Strategie für das Kundenökosystem und Interaction Field

Die Beratung zur Strategie für Kundenökosysteme umfasst die Entscheidung, welche Interaktionen ein Unternehmen rund um seine Produkte aufbauen sollte, wer neben dem Kunden daran beteiligt ist, welche Spuren jede Interaktion für die nächste hinterlässt und wie das daraus resultierende System in finanzieller Hinsicht bewertet wird. Sie bildet die Ebene oberhalb von Journey Mapping und Service Design und sorgt dafür, dass beide Bereiche einer Bewertung unterzogen werden können. Vivaldi entwirft seit 1999 Kundenökosysteme und Interaktionsfelder für Unternehmen wie Takeda, Schindler und PPG.

• Seit 1999Marken-, Innovations- und Erlebnisstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Der Auslöser ist selten eine schlechte Erfahrung. Meistens handelt es sich um eine gute Erfahrung, die nicht mehr belohnt wird.

• Die Customer Journey wurde abgebildet, die größten Reibungspunkte wurden beseitigt, die Zufriedenheitswerte stiegen – doch die wirtschaftlichen Ergebnisse blieben aus.
• Ein immer größerer Teil der Kundenbeziehung läuft mittlerweile über Dritte, die nicht zum Unternehmen gehören: Marktplätze, Plattformpartner, Wiederverkäufer, Installateure, Communities und zunehmend auch Vertreter, die im Namen des Kunden handeln.
• Es wurde ein Plattform- oder Ökosystem-Konzept angekündigt, und niemand kann sagen, was die Teilnehmer untereinander austauschen sollen – nur, was jeder Einzelne vom Unternehmen erhält.
• Die Organisation sammelt riesige Mengen an Interaktionsdaten, doch nichts davon hat Einfluss darauf, wie die nächste Interaktion aussehen wird.
• Zwei oder mehr Geschäftsbereiche gestalten jeweils ihr eigenes Kundenerlebnis, und der Kunde stößt eher auf die Schnittstelle als auf die Strategie.

Warum Journey Mapping nicht das gesamte System abdeckt, in dem Sie im Wettbewerb stehen

Eine Journey Map beschreibt, wie sich ein Kunde durch das bestehende Angebot bewegt. Sie ist ein nützliches Hilfsmittel, aber eine schlechte Strategie – und zwar aus drei Gründen, die sich gegenseitig verstärken.

Das Modell ist auf eine einzige Beziehung ausgelegt. Auf der einen Seite der Karte steht der Kunde, auf der anderen das Unternehmen. In den meisten Kategorien setzt sich der Wert, den ein Kunde erhält, aus den Beiträgen mehrerer Parteien gleichzeitig zusammen, wobei das Unternehmen einen Teil dazu beiträgt. Ein Modell, das nur diese beiden Endpunkte abbildet, beschreibt ein System, das kleiner ist als das, in dem es agiert.

Die Strategie besteht darin, Reibungsverluste zu beseitigen. Jeder Wettbewerber führt dieselbe Maßnahme gegen denselben Reibungsverlust durch. Die Verbesserungen sind real, sie sind begrenzt und sie summieren sich nicht. Sobald der Rückstand abgebaut ist, ist auch der Vorteil damit erschöpft.

Dabei wird der Rückkopplungspfad außer Acht gelassen. In den meisten Erfahrungsberichten wird beschrieben, was in einem bestimmten Moment mit dem Kunden geschieht, ohne darauf einzugehen, welche Auswirkungen dieser Moment auf den nächsten hat. Ein Unternehmen kann somit eine Million Interaktionen durchführen, ohne aus einer einzigen davon zu lernen – und genau darin liegt der Unterschied zwischen einer Ausgabe und einem Vermögenswert.

Die Alternative ist das „ interaction field “: ein System, in dem Kunden, Mitarbeiter, Partner, Lieferanten, Gemeinschaften und nun auch Maschinenagenten gegenseitig Wert schaffen – und nicht nur für das Unternehmen in der Mitte. Unser Gründer hat diese Idee in einem Buch ausführlich dargelegt in „The“ Interaction Fieldausgeführt, und die praktische Konsequenz daraus ist eine andere Gestaltungsfrage. Nicht, welche Momente geglättet werden sollen, sondern welche Interaktionen in Quantität und Qualität verstärkt werden sollen – und zwischen wem.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich der Kunden-Ökosystem-Strategie umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Welchen davon Sie benötigen, hängt davon ab, ob die Herausforderung darin besteht, zu wissen, was zu entwerfen ist, oder ein System zu haben, das sich im laufenden Betrieb verbessert.

1. Definition des Ökosystems: Wer ist beteiligt und was wird ausgetauscht?

Bevor überhaupt etwas entworfen wird, müssen die Teilnehmer benannt und ihre Gespräche miteinander festgehalten werden.

• Die Aktivitäten, die Kunden tatsächlich ausführen möchten, beschrieben in ihren eigenen Worten und nicht in der Sprache des Betriebsmodells
• Jeder Beteiligte, der bereits Einfluss auf das Ergebnis nimmt, einschließlich Partner, Vermittler, Gemeinschaften, Mitarbeiter und Beauftragte, die im Namen des Kunden handeln
• Was jeder Teilnehmer heute beiträgt und erhält, und an welchen konkreten Stellen Wert aus dem System an jemanden abfließt, der es nicht aufgebaut hat
• Die Börsen, die es noch nicht gibt und deren Entwicklung sich lohnen würde

2. Gestaltung von „ Interaction field “: Welche Interaktionen sollen ausgebaut und welche nicht mehr gefördert werden?

Eine Ökosystemkarte ohne Auswahlmöglichkeiten ist lediglich ein Diagramm. Die Strategie besteht aus der Auswahlliste und den Ausschlüssen.

• Die Interaktionen, die das Geschäftsergebnis beeinflussen, im Unterschied zu denen, die lediglich vorhanden sind
• Wenn eine Interaktion zwischen zwei Teilnehmern so gestaltet werden kann, dass ein Dritter davon profitiert – genau hier setzen Netzwerkeffekte tatsächlich ein
• Wofür das Unternehmen keine Investitionen mehr tätigt – schriftlich festgehalten, denn ein Erfahrungsbudget ohne Ausschlüsse ist nichts anderes als eine Wunschliste

3. Der Rückkopplungspfad, der Interaktionen verstärkt

Das ist der Aspekt, der eine Erfahrung zu einem Vermögenswert statt zu Betriebskosten macht.

• Was jede Interaktion erzeugt, das die nächste nutzen kann, und die genaue Stelle, an der dieses Signal derzeit endet
• Ein Lernzyklus mit einem namentlich benannten Verantwortlichen, sodass die Ergebnisse das Design beeinflussen und nicht das Berichts-Paket
• Das zugrunde liegende Daten- und Einwilligungsmodell, das bereits vor der Entwicklung festgelegt und nicht erst währenddessen ermittelt wurde

4. Governance für Partner, Dritte und Beauftragte vor Ort

Zu einem „ interaction field “ gehören Teilnehmer, die nicht bei dem Unternehmen angestellt sind und denen das Unternehmen keine Anweisungen erteilen kann. Dies muss geregelt werden und darf nicht dem Zufall überlassen bleiben.

• Was dürfen Partner und Plattformen mit der Kundenbeziehung tun, und was bleibt im Besitz des Unternehmens?
• Was muss für einen im Auftrag eines Kunden handelnden Vertreter erkennbar sein, und was muss mit einer Person verhandelbar bleiben?
• Was das System selbstständig entscheiden darf und was es an eine höhere Ebene weiterleitet – dies wird bewusst festgelegt und nicht einfach aus den Standardeinstellungen eines Anbieters übernommen

5. Betriebsmodell, Messung und Abfolge

• Funktionsübergreifende Verantwortung, denn ein „ interaction field “ erstreckt sich über die Organisationsstruktur hinaus, und die Organisationsstruktur hat standardmäßig Vorrang
• Bewertung anhand der in der Strategie genannten Geschäftsergebnisse: Kundenbindung, Preisrealisierung, Akquisitionskosten oder die Quote, mit der Teilnehmer weitere Teilnehmer gewinnen
• Eine Build-Reihenfolge, aus der hervorgeht, was zuerst erfolgt, wovon die zweite Phase abhängt und was bewusst noch nicht durchgeführt wird

So funktioniert die Einbindung in ein Kunden-Ökosystem

1. Diagnose. Kundenforschung in der Sprache der Aktivitäten, die die Menschen ausführen möchten, eine Überprüfung der bestehenden Customer Journey und der CX-Maßnahmen sowie eine Bestandsaufnahme aller Beteiligten, die bereits mit dem Ergebnis in Berührung kommen – einschließlich derer, mit denen niemand einen Vertrag hat.
2. Entscheiden Sie. Welche Interaktionen sind es wert, ausgebaut zu werden, welche sollten nicht mehr gefördert werden, welche Austauschmöglichkeiten sollten zwischen den Teilnehmern geschaffen werden und welche Ausschlüsse sind zu treffen? Das Ergebnis ist eine Reihe von Entscheidungen, von denen jede mit einer Begründung versehen ist, die auch einer Überprüfung durch „ CFO “ standhält.
3. Aufbau. Der Feedback-Pfad und das ihm zugrunde liegende Signalmodell, die Steuerungsmechanismen für Partner und Akteure, die Kennzahlen, die den Außendienst mit der Kundenbindungsqualität, der Preisrealisierung und den Akquisitionskosten verknüpfen, sowie die Gestaltungsvorgaben für die Interaktionen selbst.
4. Einbindung. Entscheidungsbefugnisse, funktionsübergreifende Verantwortung und Frühindikatoren – damit Ihr Unternehmen den Außendienst auch ohne uns betreiben und ausbauen kann.

Die Arbeit am Kunden-Ökosystem in der Praxis

Takeda: Das Patientenökosystem statt der Patientenreise als Modell

Takeda holte „ Vivaldi “ als Wachstumspartner an Bord, um das Unternehmen als Innovationsführer zu positionieren und marktgerechte Lösungen für Teile seines Markenportfolios zu entwickeln. Die Arbeit begann wie bei den meisten Programmen zur Verbesserung der Patientenerfahrung: mit einer Analyse der aktuellen Patientenerfahrung, bei der die Branche und die Unternehmenskultur aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wurden, wobei stets die Patientenerfahrung und die Erwartungen der Patienten im Mittelpunkt standen.

Doch damit war es noch nicht getan, und genau dieser Teil ist für diese Seite von Bedeutung. Was „ Vivaldi “ lieferte, war ein Modell dafür, wie Takeda die Entwicklung seines Patienten-Ökosystems neu konzipieren musste – zusammen mit einem Kategorie-Leitfaden und einer visionären Erzählung, die mit dem übergeordneten Ziel verbunden war, Patienten ein möglichst erfülltes und gesundes Leben zu ermöglichen. Die Designeinheit bildete das System rund um den Patienten, einschließlich der Pflegekräfte und des weiteren Gesundheitsumfelds, und nicht eine Abfolge von unternehmensinternen Kontaktpunkten. Das ist der Unterschied zwischen der Arbeit an der Patientenerfahrung und der Arbeit am Ökosystem – in einer Kategorie, in der das Unternehmen selten der einzige Akteur ist.

Lesen Sie den vollständigen Fallbericht: Wegweisende patientenorientierte Lösungen im Gesundheitswesen mit Takeda.

Warum sich Unternehmen bei der Strategie für ihr Kunden-Ökosystem für „ Vivaldi “ entscheiden

Das Konzept stammt von uns und ist eigens entwickelt, nicht übernommen. Das „ interaction field “ ist ein eigenes Rahmenwerk von Vivaldi, das von unserem Gründer in einem Buch ausführlich dargelegt wurde und bereits lange bevor „Ökosystem“ zu einer Beschaffungskategorie wurde, in der Kundenarbeit angewendet wurde. Sie erhalten eine Methode mit Definitionen, kein Vokabular.

Wir modellieren die Teilnehmer, die Sie nicht kontrollieren. Die meisten erfahrenen Unternehmen gestalten das Geschehen innerhalb Ihrer Kanäle, denn genau das lässt sich in einem Leistungsumfang festlegen. Der Wert eines Kundenökosystems liegt im Austausch zwischen den Teilnehmern, von denen einige nicht für Sie arbeiten, und ein Design, das diesen Austausch außer Acht lässt, geht am eigentlichen Problem vorbei.

Der Auftrag wird einem Geschäftsbereich zugeordnet. Wir legen zu Beginn fest, welchem Finanzkennwert der Bereich zuzuordnen ist. Zufriedenheits- und Weiterempfehlungswerte sind nützliche Frühindikatoren. Für sich genommen steigen sie weiter an, während die Erträge sinken – genau das ist die Situation, in der sich die meisten Unternehmen befinden, wenn sie sich an uns wenden.

So bewerten Sie einen Berater für Kunden-Ökosystem-Strategien

Einschließlich uns. Das sind die fünf Fragen, die man jedem auf der Auswahlliste stellen sollte.

• Fragen Sie, für welche Kennzahl das Ökosystem verantwortlich ist. Wenn die Antwort allein „Zufriedenheit“ oder eine Empfehlungsbewertung lautet, kaufen Sie eher ein Messprogramm als eine Strategie.
• Fragen Sie nach, wer sonst noch an der Gestaltung beteiligt ist. Ein Unternehmen, das ausschließlich Ihr Unternehmen und Ihre Kunden als Vorbild nimmt, wird Ihnen eine bessere Version dessen liefern, was Sie bereits haben.
• Fragen Sie, was mit dem geschieht, was das System lernt. Ohne definierten Rückkopplungspfad und ohne Verantwortlichen verbessert sich das Programm einmalig und bleibt dann unverändert, während die Kosten für seinen Betrieb steigen.
• Fragen Sie, wie das in der Organisationsstruktur umgesetzt wird. Interaktionsbereiche erstrecken sich über Funktionsgrenzen hinweg, Budgets hingegen nicht. Ein Unternehmen, das nicht festgelegt hat, wer für funktionsübergreifende Entscheidungen zuständig ist, hat etwas konzipiert, das Ihre Organisation nicht umsetzen kann.
• Fragen Sie, was sie nicht beheben würden. Nicht jeder Reibungspunkt ist es wert, beseitigt zu werden, und manche sind tragend. Ein Unternehmen, das den Auftragsrückstand als Strategie betrachtet, hat die Strategie übersprungen.

Beratung für Kunden-Ökosystem-Strategien, CX-Agentur oder Integrator digitaler Plattformen?

Verwandte Arbeiten

Dieser Bereich ist Teil unserer Experience-Strategie-Gruppe innerhalb des Geschäftsbereichs „Marke, Innovation und Experience “ bei Vivaldi. Je nachdem, wo die Einschränkung liegt, kommen vier benachbarte Kompetenzbereiche zum Tragen.

• Erlebnisstrategie, wenn die Fragestellung über das Kundenökosystem hinausgeht und das gesamte Erlebnisportfolio umfasst.
• Eine Direct-to-Consumer- und adaptive E-Commerce-Strategie, falls die von Ihnen benötigten Interaktionen derzeit bei einem Zwischenhändler im Einzelhandel liegen.
• Wachstumsstrategie für das Marktplatz-Ökosystem, wenn es darum geht, wie Drittanbieter und Marktplatzteilnehmer gewonnen und ausgebaut werden, und nicht darum, wie das Kundenerlebnis gestaltet wird.
• User Experience (UX)-Design, wenn die Entscheidungen bereits feststehen und die Schnittstelle die einzige Einschränkung darstellt.

Eine Abgrenzung, die klar herausgestellt werden sollte, da die Bezeichnungen sehr ähnlich sind: Bei der „Interaction field “-Modellierung geht es um die Arbeit am Geschäftsmodell: die formale Modellierung eines Unternehmens als „ interaction field “ mit den Beteiligten, den Interaktionen und den wirtschaftlichen Zusammenhängen des Modells selbst. Diese Seite befasst sich mit der kundenorientierten Seite, also der Gestaltung des Ökosystems und der Interaktionen, in denen sich Ihre Kunden bewegen. Unternehmen benötigen oft beides – in dieser Reihenfolge –, wobei es sich um separate Projekte handelt.

Beratung zur Strategie für Kunden-Ökosysteme in den USA und weltweit

Wir arbeiten mit Unternehmen mit Hauptsitz in den USA sowie mit globalen Organisationen von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus zusammen. Die Arbeit an Ökosystemen lässt sich nur schwer übertragen, wenn sie einmalig konzipiert und dann einfach übertragen wird, da sich die Beteiligten je nach Markt unterscheiden: Die Vermittler, die Plattformen, die Regulierungsbehörden und die Gemeinschaften sind in Chicago, München und Singapur nicht dieselben. Wir gestalten den Rahmen so, dass die Logik global gilt und das Teilnehmermodell lokal festgelegt wird, und wir besetzen Projekte mit Mitarbeitern aus den Märkten, in denen die Interaktionen stattfinden.