Markteinführungsstrategie (GTM)

Die Beratung zur Markteinführungsstrategie legt fest, wie ein Angebot seinen Markt erreicht: Welche Kundengruppe wird zuerst angesprochen, über welchen Kanal, zu welchem Preis, in welcher Reihenfolge und welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, bevor die nächste Stufe erreicht wird. Vivaldi ist seit 1999 in diesem Bereich tätig, unter anderem bei der Direktvermarktung der „Sharpen“-Plattform von McGraw-Hill, der nachfrageorientierten Markteinführung der US-Neobank „Current“ sowie dem Kanal-, Content- und Messplan, der Renault den Weg zurück auf den britischen Markt ebnete.

Zunächst einmal eine Abgrenzung, denn sie entscheidet darüber, ob diese Seite die richtige ist. Bei der Markteinführung wird davon ausgegangen, dass das Angebot kaufenswert ist, und der Weg zum Kunden wird als offene Frage betrachtet. Wenn das Angebot selbst keine Präferenz genießt, führt ein besserer Einführungsplan schneller zum gleichen Ergebnis, und die Arbeit gehört eher in den vorgelagerten Bereich der Markenbeschleunigung oder der Markenstrategieberatung. Wir sagen Ihnen, in welchem der beiden Bereiche Sie sich befinden, noch bevor der Umfang des Auftrags festgelegt wird – und nicht erst im vierten Monat.

• Seit 1999Marken- und Markteinführungsstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Kaum jemand ruft an und fragt ausdrücklich nach einer Beratung zur Markteinführungsstrategie. Die Kunden kommen in der Regel mit einer dieser fünf Situationen auf uns zu – meist handelt es sich dabei um einen CMO, einen Chief Commercial Officer oder den Geschäftsführer, der für die Erreichung der Verkaufsziele bei der Markteinführung verantwortlich ist.

• Das Produkt ist fertig entwickelt, doch der Weg zum Kunden steht noch nicht fest. Die Technik hat einen Termin. Der Vertrieb hat eine Tabelle. Niemand hat bisher die erste Kundengruppe oder den Vertriebskanal ausgewählt, über den diese erreicht werden soll.
• Als Nächstes steht ein neues Marktgebiet oder ein neues Segment an, und das bisherige Konzept lässt sich nicht einfach übertragen. Das Vorgehen, das im Heimatmarkt funktioniert, setzt einen Vertriebskanal, eine Preisklasse und einen Kaufprozess voraus, die es auf dem neuen Markt nicht gibt.
• Zum ersten Mal wird direkt an Endkunden verkauft. Das Unternehmen weiß, wie man über einen Zwischenhändler verkauft, hatte jedoch bisher weder die Kundenbeziehung noch die Preisgestaltung noch den damit verbundenen Serviceaufwand selbst in der Hand. Genau in dieser Situation befand sich McGraw-Hill mit „Sharpen“, einem Produkt für Studenten innerhalb eines Unternehmens, das seit jeher an Institutionen verkauft hatte.
• Das Projekt ist angelaufen, die Pipeline ist dünn, und niemand ist sich über die Ursache einig. Die einen sagen, es liege am Preis, andere am Vertriebskanal, wieder andere am Vertriebsteam. Da es keine Belege gibt, wiederholt sich diese Diskussion jeden Monat.
• Eine neu positionierte Marke benötigt ein entsprechendes Geschäftsmodell. Die Position hat sich geändert, der Vertriebskanalmix, die Preisstruktur und die Vertriebsstrategie jedoch nicht – und der Markt interpretiert weiterhin die alten Signale.

Warum Einführungspläne ihre Wirtschaftlichkeitsanalyse verfehlen

Ein Einführungsplan ist ein Zeitplan. Er enthält eine Reihe von Entscheidungen, die in der Regel implizit getroffen wurden, und wenn das Quartal hinter den Erwartungen zurückbleibt, wird dieser Zeitplan überprüft. Vier Muster decken den Großteil davon ab.

• Der Vertriebskanal wird eher als Vertriebskanal denn als eigenständiges Geschäft betrachtet. Ein Partner hat seine eigenen Margenziele und nur begrenzte Kapazitäten – sei es in physischer Hinsicht oder in Bezug auf die Aufmerksamkeit. Wenn das neue Angebot dem Partner pro Aufwandseinheit weniger einbringt als das, was es verdrängt, wird der Partner weiterhin das alte Produkt verkaufen, und die Prognose wird im Laufe eines Jahres stillschweigend verfehlt, ohne dass jemand den anderen belügt.
• Die erste Kundengruppe wird nach ihrer Größe ausgewählt. Das größte ansprechbare Segment ist dasjenige, aus dem man am wenigsten lernt und dessen schlechte Betreuung die höchsten Kosten verursacht. Das nützliche Kriterium ist, welche Gruppe – sobald sie gewonnen ist – die Gewinnung der zweiten Gruppe kostengünstiger macht.
• Der Preis wird entweder auf Basis der Kosten oder anhand eines Wettbewerbsvergleichs festgelegt. Der Preis ist das deutlichste Signal, das ein Angebot darüber aussendet, zu welcher Kategorie es gehört und an wen es sich richtet. Wenn man ihn erst am Ende festlegt – ausgehend von einem Margenziel –, überlässt man diese Aussage einer Tabellenkalkulation.
• Es gibt keine Ausfallbedingung. Ein Plan ohne Kennzahl, die zu seiner Beendigung führen würde, ist eine Verpflichtung, kein Plan. Projekte, für die kein Abbruchkriterium festgelegt wurde, verbrauchen ihr gesamtes Budget, unabhängig davon, was die ersten acht Wochen gezeigt haben.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Markteinführungsstrategien umfassen

Fünf Entscheidungen, in dieser Reihenfolge, da jede einzelne die nächste bedingt. Bei den meisten Aufträgen werden alle fünf durchlaufen. Wenn ein Unternehmen zwei davon bereits anhand von Belegen geklärt hat, weisen wir darauf hin und passen den Umfang entsprechend an.

1. Auswahl der Zielgruppe und der ersten Gruppe

Welche Nachfragesituation das Angebot bedient – beschrieben anhand dessen, was Kunden erreichen wollen, und nicht anhand von Kategorien oder demografischen Merkmalen – sowie das Verhalten der etablierten Anbieter, das es verdrängt, wobei letzteres konkret benannt wird. Dann die erste Kundengruppe, die ausgewählt wurde, weil ihre Gewinnung den Zugang zur zweiten Gruppe erleichtert. Bei Current begann dies mit einem Segmentierungsansatz, der eine Kohorte aufschloss, die der Bankenmarkt bislang als homogen behandelt hatte – wodurch erst überhaupt ein breiterer adressierbarer Markt sichtbar wurde.

2. Positionierung und Preisgestaltung für die Markteinführung

Was das Angebot aus Sicht des Kunden ausmacht, welche Vergleiche es nahelegt und welche Nachweise ein Käufer benötigt, bevor er sich entscheidet – all dies wird genau an der Stelle im Prozess platziert, an der es benötigt wird. Die Preisgestaltung wird hier und nicht erst am Ende festgelegt: das Preisniveau, die damit verbundene Struktur und was beides über die Kategorie aussagt, in der das Angebot beurteilt werden soll.

3. Vertriebskanal und Geschäftsmodell

Der Vertriebsweg, den der Zielkäufer bereits nutzt, im Gegensatz zu dem, den das Unternehmen bereits besitzt. Wir modellieren die Vertriebswegökonomie aus Sicht des Partners, einschließlich der Produkte, deren Verkauf dieser einstellt, um dieses Produkt zu verkaufen, und wir prüfen, ob der für das Angebot erforderliche Vertriebsprozess von der derzeitigen Vertriebsorganisation tatsächlich umgesetzt werden kann. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich um eine Entscheidung hinsichtlich Personal und Kapazitäten, die mit Kosten verbunden ist und in den Plan gehört und nicht in eine Fußnote. Wenn der Vertriebsweg von einem Partner abhängt, sind die Modalitäten dieser Partnerschaft Teil der Strategie und nicht nur ein nachträglich ausgearbeiteter Vertrag: Bei Sharpen wurden die Struktur des Direct-to-Consumer-Modells und die Modalitäten einer AWS-Cloud-Partnerschaft, die die Infrastruktur für die Skalierung bereitstellte, parallel zur Positionierung konzipiert.

4. Sequenzierung und Gates starten

Geografie und Reihenfolge der Segmente, mit einer schriftlichen Bedingung für jedes Tor: Was muss erfüllt sein, bevor der nächste Markt eröffnet wird? Durch die Reihenfolge wird der größte Teil des Risikos beseitigt, und dies ist der Teil des Plans, der als Erstes gekürzt wird, wenn sich der Termin verschiebt.

5. Messung und Tötungskriterien

Die zwei oder drei Kennzahlen, die bereits innerhalb eines Quartals zeigen, ob der Plan funktioniert, unterscheiden sich von denen, die lediglich Aktivitäten erfassen. Bekanntheit und Reichweite steigen bei jeder ausreichend finanzierten Markteinführung – genau das macht sie zu den am wenigsten aussagekräftigen Frühindikatoren. Die Konversionsrate innerhalb der Zielgruppe und die Kosten pro gewonnenem Kunden im Vergleich zum Plan sind die Kennzahlen, auf die man frühzeitig achten sollte, und für jede davon wird ein Schwellenwert festgelegt, der eine Entscheidung auslöst, anstatt eine Diskussion.

So funktioniert ein Go-to-Market-Projekt

1. Diagnose. Kundenbefragungen, Interviews mit Vertriebskanälen und eine Überprüfung des Geschäftsmodells, das der Markteinführung zugrunde liegt. Das Ergebnis ist eine Liste der Entscheidungen, die im Plan lediglich angenommen, aber noch nicht getroffen wurden, sowie derjenigen, die anhand der vorliegenden Erkenntnisse bereits geklärt werden können.
2. Entscheiden Sie sich. Legen Sie die Nachfragesituation, die erste Kundengruppe, die Positionierung, die Preisgestaltung und den Vertriebskanal fest und halten Sie dabei die jeweiligen Kompromisse schriftlich fest. An dieser Stelle ist eine Markteinführung mehr als nur ein Zeitplan.
3. Aufbau. Der schrittweise Plan, die Voraussetzungen für die einzelnen Phasen, das Geschäftsmodell und die Messkette sowie alles, was für den Vertriebsprozess erforderlich ist, was das Unternehmen derzeit noch nicht besitzt.
4. Einbindung. Die Methode bleibt Ihrem Vertriebsteam erhalten, sodass die zweite Markteinführung nicht so viel kostet wie die erste. Bei Renault UK erfolgte dies in Form eines Leitfadens, der allen Beteiligten zur Verfügung gestellt wurde und den wir anschließend über einen Zeitraum von mehr als 18 Monaten umsetzten.

Ergebnisse der Markteinführungsstrategie

McGraw-Hill: ein Unternehmen, das an Institutionen verkaufte und sich nun an Studierende wendet

McGraw-Hill hatte die Lernplattform „Sharpen“ entwickelt, um Studierende direkt anzusprechen – ein Schritt, der über das institutionelle Vertriebsmodell hinausging, auf dem das Unternehmen ursprünglich aufgebaut war. Ein digitales Produkt für Studierende erforderte eine eigene Markteinführungsstrategie, eine verbraucherorientierte Positionierung und ein Partnerschaftsmodell, das eine große Reichweite gewährleisten konnte – allesamt Aspekte, die die bestehenden kommerziellen Strukturen nicht abdecken konnten. Vivaldi entwickelte die Markteinführungsstrategie und die Markenpositionierung für den Start, einschließlich der Struktur des Direct-to-Consumer-Modells und der Mechanismen einer AWS-Cloud-Partnerschaft, die die Infrastruktur für die Skalierung bereitstellte. Die Positionierung richtete sich an studentische Zielgruppen und nicht an institutionelle Käufer – was für ein Unternehmen, dessen bisherige Erfolgsnachweise sich ausschließlich an Letztere richteten, die schwierigere Hälfte des Problems darstellte. „Sharpen“ startete mit einer starken anfänglichen Resonanz und wurde von ersten Bewertern als „coole neue App für Studierende“ beschrieben. Die AWS-Partnerschaft ermöglichte eine schnelle Bereitstellung, und das Direct-to-Consumer-Modell etablierte McGraw-Hills erste direkte Beziehung zu studentischen Endnutzern in großem Maßstab. Zu diesem Projekt wurden keine öffentlichen Ergebniszahlen veröffentlicht. Lesen Sie die Fallstudie zu McGraw-Hill Sharpen.

Aktuell: Ein Weg zu neuen Segmenten, kein verstärkter Vorstoß in dasselbe Segment

Current war eine digitale Challenger-Bank, die vor allem von Erwachsenen mit geringerem Einkommen genutzt wurde, zwar wuchs, aber an einem Image festhielt, das ihre weiteren Entwicklungsmöglichkeiten einschränkte. „ Vivaldi “ nutzte einen Segmentierungsansatz, um die Zielgruppe im Detail zu verstehen. Dabei zeigte sich ein weitaus größerer adressierbarer Markt als ursprünglich angenommen. Daraufhin wurden ein Leitbild, eine Positionierung und eine neue Verbrauchersprache entwickelt sowie eine nachfrageorientierte Markteinführungsstrategie, mit der neue Segmente erschlossen und gleichzeitig die bestehenden weiterhin bedient werden konnten. Diese Strategie umfasste eine auf die neue Position abgestimmte Roadmap für Produktinnovationen. Da der Markt nicht auf den Abschluss der Neupositionierung warten konnte, entwickelten wir parallel dazu Kampagnen, darunter eine groß angelegte Sommer-Out-of-Home-Kampagne in New York, die zu einem Anstieg der Markenbekanntheit um mehr als 23 % führte. Lesen Sie die Fallstudie zu Current.

Renault UK: Die Kanäle auswählen und dann dabei bleiben

Renault war einst eine Ikone des britischen Automobilmarketings gewesen und hatte mehr als ein Jahrzehnt lang mit einer Markenbekanntheit zu kämpfen, die deutlich unter dem früheren Niveau lag. „ Vivaldi “ definierte und setzte die Strategie für digitales, soziales und Content-Marketing um. Dabei nutzte das Unternehmen ein aus sechs Säulen bestehendes Planungsgerüst, um die Zielgruppen, den Tonfall, die Kanalprioritäten, die Inhaltsthemen, den Verbreitungsansatz und den Messrahmen festzulegen – alles festgehalten in einem Playbook, das allen Beteiligten zur Verfügung gestellt wurde. Die Entscheidungen zu Kanälen und Verbreitung bilden die Go-to-Market-Hälfte dieser Arbeit: Welche Wege zum Kunden waren es wert, finanziert zu werden, und in welcher Reihenfolge? Wir setzen das Playbook seit über 18 Monaten um. Reichweite, Bekanntheit und Engagement haben für die Marke ein Allzeithoch erreicht, und über 1.100 verkaufte Fahrzeuge wurden einer einzigen Kampagne zugeschrieben. Lesen Sie die Fallstudie zu Renault UK.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Markteinführungsstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

• Wir werden Ihnen mitteilen, wenn die Markteinführung nicht das Problem ist. Ein Unternehmen, das sich ausschließlich auf die Optimierung des Markteinführungsweges konzentriert, wird einen kompetenten Plan für ein Angebot umsetzen, das der Markt gar nicht wollte. Wir würden lieber in der zweiten Woche den Auftrag verlieren, als ihn im sechsten Monat in Rechnung zu stellen.
• Die Vertriebskanalökonomie wird aus Sicht des Partners modelliert. Was Ihr Partner aus dem Sortiment nimmt, um dieses Produkt zu verkaufen, und welche Kosten ihm dadurch entstehen, entscheidet über den Erfolg einer Markteinführung oft mehr als die Produktqualität.
• Der Preis ist hier eine Positionierungsentscheidung und keine Margenberechnung. Er wird zusammen mit dem Angebot festgelegt, da er das ist, was der Markt am schnellsten wahrnimmt.
• Wir besitzen nichts, was wir Ihnen zum Kauf empfehlen würden. Keine Medien, keinen Kanal, keine Software. Unsere Empfehlungen dazu, in welchem Umfang Sie das eine oder andere benötigen, stellen keine Werbung für uns selbst dar.
• Die Methode bleibt in Ihrem Team. Ein Playbook und ein Planungsrahmen – damit Sie den zweiten Launch selbst durchführen können. Unabhängig anerkannt: Die „WirtschaftsWoche“ hat „ Vivaldi “ im Rahmen ihrer „Best of Consulting“-Auszeichnungen bereits fünf Mal als eine der führenden Beratungsfirmen für Strategie und Innovation ausgezeichnet.

So bewerten Sie einen Go-to-Market-Berater

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Was tun Sie, wenn das Angebot das Problem ist? Fragen Sie, ob sie das auch so sehen würden und wann. Ein Unternehmen, das darauf keine Antwort hat, wird eine gut organisierte Markteinführung für etwas durchführen, das niemand wollte.
• Wie wählt man die erste Kundengruppe aus? Wenn die Antwort „das größte ansprechbare Segment“ lautet, ist in dem Plan kein Lernprozess vorgesehen.
• Was weißt du über die wirtschaftlichen Aspekte meines Kanals? Ein Konzept, bei dem der Kanal wie eine einfache „Leitung“ behandelt wird, wird ein Jahr lang unbemerkt hinter den Erwartungen zurückbleiben und sich im Nachhinein nur schwer analysieren lassen.
• Bei welcher Kennzahl würdest du den Plan abbrechen, und wann würdest du diese Kennzahl überprüfen? Ein Schwellenwert und ein Datum – sonst handelt es sich nicht um eine Fehlerbedingung.
• Wer übernimmt die zweite Markteinführung? Wenn die Methode bei der Beratungsfirma verbleibt, haben Sie eher eine Markteinführung gekauft als eine Go-to-Market-Kompetenz.

Beratung zur Markteinführung, Agentur für Produktmarketing oder Vertriebsberatung?

Alle drei kommen für denselben Auftrag in die engere Auswahl und treffen unterschiedliche Entscheidungen. Die entscheidende Frage ist, welche Entscheidung tatsächlich offen ist.

Verwandte Arbeiten

Welche Seite Sie aufrufen sollten, hängt davon ab, welche Frage tatsächlich noch offen ist. Wenn es bei der Diskussion noch darum geht, an wen sich das Angebot richtet, beginnen Sie mit der Beratung zu Segmentierung und Zielgruppenansprache. Wenn die Nachfrageräume selbst das Thema sind, sehen Sie sich die Kartierung der Nachfragelandschaft an. Sobald der Weg festgelegt ist und die Einschränkung darin besteht, wie viel die Gewinnung jedes einzelnen Kunden kostet, verlagert sich die Arbeit auf die Beratung zur Kundenakquise, und die Idee, die die Markteinführung vorantreibt, wird in der Kampagnenentwicklung ausgearbeitet oder durch Markenaktivierung umgesetzt. Wenn nicht der Weg, sondern das Umsatzmodell das Problem ist, gehört dies in den Bereich der Geschäftsstrategie.

Dieser Bereich ist in unserer „Brand Acceleration Group“ angesiedelt, die zum Geschäftsbereich „Marketing Strategy & Acceleration“ bei Vivaldi.

Beratung zur Markteinführungsstrategie in den USA und weltweit

Vivaldi hat seinen Hauptsitz in New York und unterhält eine zweite US-Niederlassung in Los Angeles. Außerhalb der USA arbeiten unsere Teams von London, Zürich, München, Hamburg, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires und Lima aus – was bei dieser Dienstleistung besonders wichtig ist, da eine standortübergreifende Markteinführung nur so gut ist wie die Mitarbeiter, die wissen, wie in den einzelnen Märkten tatsächlich gekauft wird. Von unseren beiden US-Niederlassungen aus arbeiten wir mit US-Unternehmen im ganzen Land zusammen; städtespezifische Informationen finden Sie auf unseren Seiten zu Chicago, Dallas und Houston. Erfahren Sie, wer die „ Vivaldi Group“ ist und wie wir arbeiten.