Experimente & Unternehmungen

Bei der Beratung im Bereich Corporate Venturing geht es darum, zu entscheiden, wie viel ein Unternehmen für die Erforschung neuer Ideen ausgibt, welche dieser Ideen zu einem eigenständigen Projekt mit eigenem Team und eigener Wirtschaftlichkeit werden, wie jedes einzelne Projekt finanziert und gesteuert wird und zu welchem Zeitpunkt es eingestellt wird. Seit 1999 berät Vivaldi Unternehmen in den Bereichen Wachstum, Innovation und Aufbau neuer Geschäftsfelder von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus.

Dies ist die Portfolio-Sichtweise. Sie steht über den drei Kompetenzen dieser Gruppe und beantwortet eine andere Frage als jede einzelne von ihnen: nicht, ob eine Idee tragfähig ist, sondern ob die Gesamtheit der Risiken, die ein Unternehmen eingeht, den damit verbundenen Kosten gerecht wird.

• Seit 1999Wachstum, Innovation und Unternehmensstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

• Das Innovationsbudget ist vollständig aufgebraucht, und niemand kann sagen, welcher Teil davon für den Erwerb von Informationen verwendet wurde.
• Die Liste der Pilotprojekte ist seit Jahren gewachsen, und bei fast keinem davon wurde bisher eine Entscheidung über die Einstellung oder die Ausweitung getroffen.
• Ein einziges großes Engagement bindet den Großteil der Mittel, und es gibt keine schriftliche Klausel, die dessen Beendigung vorsehen würde.
• Ein Projekt ist angelaufen, die Muttergesellschaft ist zum Hemmfaktor geworden, und über die Unternehmensführung wurde nie Einigkeit erzielt.
• Der Vorstand hat gefragt, welchen Wert die Innovationsausgaben haben, und die Antwort darauf ist bislang eine Auflistung von Maßnahmen.

Warum die Aufteilung des geerbten Portfolios nicht mehr gilt

Die meisten Innovationsportfolios basieren auf einer Variante der Zielaufteilung: Der Großteil der Anstrengungen fließt in das Kerngeschäft, ein Teil in angrenzende Bereiche und ein winziger Teil in wirklich Neues. Diese Aufteilung war eine sinnvolle Antwort auf eine reale Einschränkung. Die Erkundung war langsam, kostspielig und wurde von Mitarbeitern durchgeführt, die an anderer Stelle benötigt wurden, weshalb Unternehmen sie rationierten.

Die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Bei einem wachsenden Anteil der Fragestellungen sind sowohl die Kosten für die Durchführung eines echten Experiments als auch die Kosten für den Aufbau eines minimal funktionsfähigen Unternehmens gesunken. Wenn die Kosten für die Gewinnung neuer Erkenntnisse sinken, steigt die Anzahl der Dinge, die es zu ergründen gilt. Die Ressourcenverteilung passt sich nicht von selbst an, da es sich hierbei eher um eine Konvention als um eine Berechnung handelt.

Für einen Vorstand stellt sich also nicht die Frage, ob er innovativ sein soll. Die Frage ist vielmehr, ob die derzeitige Mittelzuweisung bewusst gewählt oder übernommen wurde. Nach unserer Erfahrung wurde sie übernommen, und sie hält nach wie vor an einer Beschränkung fest, die inzwischen gelockert wurde.

Ein Vorhaben ist eine Option, kein Plan

Die Finanzwelt verfügt hierfür bereits über eine passendere Terminologie als das Innovationsvokabular. Bei einem Experiment werden Informationen zu einem bekannten Preis erworben. Bei einem Venture-Projekt wird das Recht – jedoch nicht die Verpflichtung – erworben, zu heute festgelegten Kosten an einem zukünftigen Nachfragemarkt teilzunehmen. Das ist eine Option, und sie sollte auch wie eine Option bewertet und geregelt werden.

Das steht im Gegensatz zum üblichen Instinkt. Unsicherheit ist ein Argument dafür, Optionen zu kaufen, und nicht dafür, abzuwarten, bis sich die Lage klärt. Entscheidend ist, dass der Einstieg günstig ist, die Kosten für das Halten der Position gering sind und die Entscheidung, die Option auszuüben oder aufzugeben, bewusst und nicht aus Ermüdung getroffen wird. Unternehmen scheitern daran in zweierlei Hinsicht. Die einen finanzieren eine einzige große Wette ohne Optionen und bezeichnen dies als „Überzeugung“. Die anderen führen Dutzende von Pilotprojekten durch, bei denen nie eine Entscheidung getroffen wird, und nennen dies ein „Portfolio“.

Innerhalb von Unternehmen scheitern Start-ups eher aus Gründen der Unternehmensführung als aus marktbezogenen Gründen.

Bei der Nachbetrachtung wird meist dem Markt die Schuld gegeben. Unserer Erfahrung nach ist jedoch die Muttergesellschaft die häufigere Ursache. Ein Start-up innerhalb eines großen Unternehmens konkurriert um Aufmerksamkeit mit einem Kerngeschäft, das größer, sicherer und im Entscheidungsgremium stärker vertreten ist. Es wird anhand der Kennzahlen des Kerngeschäfts gemessen. Von ihm wird Vorhersehbarkeit erwartet, noch bevor es überhaupt etwas gibt, worüber man Vorhersagen treffen könnte.

Zwei Entscheidungen tragen mehr dazu bei als jeder Accelerator. Die erste betrifft das Spielfeld: den Bereich, in dem dieses Unternehmen tatsächlich die Erlaubnis hat, etwas aufzubauen. Ein Vorhaben außerhalb dieses Bereichs wird ausgedörrt, egal was der Plan vorsieht, weil niemand in der Organisation glaubt, dass es zu ihr gehört. Die zweite Entscheidung betrifft die Entscheidungsbefugnis: Wer darf „Ja“ sagen, ab welcher Schwelle, auf Grundlage welcher Nachweise – und dies muss festgelegt sein, bevor das erste Geld fließt. Projekte scheitern selten an einem schlechten Ergebnis. Sie scheitern, weil niemand die Befugnis hatte, auf ein gutes Ergebnis zu reagieren.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Corporate Venturing umfassen

1. Überprüfung des Innovationsportfolios und der Mittelzuweisung

Eine Bestandsaufnahme aller aktiven Wetten, mit den jeweiligen Betriebskosten und der Frage, für deren Beantwortung sie bezahlt werden. Die meisten Analysen kommen zu demselben Ergebnis: Ein großer Teil der Ausgaben fließt in die Bereitstellung, nicht in Informationen, und ein weiterer Teil fließt in beides nicht, da die Wette keinen Eigentümer mehr hat. Das Ergebnis ist eine von Ihnen gewählte Mittelzuweisung.

2. Zuordnung der Optionen für den Platzbedarf

Wir beginnen auf der Nachfrageseite. Die „Demand Landscape“ zeigt auf, wo sich die zukünftige Nachfrage konzentrieren wird, und die wertvollen Bereiche erstrecken sich in der Regel über die Kategorien hinweg, nach denen sich etablierte Unternehmen organisieren. Die Beherrschung eines Nachfragebereichs anstelle einer Kategorie ist der Grund, warum ein Start-up innerhalb eines großen Unternehmens überhaupt einen strukturellen Vorteil hat, und genau hier lohnt es sich, eine Option zu halten.

3. Finanzierungsmodell und Meilensteine

Jede Wette ist mit Einstiegskosten, Haltekosten und einem Zeitpunkt verbunden, zu dem weiteres Kapital freigegeben wird. Die Finanzierung eines Vorhabens wie eines Projekts dient der Finanzierung eines Plans. Die Finanzierung wie bei einer Option dient der Finanzierung des nächsten Belegs, was mit geringeren Kosten und einer schnelleren Entscheidung verbunden ist.

4. Unternehmensführung und Entscheidungsrechte

Wer entscheidet, auf welcher Grundlage, ab welchem Schwellenwert und was darf das Unternehmen tun, ohne um Erlaubnis zu fragen? Wir halten dies fest, bevor das Portfolio anläuft, denn eine nach einem Ergebnis vereinbarte Governance ist eine Governance, die von denjenigen verfasst wurde, denen das Ergebnis gefallen hat.

5. Ausschlusskriterien und Häufigkeit der Portfolioüberprüfung

Jede Wette ist mit einer festgelegten Bedingung verbunden, die sie ungültig machen würde, sowie mit den entsprechenden Nachweisen, die dies belegen – beides wird bei der Finanzierung vereinbart. Im Rahmen eines regelmäßigen Überprüfungszyklus werden Wetten, die diese Bedingung erfüllen, dann aus dem Portfolio genommen und das Geld umgeschichtet, sodass das Portfolio seine Struktur beibehält, anstatt sich anzuhäufen.

So funktioniert ein Engagement im Venture-Portfolio

1. Übersicht. Jede aktive Wette, ihre Betriebskosten, ihr Eigentümer und die Frage, für deren Beantwortung sie bezahlt wird. Das Ergebnis ist ein ehrliches Bild davon, wie viel der Ausgaben für den Erwerb von Informationen aufgewendet wird und wofür der Rest stattdessen verwendet wird.
2. Preis. Einstiegskosten, Haltekosten und die Argumente, die die nächste Tranche rechtfertigen würden – Wette für Wette. Das Ergebnis ist ein Portfolio mit fundierten wirtschaftlichen Grundlagen und nicht etwa eine Pipeline, die nur auf Begeisterung basiert.
3. Regeln. Entscheidungsbefugnisse, Finanzierungsschwellen und Kriterien für den Abbruch des Projekts müssen schriftlich festgehalten und mit der Finanzabteilung abgestimmt werden, bevor weitere Mittel bereitgestellt werden. Das Ergebnis ist ein Projektträger, der „Ja“ sagen kann, und eine Bedingung, die ein „Nein“ zulässt.
4. Rückblick. Ein Prozess, bei dem Wetten auf der Grundlage ihrer angegebenen Bedingungen aufgelöst und das Kapital neu zugewiesen wird. Das Ergebnis ist ein Portfolio, das Ihr Unternehmen ohne unsere Mitwirkung verwalten kann.

Eine erste Portfolioüberprüfung dauert in der Regel eher Wochen als Monate, da der schwierige Teil darin besteht, eine Einigung zu erzielen, und nicht in der Analyse selbst. Wie lange die Projekte selbst laufen, hängt von der Entscheidung ab, auf die der Vorstand wartet, und nicht von einer festgelegten Programmdauer.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ im Bereich Corporate Venturing entscheiden

Wir betrachten Unternehmensbeteiligungen eher aus der Perspektive der Nachfrageseite als aus der der Technologie. Anhand der „Nachfragelandschaft“ ermitteln wir die Bereiche, in denen es sich lohnt, eine Option zu halten, und anhand des „Compound Economic Profit Loop“ begründen wir den Wert dieser Option: Nachfrage, Gewinnchancen, Preis und Volumen im Verhältnis zur Kapitalintensität, Renditen über den Kapitalkosten sowie das vom Markt darauf angewandte Bewertungsmultiplikator. Das ist der Unterschied zwischen einem Beteiligungsportfolio und einem Forschungsbudget. Ein Forschungsbudget ist ein Kostenposten, den die „ CFO “ in Kauf nimmt. Ein Portfolio ist ein Anspruch auf zukünftigen wirtschaftlichen Gewinn mit festgelegten Haltekosten.

Auch was die Muttergesellschaft angeht, sind wir realistisch. Die meisten Ursachen für das Scheitern eines Corporate-Venture-Projekts sind interner Natur, daher ist die Arbeit an der Unternehmensführung kein Anhang zur Strategie, sondern macht den Großteil der Arbeit aus. „ Vivaldi “ beschäftigt sich seit 1999 mit diesem Thema, und das dahinterstehende Unternehmen ist dasselbe, das auch die „Demand Landscape“ und die „ Interaction Field “ entwickelt hat. Hier können Sie mehr über uns erfahren.

So bewerten Sie einen Berater für Corporate Venturing

• Fragen Sie, nach welchen Kriterien entschieden wird, welche Projekte nicht gefördert werden. Ein Unternehmen, das darauf keine Antwort hat, wird eher Ihre Pipeline als Ihr Portfolio vergrößern.
• Fragen Sie, was vor der Einzahlung des ersten Einsatzes schriftlich festgehalten wird und wer dies unterzeichnet. Einstiegskosten, Entscheidungsrecht und Ausstiegsregel – oder Governance aus dem Gedächtnis.
• Fragen Sie, wie sie den Wert eines Vorhabens beziffern. Wenn es sich bei dem Modell eher um eine Umsatzprognose als um eine Option handelt, wird die Zahl zwar überzeugend, aber falsch sein.
• Fragen Sie, ob sie mit Ihrem CFO zusammenarbeiten werden. Eine Venture-Governance, der die Finanzabteilung nicht zugestimmt hat, übersteht das erste schlechte Quartal nicht.
• Fragen Sie nach, was sie Ihnen übergeben. Ein Portfolio, das Ihre eigenen Mitarbeiter verwalten, oder eine Dienstleistung mit vierteljährlicher Rechnungsstellung.

Beratung im Bereich Corporate Venturing vs. Corporate-VC-Fonds vs. Venture Studio?

Die drei Funktionen in dieser Gruppe

Drei Funktionen übernehmen die Arbeit unterhalb dieser Seite, wobei jede eine andere Frage beantwortet.

• Experimentieren im Geschäftsleben bestimmt die Vorgehensweise: Welche Annahme soll zuerst überprüft werden, wie wird der Test gestaltet, welche Beweise würden die Frage klären und was gilt als Ergebnis.
• Venture Design bestimmt das Geschäft: wen es bedient, was es berechnet, warum dieses Unternehmen und nicht ein anderes und welche Annahme das Modell zum Scheitern bringen würde.
• Unternehmensinteresantes Venture-Building ist für den Aufbau verantwortlich: ein Start-up innerhalb eines Mutterunternehmens zu gründen, das ursprünglich nicht dafür ausgelegt war, ein solches zu beherbergen, und es lange genug am Leben zu erhalten, bis es Ergebnisse liefert.

Diese Unterscheidung ist wichtig, wenn es darum geht, zu entscheiden, wo man ansetzen soll. Wenn es darum geht, ob die Idee tragfähig ist, handelt es sich um Experimentieren. Wenn sie tragfähig ist und ein entsprechendes Geschäftsmodell benötigt, handelt es sich um Venture Design. Wenn das Unternehmen bereits existiert und das Problem in der Organisation liegt, handelt es sich um Corporate Venture Building. Diese Seite befasst sich mit allen drei Bereichen: Wie viel sollte man überhaupt in die Erkundung investieren, welche Projekte lohnen sich als Ganzes und wann sollte jedes einzelne beendet werden?

Diese Gruppe ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Marketingstrategie und -beschleunigung “ und gehört neben den Bereichen „Markenbeschleunigung“ und „Service-Design“ dazu.

Beratung im Bereich Corporate Venturing in den USA und weltweit

Wir arbeiten mit Unternehmen in den USA, Europa, Asien und Lateinamerika zusammen – von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus –, und die meisten Venture-Portfolios, die wir prüfen, sind grenzüberschreitend, noch bevor jemand sie so bezeichnet. Die Frage nach dem Portfolio lässt sich gut übertragen. Wo eine Investition finanziert werden kann, wer sie genehmigen darf und wie schnell ein Verlust verbucht werden kann, wird vor Ort festgelegt; daher erfolgt die Governance-Arbeit unter Einbeziehung der jeweiligen Märkte und nicht so, dass die Vorgaben in einer Zentrale verfasst und anschließend übersetzt werden.