innerhalb des E.ON-Konzerns hatten bei den 3.000 Mitarbeitern des Bayernwerks für Unsicherheit gesorgt und den langjährigen Ruf als attraktiver Arbeitgeber geschädigt. „ Vivaldi “ führte ein Programm zur Mitarbeiterbindung durch, das auf Mitgestaltung statt auf einseitiger Kommunikation basierte. Im Rahmen dieses Programms entwickelten mehr als 500 Teilnehmer über 2.000 Ideen für nächste Schritte, und die Kampagne erreichte alle 3.000 Mitarbeiter. Von den Befragten gaben 96 % an, dass sich die Initiative gelohnt habe, und 86 % bewerteten die Workshops als gut oder sehr gut. Die Arbeit wurde mit dem QUEB Employer Branding Award ausgezeichnet. Lesen Sie den vollständigen Bericht: Die Arbeitskultur beim Bayernwerk transformieren.

American Express: Eine kundenorientierte Denkweise, die fest in der Arbeitsweise verankert ist

American Express beauftragte uns damit, eine Methodik, deren Wirksamkeit sich bereits bewährt hatte, in die Arbeitsweise jedes einzelnen Mitarbeiters zu integrieren. Wir begannen mit einer Bedarfsanalyse und sogenannten „Cubicle Anthropologies“, bei denen wir beobachteten, wie die Mitarbeiter ihren Alltag tatsächlich verbrachten, und führten anschließend eine Lückenanalyse anhand der Dimensionen durch, die kundenorientiertes Verhalten definieren. Das Ergebnis war eine „Customer-First“-Philosophie, die in einen Prozess, ein Leitfaden und Werkzeuge umgesetzt wurde, die die Mitarbeiter in ihrer eigenen Arbeit anwenden konnten. Die Umsetzung erfolgte durch Action-Learning-Workshops und mehr als 800 Champions, die auf allen Ebenen und in allen Regionen als Change Agents eingesetzt wurden. Lesen Sie die ganze Geschichte: Aufbau eines kundenorientierten Geschäftssystems bei American Express.

Kultureller Wandel nach Branchen

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um den kulturellen Wandel geht

In den Schriftsätzen, mit denen wir Recht bekommen, tauchen immer wieder drei Gründe auf.

• Kultur wird parallel zur Strategie entwickelt, nicht erst im Anschluss daran. Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, daher sind die von uns definierten Verhaltensweisen an eine geschäftliche Entscheidung geknüpft, die das Unternehmen bereits getroffen hat. Deshalb übersteht diese Arbeit auch eine Budgetprüfung.
• Die Beteiligung ist die Methode, nicht der Kommunikationsplan. Bei Cox Automotive, Bayernwerk und American Express haben die Mitarbeiter, die den Wandel miterleben mussten, dabei mitgestaltet. Programme, die für Mitarbeiter konzipiert wurden, sorgen für die Einhaltung der Vorschriften; Programme, die gemeinsam mit ihnen entwickelt wurden, werden von ihnen angenommen.
• Wir messen die Organisation, nicht die Stimmung. Wie schnell eine Entscheidung voranschreitet und ob sich etwas Wesentliches geändert hat, sind Ergebnisse. Die Engagement-Werte sind eine Eingangsgröße, und wir erfassen beides.

So bewerten Sie einen Berater für kulturelle Transformation

Das sollten Sie jeden auf Ihrer Auswahlliste fragen – auch uns.

• Fragen Sie, was sich am Montag ändern wird. Ein Unternehmen, das keine konkreten Verhaltensweisen für die einzelnen Rollen nennen kann und auch nicht die Anreize aufzeigt, die diese verhindern, verkauft lediglich eine „Werteübung“.
• Fragen Sie, wie sie mit der mittleren Führungsebene umgehen. Programme, die das mittlere Management als bloße Zielgruppe betrachten, scheitern an dieser Stelle. Fragen Sie, was diese Ebene anders machen darf.
• Fragen Sie, was gemessen wird. Engagement-Werte messen die Stimmung. Die Entscheidungslatenz und die Frage, ob das Unternehmen in letzter Zeit wesentliche Änderungen vorgenommen hat, sind Ergebnisse.
• Fragen Sie sich, ob die Unternehmenskultur parallel zur Strategie oder erst im Anschluss daran entwickelt wird. „Erst im Anschluss“ lautet die übliche Antwort, und genau das ist der Grund, warum die meisten dieser Bemühungen hinter den Erwartungen zurückbleiben.
• Fragen Sie nach, wie lange es ihrer Meinung nach dauert. Kultureller Wandel lässt sich in Jahren messen, erste Anzeichen zeigen sich jedoch bereits nach wenigen Monaten. Wer eine schnellere Umsetzung verspricht, will Ihnen nur eine Schulung verkaufen.

Beratungsunternehmen für Kulturwandel, Change-Management-Agentur oder Engagement-Plattform?

Zwei davon werden häufig als Ersatz für das dritte gekauft. Unsere Sichtweise zum organisatorischen Veränderungsmanagement und dazu, was Engagement tatsächlich leisten muss, verdeutlicht, wo die Grenzen der einzelnen Ansätze liegen.

Verwandte Arbeiten

Zu dieser Gruppe gehören vier miteinander verbundene Funktionen.

• Änderungsmanagement wenn eine bestimmte Veränderung umgesetzt werden muss, mit einem definierten Endzustand, anstatt einer dauerhaften Veränderung dessen, was belohnt wird.
• Kulturstrategie wenn es darum geht, welche Kultur die Unternehmensstrategie tatsächlich erfordert, bevor irgendetwas umgesetzt wird.
• Wachstumskultur wenn das Unternehmen das laufende Geschäft gut führen und es gleichzeitig neu erfinden muss, was in jedem Modus eine unterschiedliche Toleranz gegenüber Fehlschlägen erfordert.
• Mitarbeiterengagement wenn das Engagement das äußere Symptom ist und die Ursachen in der Arbeit selbst liegen.

Im Zusammenhang mit dieser Gruppe verändert die Organisationsgestaltung die Struktur, die das Verhalten hervorbringt, während die Transformation der Belegschaft und KI sich mit der Akzeptanz befassen, wenn die Technologie eingeführt wird und niemand sie nutzt. Weiterführende Literatur: Führung im Zeitalter der KI sowie Ella F. Washington über den Aufbau stärkerer Arbeitsplatzkulturen.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „People, Culture & Capabilities“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung zum kulturellen Wandel in den USA und weltweit

Unsere Kulturarbeit wird von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die meisten Programme sind marktübergreifend angelegt, und die Komplexität ist real: Verhalten, das in einem Land Engagement signalisiert, wird in einem anderen als Ungehorsam gewertet; daher führt die Anwendung eines globalen Wertesystems ohne Anpassung zu stillschweigender Nichtbefolgung in den Märkten, in denen es am wenigsten passt. Wir definieren das Verhalten auf der Ebene der Entscheidung und nicht anhand der Geste, da sich diese über Grenzen hinweg überträgt. Die Projekte in Deutschland und der Schweiz werden von unseren Büros in Düsseldorf, Hamburg, München und Zürich aus betreut.