Segmentierung und Zielgruppenansprache

Bei der Beratung zur Marktsegmentierung geht es darum, einen Markt in Gruppen mit unterschiedlichem Verhalten zu unterteilen, das Umsatzvolumen jeder einzelnen Gruppe zu ermitteln und anschließend zu entscheiden, auf welche Gruppen sich ein Unternehmen ausrichten wird, um dort erfolgreich zu sein. Die Aufteilung ist der einfachere Teil. Bei der Entscheidung scheitern die meisten Programme, weshalb so viele Segmentierungen lediglich als Präsentation enden, anstatt zu einer Umverteilung der finanziellen Mittel zu führen. Seit 1999 entwickelt Vivaldi Segmentierungen auf der Grundlage von Nachfragesituationen statt demografischer Daten, unter anderem für Unternehmen wie Western Union, Vodafone und McGraw-Hill.

• Seit 1999Nachfrage, Segmentierung und Zielgruppenstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Bei den meisten Segmentierungen geht es darum, wer die Kunden sind

Bei einer herkömmlichen Segmentierung werden Personen nach Merkmalen sortiert: Alter, Einkommen, Region, Firmografie, Einstellungen, manchmal auch nach einem Persönlichkeitsmerkmal. Das Ergebnis ist eine Reihe benannter Gruppen mit Fotos und Zitaten. Diese Segmentierung ist in der Regel zutreffend, aber auch wenig aussagekräftig, da sie einem Unternehmen keine Anhaltspunkte dafür liefert, was es entwickeln, was es kommunizieren oder wofür es Geld ausgeben soll.

Menschen kaufen nicht danach, wer sie sind. Sie kaufen danach, was sie erreichen wollen, und ein und dieselbe Person wechselt innerhalb einer einzigen Woche zwischen mehreren dieser Situationen hin und her. Ein demografisches Segment unterteilt den Markt nach dem Käufer. Ein Nachfrageräum unterteilt ihn nach dem Anlass, der Aufgabe und dem Kontext, in dem eine Entscheidung tatsächlich getroffen wird.

Genau dieser Unterschied ist das zentrale Thema dieser Seite, und er ist der Grund dafür, dass eine Segmentierung methodisch einwandfrei und gleichzeitig wirtschaftlich nutzlos sein kann.

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Aufträge für Segmentierungs- und Targeting-Maßnahmen werden in der Regel von einem CMO, einem Chief Strategy Officer oder einem Leiter der Marktforschung vergeben. Der Auslöser ist so gut wie nie der Planungskalender. Es ist einer der folgenden Gründe.

• Das Wachstum hat sich abgeflacht, während der Marktanteil der Kategorie stabil geblieben ist. Diese Kombination deutet in der Regel darauf hin, dass die Kategorie korrekt zugeordnet wurde und sich die Nachfrage außerhalb der ihr zugewiesenen Grenzen verlagert hat.
• Die bestehende Segmentierung ist vier Jahre alt und wird von niemandem mehr genutzt. Sie befindet sich in einer Präsentation, der Medienplan basiert auf etwas anderem, und das Vertriebsteam hat die Segmentbezeichnungen noch nie gehört.
• Marketing und Finanzabteilung können sich nicht darauf einigen, wofür die Mittel ausgegeben werden sollen. Segmente ohne Umsatzzahlen verlieren jede Diskussion, an der sie teilnehmen, sodass das Budget standardmäßig auf dem Vorjahresniveau plus oder minus ein paar Prozentpunkte festgesetzt wird.
• Ein neues Produkt braucht eine Zielgruppe, und dem Unternehmen steht lediglich eine demografische Gruppe zur Verfügung. Produktteams können für eine bestimmte Situation entwickeln. Sie können nicht für eine Altersgruppe entwickeln.
• Auch die Wettbewerber kommen zu denselben Schlussfolgerungen. Alle, die auf der Grundlage derselben gekauften demografischen Karte arbeiten, identifizieren dasselbe attraktive Segment und konkurrieren dann innerhalb dieses Segments um die Umsetzung.

Warum die demografische Segmentierung keinen Einfluss darauf hat, wohin das Geld fließt

Der Einwand lautet nicht, dass demografische oder einstellungsbezogene Analysen falsch sind. Der Einwand ist vielmehr, dass sie eine Frage beantworten, auf die niemand reagieren muss. Vier konkrete Mängel tauchen immer wieder in den Segmentierungen auf, die wir ersetzen sollen.

• Demografische Segmente sind stabil und wenig aussagekräftig. Sie verändern sich kaum, was die Planung erleichtert, erklären aber nur sehr wenig davon, wofür sich die Menschen tatsächlich entscheiden.
• Einstellungscluster halten einer Medienplanung nicht stand. Wenn ein Segment nicht auf andere Weise ausgemacht, erreicht oder angesprochen werden kann, handelt es sich eher um eine Beschreibung als um eine Zielgruppe.
• Die Segmentierung und die Gewinn- und Verlustrechnung stimmen nicht überein. Ein Segment, dessen Umsatzvolumen nicht beziffert werden kann, lässt sich nicht priorisieren, und alles, was nicht priorisiert werden kann, wird zuletzt finanziert.
• Nichts daran ist exklusiv. Eine Karte, die auf Daten basiert, die jeder Wettbewerber erwerben kann, liefert Schlussfolgerungen, zu denen jeder Wettbewerber gelangen kann.

Nachfragebereiche liegen näher am Entscheidungsmechanismus, wodurch sie schwerer zu kopieren und als Grundlage für die Produktentwicklung nützlicher sind. Das ist auch der Grund, warum die Debatte um die Marktdurchdringung im Marketing diese Frage nicht klärt und warum bei der Verlagerung von der Auffälligkeit hin zu Kategorie-Einstiegspunkten etwas auf der Strecke geblieben ist.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Marktsegmentierung umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen alle fünf zum Einsatz, und ein Unternehmen, das bereits über eine aussagekräftige Segmentierung verfügt, benötigt oft nur die letzten beiden.

1. Forschung zur Segmentierung von Nachfrage und Markt

Wir gehen von den Situationen aus, in denen Menschen eine Entscheidung treffen, und beschreiben dann, wer in den einzelnen Situationen auftritt.

• Die Aktivität, der Anlass und die Aufgabe, die die Auswahl bestimmen, beschrieben in der Sprache des Kunden selbst und nicht in der Sprache der Kategorien
• Qualitative Untersuchungen zur Ermittlung der tatsächlichen Unterschiede, gefolgt von einer quantitativen Studie zu deren Validierung und Quantifizierung
• Demografische und firmografische Daten werden als Beschreibungsmerkmale eines Raums betrachtet und nicht als die ihn definierenden Basisvariablen
• Ein Überblick darüber, welche Räume umkämpft sind, welche unterversorgt sind und wohin sich die Nachfrage verlagert

2. Definition der Nachfragesituation

Ein Bedarfsbereich ist nur dann nutzbar, wenn er so genau definiert ist, dass zwei Personen in unterschiedlichen Funktionen denselben Kunden demselben Bereich zuordnen würden.

• Die Randbedingungen jedes Raums: Was gilt als Teil dieses Raums und was ist der angrenzende Raum?
• Die Wettbewerbsgruppe pro Standort, die häufig nicht mit der Wettbewerbsgruppe übereinstimmt, die das Unternehmen beobachtet, da Substitution eher situationsabhängig als kategorieabhängig erfolgt
• Die Zugänge zu den einzelnen Räumen und die Sprache, die Kunden verwenden, wenn sie sich darin aufhalten

3. Segmentwirtschaftlichkeit

Jeder Bereich muss eine Nummer haben, sonst übersteht die Aufteilung nicht schon die erste Haushaltssitzung.

• Aktuelle Einnahmen, potenzielle Nachfrage und Wachstumsrate pro Fläche – so aufbereitet, dass die Finanzabteilung die Methode hinterfragen kann
• Kosten für die Kundenbetreuung und Kundenakquise nach Standort, da der größte Standort selten der rentabelste ist, den man anstreben sollte
• Der aktuelle Anteil des Unternehmens in den einzelnen Segmenten – diese Erkenntnis sorgt in der Regel für eine Wende in der Diskussion, da der Marktanteil in einer Kategorie und der Anteil an einem Nachfragesegment nicht dasselbe Maß sind

4. Zielgruppenansprache und Spielorte

Eine Segmentierung, die nichts eingrenzt, hat ihren Zweck verfehlt. Die Zielgruppenauswahl ist die entscheidende Entscheidung, und sie ist der Schritt, der unter den Tisch fällt, wenn er nicht schriftlich festgehalten wird.

5. Aktivierung und Zuordnung

Segmentierung ist sinnlos, wenn niemand darauf reagieren kann – was fast immer eher ein Datenproblem als ein Strategieproblem ist.

• Regeln, die einen tatsächlichen Kunden oder Interessenten anhand von Daten, über die das Unternehmen bereits verfügt, einem Raum zuordnen – und nicht anhand von Daten, die erst durch eine Umfrage erhoben werden müssten
• Die Aussagen zu Angebot, Preisgestaltung und Vertriebskanälen werden pro Fläche dargelegt, damit die Produkt- und Marketingabteilungen auf einer konkreten Grundlage aufbauen können
• Ein Aktualisierungsrhythmus mit einem benannten Verantwortlichen, da sich die Nachfragesituationen schneller ändern als die demografischen Verhältnisse

So funktioniert ein Segmentierungs- und Targeting-Projekt

1. Rahmen. Nennen Sie die Entscheidungen, die durch die Segmentierung verbessert werden sollen: die Medienverteilung, die Produkt-Roadmap, das Vertriebsabdeckungsmodell. Eine Segmentierung, die ohne diese Liste erstellt wird, wird eher nach ihrer Eleganz als nach ihrer Wirksamkeit beurteilt.
2. Entdecken. Qualitative Untersuchungen mit Kunden und Nichtkunden, um die Situationen zu ermitteln, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, ergänzt durch eine Auswertung der Transaktions-, CRM- und Paneldaten, über die das Unternehmen bereits verfügt.
3. Umfang festlegen und auswählen. Eine quantitative Studie zur Validierung der Bereiche und zur Zuordnung von Umsätzen zu jedem einzelnen Bereich, gefolgt von der eigentlichen Targeting-Entscheidung, die einem Stresstest unter finanziellen Gesichtspunkten unterzogen und unter Angabe der Ausschlusskriterien dokumentiert wird.
4. Einbindung. Zuordnungsregeln in die Systeme, die diese benötigen, Auswirkungen pro Bereich auf Produkt, Preisgestaltung und Vertriebskanal sowie ein Aktualisierungsrhythmus in Abstimmung mit einem Verantwortlichen.

Ergebnisse der Segmentierung und Zielgruppenansprache

Western Union: drei Segmente von Reisenden mit hohem Ausgabepotenzial in drei Märkten

Western Union wollte sein Angebot an Finanzdienstleistungen für internationale Reisende ausbauen – ein wertvolles und im Vergleich zum Kerngeschäft mit Geldüberweisungen noch unzureichend bedientes Segment. Dabei stellte sich die Frage, welche Reisendensegmente wirklich attraktiv waren und welche Produkte ihren Bedürfnissen entsprechen würden. Vivaldi führte eine Segmentierungsstudie durch, bei der drei unterschiedliche, besonders wertvolle Reisendensegmente auf den Märkten in den USA, Großbritannien und Deutschland identifiziert wurden, für die jeweils spezifische Daten zu Verhalten, Einstellungen und Produktpräferenzen erhoben wurden. Western Union führte in den USA, Großbritannien und Deutschland neue Finanzprodukte ein, die direkt auf dem Segmentierungsrahmen basierten, und das Drei-Segmente-Modell lieferte dem Unternehmen sowohl kurzfristige Markteinführungsziele als auch einen längerfristigen Rahmen für die Weiterentwicklung seines Produktportfolios für Reisende. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie Vivaldi drei hochwertige Reisenden-Segmente für Western Union identifizierte.

Vodafone: sieben Kundensegmente und acht Wachstumsplattformen für das vernetzte Zuhause

Vodafone musste seine strategische Position auf dem Markt für vernetzte Haushalte definieren, auf dem Netzwerkkonnektivität zunehmend zu einer Selbstverständlichkeit wurde und der eigentliche Mehrwert in den Smart-Home-Diensten und -Erlebnissen lag, die auf dieser Infrastruktur aufbauten. Im Rahmen des Projekts „Jetson“ identifizierte „ Vivaldi “ sieben Verbrauchersegmente und acht unterschiedliche Wachstumsplattformen und kombinierte dabei Verbraucherforschung, Technologie-Trendanalysen und strategische Szenarioplanung zu einer Innovations-Roadmap. Das Ergebnis waren sieben Verbrauchersegmente, die definierten, welche Zielgruppen bedient werden sollten, sowie acht Wachstumsplattformen, die festlegten, in welchen Bereichen das Unternehmen aktiv werden sollte – genau die Kombination, für die diese Seite plädiert. Die Roadmap lieferte umsetzbare Leitlinien für die Produktentwicklung und die Partnerschaftsstrategie. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wie „ Vivaldi “ Vodafone dabei half, 7 Verbrauchersegmente und 8 Wachstumsplattformen zu definieren.

McGraw-Hill: Eine Segmentierung des Bildungsökosystems, gefolgt von sechs Lehrkräfte-Personas

Die Nutzerbasis von McGraw-Hill umfasst Lehrkräfte, Verwaltungsmitarbeiter und Studierende in verschiedenen institutionellen Kontexten und war bislang noch nie systematisch so segmentiert worden, dass sich daraus Leitlinien für die Produktentwicklung, die Kommunikation und die Prioritäten bei der Markteinführung ableiten ließen. Ohne dieses Rahmenkonzept griff das Unternehmen standardmäßig auf allgemeine Strategien zurück, die keiner Zielgruppe besonders gut gerecht wurden. „ Vivaldi “ entwickelte eine Segmentierung des Bildungsökosystems, die demografische, verhaltensbezogene und einstellungsbezogene Variablen integrierte, um unterschiedliche Nutzerprofile innerhalb der wichtigsten Zielgruppentypen aufzudecken und klare Empfehlungen dazu zu erstellen, wo man aktiv werden und wie man erfolgreich sein kann: Wie „ Vivaldi “ das Kundensegmentierungs-Rahmenkonzept von McGraw-Hill entwickelte.

Das Unternehmen kehrte später zurück, um seine Segmentierung der Lehrkräfte nach den Veränderungen im Hochschulbereich infolge der Corona-Pandemie neu zu bewerten. Im Rahmen dieses dreiphasigen Projekts wurden qualitative Untersuchungen, eine quantitative Segmentierung und eine Priorisierung der Chancen durchgeführt, woraus sechs unterschiedliche Lehrkräfte-Personas hervorgingen – zusammen mit den digitalen Plattformen und Lernerfahrungen, die in jedem Segment das höchste Wachstum und die größte Akzeptanz fördern würden. Anhand dieser sechs Personas konnte McGraw-Hill die Investitionen in digitale Plattformen sicher priorisieren und gezieltere Marketing- und Vertriebsstrategien für jede einzelne Persona entwickeln: Wie „ Vivaldi “ die Lernenden von McGraw-Hill segmentierte, um Produktinnovationen voranzutreiben.

Segmentierung und Zielgruppenansprache nach Branchen

Drei Bereiche, in denen unsere veröffentlichten Segmentierungsergebnisse zum Tragen kommen. Die Vorgehensweise ist in jedem Bereich dieselbe: Ausgehend von der Situation ein Konzept entwickeln, dessen Umfang festlegen und dann eine Auswahl treffen.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um Segmentierung und Targeting geht

Drei Gründe, die miteinander zusammenhängen.

Der erste Punkt ist die Analyseeinheit. „ Vivaldi “ hat das „Demand Landscape“ und das „ Interaction Field “ auf der Grundlage der These entwickelt, dass sich Nachfrage eher um Situationen als um Menschen herum bildet; daher haben wir die Segmentierung des Nachfragerraums nicht als Methode übernommen. Das ist der Standpunkt, den das Unternehmen bereits seit 1999 vertritt.

Zweitens ist die Segmentierung immer mit einer Entscheidung verbunden. Wir sind eher ein Strategieberatungsunternehmen als ein Marktforschungsanbieter, daher ist das Ergebnis eine Zielgruppenauswahl mit Ausschlüssen und einer Empfehlung für die Investitionsplanung – und kein Bericht, der die Entscheidung wieder an den Kunden zurückgibt.

Drittens: Die Arbeit ist zukunftsorientiert. Eine Segmentierung ist eine Grundlage für die Markteinführung, ein Akquisitionsmodell und eine Markenpositionierung – allesamt Maßnahmen, die wir umsetzen. Das bedeutet, dass die Segmentdefinitionen den Übergang zur nächsten Arbeitsphase überstehen, anstatt dort stillschweigend neu definiert zu werden.

So bewerten Sie eine Beratungsfirma für Marktsegmentierung

Das sollten Sie bei allen auf Ihrer Auswahlliste erfragen, auch bei uns.

• Fragen Sie, worauf die Segmentierung basiert. Wenn die Basisvariablen demografischer oder einstellungsbezogener Natur sind, erhalten Sie eher eine Beschreibung Ihrer Kunden als eine ihrer Entscheidungen.
• Fragen Sie nach, wie die einzelnen Segmente bemessen werden. Ein Segment ohne Umsatzangabe kann nicht priorisiert werden. Bitten Sie darum, die Bemessungsmethode vor Beginn der Arbeiten einzusehen – nicht erst im abschließenden Bericht.
• Fragen Sie nach, wie ein echter Kunde einem Segment zugeordnet wird. Wenn dafür eine Umfrage erforderlich ist, die das Unternehmen nicht durchführt, wird die Segmentierung niemals in das CRM, den Medienplan oder das Vertriebsteam einfließen.
• Fragen Sie, wovon Ihnen das Unternehmen abraten wird. Eine Segmentierung, die empfiehlt, jedes Segment besser zu bedienen, hat die Entscheidung vermieden, zu der sie eigentlich führen sollte.
• Fragen Sie nach, was im zweiten Jahr passiert. Wer aktualisiert die Daten, bei welchem Auslöser und zu welchen Kosten? Eine Segmentierung, für die niemand verantwortlich ist, verliert ihre Gültigkeit, lange bevor dies jemand zugibt.

Segmentierungsberatung vs. Marktforschungsagentur vs. interne Analytik?

Verwandte Arbeiten

Die Segmentierung bildet die Grundlage für die darauf folgenden Entscheidungen. Drei miteinander verbundene Elemente:

• Go-to-Market-Strategie (GTM) Sobald die Zielmärkte ausgewählt sind, stellt sich die Frage, wie man sie erreichen kann.
• Kundengewinnung wobei die Segmentierung Einfluss darauf haben sollte, wie viel Sie für einen Kunden bezahlen, da die Präferenz innerhalb eines Bereichs die Kosten für die Neukundengewinnung senkt.
• Kartierung der Nachfragelandschaft wenn es um die Form der Nachfrage auf einem gesamten Markt geht und nicht um die Segmentierung des Kundenstamms einer einzelnen Marke.

Diese Arbeit wird von unserer „Brand Acceleration Group“ durchgeführt, die Teil des Bereichs „Marketing Strategy and Acceleration “ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung zur Marktsegmentierung in den USA und weltweit

Unsere Segmentierungsarbeit wird von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus durchgeführt, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Die meisten dieser Projekte sind von Anfang an marktübergreifend angelegt, und das ist für die Segmentierung wichtiger als für fast jede andere Art von Strategiearbeit, da die Nachfragesituationen nicht gleichmäßig verteilt sind. Ein Segment, das in den USA den Großteil der Kategorie ausmacht, kann in Deutschland nur eine untergeordnete Rolle spielen, während dort ein benachbartes Segment das Volumen trägt. Eine einzige globale Segmentierung, die diese Unterschiede ausgleicht, ist schlechter als gar keine Segmentierung. Deshalb gestalten wir die Segmente so, dass sie marktübergreifend vergleichbar sind, und lassen ihre Gewichtung variieren.