Strategieberatung im Bereich Erfahrung

Strategieberatung im Bereich Kundenerlebnis besteht darin, zu entscheiden, welche Kundeninteraktionen ein Unternehmen aufbauen sollte, wer sonst noch daran beteiligt ist, was jede einzelne Interaktion für die nächste hinterlässt und wie das gesamte System in finanzieller Hinsicht bewertet wird. Sie steht über dem Experience Design, das erst dann beginnt, wenn diese Entscheidungen getroffen wurden. „ Vivaldi “ führt diese Arbeit seit 1999 durch, unter anderem für Unternehmen wie Takeda, Schindler und PPG.

Diese Seite dient als zentrale Anlaufstelle für die Gruppe: Warum verbessern die meisten Experience-Programme zwar einzelne Momente, ohne jedoch das Geschäft insgesamt zu verbessern? Was umfasst die Arbeit? Wie lässt sich ein Unternehmen beurteilen, das sich damit befasst? Und mit welcher unserer vier Kompetenzen sollte man beginnen? Sie richtet sich an Unternehmen, die bereits die „ Customer Journey “ kartiert, offensichtliche Reibungspunkte beseitigt und festgestellt haben, dass sich die Kennzahlen kaum verändert haben. Die Gruppe ist Teil unseres Bereichs für Marken, Innovation und Kundenerlebnis.

• Seit 1999Marken-, Innovations- und Erlebnisstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Niemand fragt nach einer Strategie für das Kundenerlebnis. Man fragt nach einer Zahl, die sich nicht verändert. Dies sind die fünf Situationen, die wir am häufigsten hören:

• Die Bewertungen stiegen, die wirtschaftlichen Ergebnisse jedoch nicht. Die Kennzahlen zu Zufriedenheit und Einsatzbereitschaft verbesserten sich, die Abwanderungsrate und die Preisrealisierung hingegen nicht, und der Vorstand hat begonnen, sich zu fragen, was das Programm eigentlich gebracht hat.
• Die Journey Map ist fertig, und niemand weiß, was man damit anfangen soll. Sie haben die Schwachstellen und die nach Priorität geordnete Liste der Abhilfemaßnahmen. Was Ihnen fehlt, ist eine Entscheidung darüber, welche Abschnitte des Weges überhaupt vorhanden sein sollten.
• Der Großteil der Kundenerfahrung findet außerhalb Ihres Unternehmens statt. Partner, Wiederverkäufer, Marktplätze, Communities und mittlerweile auch Models übernehmen diese Rolle für Sie, während Ihr Plan lediglich die Kanäle abdeckt, die Ihnen gehören.
• Nach einer Übernahme laufen zwei Erfahrungsmodelle parallel. Keines der beiden kann das andere integrieren, und die Entscheidung für eines davon allein aufgrund der Mitarbeiterzahl ist keine Strategie.
• Das Nutzererlebnis steht kurz davor, adaptiv zu werden, und die Frage ist noch nicht geklärt. Personalisierung und Agenten werden in einem System aktiviert, über dessen Ausgestaltung sich noch niemand geeinigt hat.

Der Käufer ist in der Regel ein Chief Customer Officer, CMO, COO oder Chief Digital Officer. Die Rolle des „ CFO “ ist wichtiger, als die meisten Unternehmen zugeben: Ein Investitionsvorhaben im Bereich Kundenerlebnis, das nur von der Kundenabteilung unterzeichnet wird, wird die nächste Haushaltsrunde nicht überstehen.

Warum die meisten Erfahrungswerte dazu führen, dass sich das Geschäft nicht mehr verbessert

Das Standardprogramm besteht aus einer Journey Map, einer Auflistung von Schwachstellen und einer nach Prioritäten geordneten Liste von Abhilfemaßnahmen. Das ist eine vernünftige Diagnose, aber eine schlechte Strategie, da sie das Besteht optimiert, anstatt zu fragen, was eigentlich vorhanden sein sollte. Drei Fehler wiederholen sich.

• Der Moment wird gestaltet, der Weg hingegen nicht. Ein Team bringt einen besseren Onboarding-Ablauf auf den Markt. Nichts an diesem Ablauf ändert etwas daran, was das Unternehmen weiß, anbietet oder als Nächstes entwickelt. Die Verbesserung ist real, summiert sich aber nicht. Wir haben diese Argumentation ausführlicher dargelegt in dem Beitrag „Warum die Customer Journey die falsche Analyseeinheit ist“.
• Das Kundenerlebnis beschränkt sich auf den Bereich, den das Unternehmen selbst kontrolliert. Kunden erleben eine Marke über Partner, Wiederverkäufer, Bewertungsportale, Communities und Models hinweg, die im Namen des Unternehmens Fragen beantworten. Eine auf eigene Kontaktpunkte beschränkte Erlebnisstrategie gestaltet nur einen Bruchteil des tatsächlichen Kundenerlebnisses.
• Konsistenz wird mit Kohärenz verwechselt. Alle Kanäle vermitteln dieselbe Botschaft in derselben Schriftart, doch das Angebot ist nach wie vor nicht überzeugend genug. Die Überprüfung der Konsistenz ist kostengünstig, weshalb sie still und leise zum Ziel wird.

Hinter all diesen drei Punkten verbirgt sich ein Messproblem. Die Zufriedenheitsindizes steigen, der Multiplikator jedoch nicht, da kein Zusammenhang zwischen Investitionen in das Kundenerlebnis und der Preissetzungsmacht, der Kundenbindungsqualität oder den Akquisitionskosten besteht. Ausgaben für die Marke werden in der Sprache des Marketings diskutiert und in der Sprache der Finanzwelt bewertet – und genau dasselbe Problem besteht auch bei den Ausgaben für das Kundenerlebnis.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Erfahrungsstrategie-Beratung umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Für die meisten Aufträge sind zwei oder drei davon erforderlich, und die Diagnose entscheidet, welche das sind – je nachdem, ob es sich bei der Einschränkung um Auswahl, Zusammensetzung, Begrenzung oder Nachweis handelt.

1. Entscheiden, welche Interaktionen lohnenswert sind

Nicht jeder Kontaktpunkt ist eine Investition wert, und wenn man sie alle gleich behandelt, werden die Budgets so verteilt, dass sich nichts ändert. Wir gehen von den Aktivitäten aus, die Kunden bereits ausführen wollen – in ihrer Sprache und nicht in Ihren Trichterphasen –, und testen dann, an welchen davon die Marke mitwirken darf. Am Ende erhalten Sie eine kurze Liste von Interaktionen, bei denen Sie sich deutlich von den Alternativen abheben können, sowie eine konkrete Liste derjenigen, für deren Verbesserung Sie keine Mittel mehr aufwenden werden.

2. Den Rückkopplungspfad gestalten, nicht nur den Moment

Dies ist der Teil, der in der Praxis meist außer Acht gelassen wird – und der sich immer weiter verstärkt. Wir legen fest, was jede Interaktion hervorbringt – seien es Daten, ein Signal, eine Beziehung oder ein Grund für einen erneuten Besuch – und wie dieses Ergebnis die nächste Interaktion beeinflusst. Die Schleife wird in der Regel zwischen einem kundenorientierten Team und einem System unterbrochen, für das niemand verantwortlich ist – was letztlich eine Frage der Verantwortlichkeit ist, die sich hinter technologischen Aspekten verbirgt.

3. Das Feld über das hinaus erweitern, was man selbst kontrollieren kann

Wir betrachten Partner, Marktplätze, Communities und Wiederverkäufer als Akteure mit eigenen Anreizen und nicht als zu verwaltende Kanäle, und wir legen die Regeln fest, die es ihnen ermöglichen, auf der Kundenerfahrung aufzubauen, ohne diese zu beeinträchtigen. Dazu gehören auch die KI-Systeme, die Ihre Marke mittlerweile beschreiben, vergleichen und empfehlen, ohne Sie danach zu fragen – ein Argument, das in dem Artikel „Wie KI die Marktlogik verändert und nicht nur die Entdeckung“ dargelegt wird. Die Methode heißt „ interaction field “: Erfahren Sie, wie Interaktionsfelder die Kundenbindung neu definieren.

4. Aufbau des Mess- und Finanzierungssystems

Die Erfahrung mit Investitionen muss eher an die Kundenbindungsqualität, die Preissetzungsmacht und die Akquisitionskosten geknüpft sein als an einen Zufriedenheitsindex, wobei es eine kleine Anzahl von Frühindikatoren gibt, die die operativen Teams wöchentlich beeinflussen können. Wir mussten dieses Argument bereits zuvor für Marken vorbringen. Unsere Studie „2026“ über 24 Jahre Börsendaten ergab, dass ein Portfolio der stärksten globalen Marken den S&P 500 von 2001 bis 2024 um 3,7 Prozentpunkte pro Jahr übertraf und dass aus einem investierten Dollar 15,85 Dollar wurden, gegenüber 7,03 Dollar im Index. Die Unternehmen, denen dies nicht gelang, hatten keine schwächeren Marken. Sie verwalteten ihre Marken außerhalb der Kapitalallokation – genau dort, wo nach wie vor der Großteil der Budgets für Markenerfahrung angesiedelt ist.

5. Im zweiten Jahr jemanden damit beauftragen

Erfahrungssysteme verschlechtern sich unbemerkt. Wir definieren das Betriebsmodell, die Entscheidungsbefugnisse und die Steuerungsmechanismen, die für Kohärenz vor Ort sorgen, sobald wir das Projekt verlassen haben – einschließlich der Frage, wer entscheidet, wenn ein Partner, ein Produktteam und ein Serviceteam dieselbe Interaktion für unterschiedliche Zwecke nutzen möchten.

So funktioniert ein Projekt zur Entwicklung einer Experience-Strategie

1. Diagnose. Kundenforschung in der Sprache der Aktivitäten, die die Nutzer ausführen möchten, eine Überprüfung der aktuellen Customer Journey sowie eine Analyse dessen, was jede Interaktion derzeit bewirkt und wohin diese Ergebnisse fließen.
2. Entscheiden Sie sich. Welche Interaktionen sind es wert, ausgebaut zu werden, in welche sollten Sie nicht mehr investieren, und welche Akteure außerhalb Ihrer eigenen Kanäle gehören in diesen Bereich? Das Ergebnis ist eine Reihe von Entscheidungen, bei denen die Ausschlüsse schriftlich festgehalten werden.
3. Entwicklung. Der Feedback-Pfad, das dahinterstehende Daten- und Signalmodell, die Messgröße, die eine Verbindung zur Kundenbindung, zur Preisrealisierung und zu den Akquisitionskosten herstellt, sowie die Gestaltungsvorgaben für die einzelnen Momente.
4. Einbindung. Betriebsmodell, Entscheidungsbefugnisse, Governance und die Frühindikatoren – damit Ihr Unternehmen den Außendienst auch ohne uns betreiben kann.

Die Entscheidung, welche Interaktionen von Bedeutung sind, und die Konzeption des Feldes dauern in der Regel etwa ein Quartal. Der Aufbau des Feedback-Pfads und der Messung nimmt mehr Zeit in Anspruch und hängt stärker davon ab, wer Eigentümer der Daten ist, als von der eigentlichen Konzeption.

Ergebnisse der Strategie in der Praxis

Takeda: Sechs Orte, an denen man Patienten begegnet – eher auf dem Weg dorthin als in der Pipeline

Takeda wünschte sich marktnahe Lösungen für Teile seines Markenportfolios, gestützt auf eine führende Position in den jeweiligen Kategorien. „ Vivaldi “ analysierte den Patientenweg aus kultureller, branchenbezogener und verbraucherorientierter Perspektive und schuf dabei eine ganzheitliche Sicht auf die Erfahrungen und Erwartungen der Patienten. Dabei wurden sechs Chancenbereiche identifiziert, in denen Takeda eine Rolle im zukünftigen Leben der Patienten spielen könnte. Das Ergebnis dieser Arbeit war ein Modell für das Patientenökosystem, ein Kategorie-Playbook und ein Leitbild sowie ein übergeordneter Zweck: Patienten zu ermöglichen, ein erfülltes und gesundes Leben zu führen. Lesen Sie die Fallstudie zu Takeda.

Schindler: Ein Wertversprechen, das beide Geschäftsbereiche umsetzen könnten

Nachdem zwei ähnliche Projekte gescheitert waren, benötigte Schindler ein einheitliches globales Wertversprechen sowohl für bestehende als auch für neue Anlagen. „ Vivaldi “ untersuchte das aktuelle Wertversprechen von innen nach außen und von außen nach innen und stellte fest, dass Schindler sich eher auf „Hygienefaktoren“ als auf relevante Kundennutzenfaktoren positionierte. Es wurden zwölf Plattformen entwickelt, drei davon eingehend geprüft und eine ausgewählt: „Schindler. Ihre erste Wahl.“ Damit einher ging eine kundenorientierte, globale Namensstruktur für Dienstleistungen, die die Komplexität reduzierte und den Kunden die Orientierung im Dienstleistungsportfolio erleichterte. Beides wurde vom CEO, dem Führungsteam und dem Vorstand genehmigt, und die neue Dienstleistungsbezeichnung wurde 2015 eingeführt. Lesen Sie die Fallstudie zu Schindler.

PPG: Ein neu gestaltetes Einkaufserlebnis in über 600 Filialen

PPG beauftragte „ Vivaldi “ damit, das Markenimage seiner über 600 Fachgeschäfte für Farben in den USA zu überarbeiten und an jedem Kontaktpunkt eine einheitliche Markenbotschaft zu vermitteln. Die Arbeit begann mit Geschäftsanalysen, „Customer First“-Interviews von „ Vivaldi“ sowie visuellen Audits. Anschließend wurde eine mobile App entwickelt, mit der Filialmitarbeiter zur Überprüfung aller über 600 Standorte beitragen konnten – was eine modulare Einführung in dieser Größenordnung erst möglich machte. „ Vivaldi “ betreute die Fertigung und Installation der Beschilderung und organisierte die regionale Markteinführung. Die Einführung führte zu einem neu motivierten Vertriebsteam und einem verbesserten Kundenerlebnis, einschließlich vergrößerter Verkaufsflächen, kundenfreundlicher Service-Theken und fortschrittlicher Tools zur Farbauswahl. Lesen Sie die PPG-Fallstudie.

Wo soll man anfangen: Die vier Kompetenzen in dieser Gruppe

Vier Kompetenzen, von denen jede eine andere Frage beantwortet. Die meisten Projekte beginnen mit einer davon.

• Strategie für das Kundenökosystem und Gestaltung von „ Interaction Field “ Wenn es darum geht, wie Kunden, Partner und Mitarbeiter gegenseitig Wert schaffen und wie man dieses System gezielt gestalten kann.
• Direct-to-Consumer (DTC) und adaptive E-Commerce-Strategie wenn die Herausforderung darin besteht, die Kundenbeziehung direkt zu pflegen, anstatt über Zwischenhändler, die die Daten verwalten.
• Wachstumsstrategie für das Marktplatz-Ökosystem wenn das Unternehmen zu einem Ort wird, an dem andere Geschäfte tätigen, und dafür sicherstellt, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die Unternehmensführung entsprechend funktionieren.
• User Experience (UX)-Design wenn die Entscheidungen bereits getroffen sind und es darum geht, wie ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Benutzeroberfläche konkret funktionieren soll.

Verwandte Arbeitsbereiche finden sich an anderer Stelle innerhalb des Unternehmens: „Customer Journey “-Mapping, wenn der aktuelle Ablauf dokumentiert werden muss, bevor er neu gestaltet wird; Service-Design, wenn die Abläufe hinter dem Schalter die Rahmenbedingungen vorgeben; und Markenstrategie, wenn noch unklar ist, welche Bedeutung das Erlebnis haben soll.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Erlebnisstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

• Wir gestalten Felder, keine Trichter. Das „ Interaction Field “, verfasst von unserem Gründer Erich Joachimsthaler, ist die Methode, auf der diese Gruppe basiert: Systeme, in denen Kunden, Mitarbeiter, Partner und Vorbilder gegenseitig Wert schaffen.
• Wir messen dies in der Währung des „ CFO“. Dabei geht es um Kundenbindung, Preisrealisierung und Akquisitionskosten, wobei die Zuordnung bereits während des Mandats erfolgt und nicht erst im Nachhinein versprochen wird.
• Wir haben das im operativen Maßstab umgesetzt. Bei PPG wurden über 600 Filialen geprüft, umgestaltet und neu eingerichtet – und das ganz ohne eine einzige Folie zum Thema Einkaufserlebnis.
• Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Das Unternehmen, das die Interaktionen festlegt, gestaltet sie auch selbst, sodass bei der Übergabe nichts verloren geht.
• Unabhängig anerkannt. Die „WirtschaftsWoche“ hat „ Vivaldi “ im Rahmen ihrer „Best of Consulting“-Auszeichnung bereits fünfmal als eine der führenden Beratungsgesellschaften im Bereich Strategie und Innovation ausgezeichnet.

Wie man einen Berater für Kundenerlebnisstrategien bewertet

Das sollten Sie bei jedem auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns. Falls Sie diese Auswahlliste noch zusammenstellen, finden Sie in unserem Leitfaden zu den zehn besten Beratungsunternehmen für Kundenerlebnisse im Bereich der CX-Strategie für Großunternehmen eine Übersicht darüber, wer welche Leistungen anbietet.

• Fragen Sie, was passiert, nachdem der Moment verbessert wurde. Wenn die Antwort eine bessere Interaktion beschreibt und nicht, worauf diese Interaktion zurückzuführen ist, kaufen Sie Design – was ein legitimer Kauf ist, aber ein anderer.
• Fragen Sie, wo die Grenze dieser Erfahrung verläuft. Ein Unternehmen, das sich ausschließlich auf eigene Kanäle beschränkt, wird einen Plan erstellen, der genau bis zu dem Punkt funktioniert, an dem ein Kunde einen Dritten nach Ihnen fragt.
• Fragen Sie, wie diese gemessen werden sollen. Zufriedenheits- und Aufwandswerte sind Eingabegrößen. Kundenbindung, Preisrealisierung und Akquisitionskosten sind die Kennzahlen, anhand derer ein Vorstand die Mittel zuweisen kann.
• Fragen Sie im zweiten Jahr nach, wer das System betreibt. Wenn das Betriebsmodell, die Entscheidungsbefugnisse und die Rückkopplungswege nicht Teil des Lieferumfangs sind, wird das System unter Ihrer Verantwortung an Leistungsfähigkeit einbüßen.
• Fragen Sie, wovon sie Ihnen abraten würden, es zu entwickeln. Jedes Unternehmen, das jeden Berührungspunkt für investitionswürdig hält, hat keine Prioritäten gesetzt, sondern lediglich eine Bestandsaufnahme vorgenommen.

Strategieberatung, CX-Agentur oder Experience-Design-Studio?

Die drei werden oft gemeinsam in die engere Wahl gezogen und erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Die entscheidende Frage ist, welche Entscheidung Sie treffen müssen.

Erfahrung in der Strategieberatung in den USA und weltweit

Vivaldi hat seinen Hauptsitz in New York und unterhält eine zweite Niederlassung in Los Angeles. Außerhalb der USA sind unsere Teams in London, Zürich, München, Hamburg, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires und Lima tätig. Erfahren Sie mehr darüber, wer di Vivaldi -Gruppe ist und wie wir arbeiten.