Entwurf eines neuen Geschäftsmodells

Die Konzeption eines neuen Geschäftsmodells ist die Aufgabe, die beginnt, sobald feststeht, dass das aktuelle Modell geändert werden muss: Dabei wird das neue Modell bis ins Detail festgelegt – von den Beteiligten über die jeweiligen Beiträge und Leistungen der einzelnen Teilnehmer bis hin zu den Zahlungsverhältnissen, den Kosten und dem Kapitalbedarf des Modells sowie den Effekten, die sich bei einer Skalierung ergeben. Dies ist Teil unseres Tätigkeitsbereichs „Plattformen und Ökosysteme“, da die meisten neuen Modelle mittlerweile von Teilnehmern abhängen, die nicht zum Unternehmen gehören. „ Vivaldi “ beschäftigt sich seit 1999 mit Wachstums- und Modellfragen, und die auf dieser Seite verlinkte Veröffentlichung ist unser Patienten-Ökosystem-Modell für Takeda.

• Seit 1999nachfrageorientiertes Wachstum und die Arbeit an Geschäftsmodellen
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Fokus auf das ÖkosystemModelle, die auf Teilnehmern basieren, die Ihnen nicht gehören

Bevor Sie weiterlesen, noch ein Hinweis zur Navigation, da sich zwei Seiten dieser Website mit diesem Thema befassen und dabei unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Wenn die offene Frage weiterhin lautet , ob das Geschäftsmodell das Wachstum bremst und in welche Richtung ein anderes Modell gehen sollte, handelt es sich dabei um eine Diagnose, die in den Bereich der Geschäftsmodellinnovation fällt. Diese Seite befasst sich hingegen mit der Konzeption und Umsetzung: Das Modell wurde als Einschränkung akzeptiert, und nun wird ein konkretes neues Modell benötigt, das entworfen, kalkuliert und getestet werden kann.

Wenn Unternehmen uns beauftragen

• Die Entscheidung, das Modell zu ändern, ist gefallen, und bei der nächsten Sitzung gibt es nichts Konkretes mehr zu diskutieren.
• Es gibt eine Investition in eine Plattform oder ein Ökosystem, und niemand hat geklärt, wie das Unternehmen mit einem System Geld verdient, das ihm teilweise nicht gehört.
• Ein Modellkandidat macht sich gut in der Umsatzzeile, und niemand hat das dafür benötigte Kapital bewertet.
• Das Wachstum hat sich abgeflacht, obwohl der Betrieb gut läuft, und die Diagnose steht bereits fest.
• Intern kursieren zwei oder drei Modellvarianten, und die Auseinandersetzung darüber lässt sich nicht auf einer gemeinsamen Grundlage beilegen.

Warum ein in einem Workshop entwickeltes Modell in der Regel aus wirtschaftlicher Sicht scheitert

Die sinnvolle Variante der Modellentwicklung ist eine zweitägige Sitzung. Man erfasst das aktuelle Modell, erarbeitet Alternativen, wählt eine aus und erstellt einen Plan. Das geht schnell, bezieht die richtigen Personen mit ein und führt zu einem Ergebnis, das entschlossen wirkt. Außerdem scheitert dieser Ansatz auf vorhersehbare Weise, wobei das Scheitern selten an der Idee selbst liegt.

Ein Geschäftsmodell besteht aus einer Reihe von Aussagen zum Thema Geld. Die meisten Entwürfe gehen dabei nur auf eine davon ein. Der Umsatzmechanismus wird detailliert beschrieben, da er den interessanten Teil darstellt, während die Kostenstruktur, das Betriebskapital und die Kapitalintensität jeweils mit nur einem Satz abgehandelt werden. Ein Modell, bei dem der Umsatz zwar steigt, das aber mehr Kapital verbraucht, als es einbringt, ist schlechter als das Modell, das es ersetzt hat – und dieses Ergebnis kommt in einem Workshop nicht zum Vorschein, weil niemand es modelliert hat.

Zwei weitere Aspekte bleiben unberücksichtigt. Der erste ist die Akzeptanz: Kunden und Partner haben eine bestimmte Vorstellung davon, was aus Ihrem Unternehmen werden darf, und eine Modelländerung, die ihrer Meinung nach keine Neupositionierung darstellt, ist zum Scheitern verurteilt – ganz gleich, wie gut die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auch sein mögen. Der zweite Aspekt ist der Skaleneffekt. Wenn der hundertste Teilnehmer das Modell nicht wertvoller macht als der zehnte, dann handelt es sich bei dem, was entworfen wurde, um ein neues Angebot mit einem neuen Preis und nicht um ein neues Geschäftsmodell.

Dahinter verbirgt sich der eigentliche Grund, warum Modelle überhaupt veralten. Ein Geschäftsmodell enthält Annahmen darüber, was teuer ist. Wenn sich diese Kosten verschieben, werden Modelle, die zuvor optimal waren, überdimensioniert, und Modelle, die zuvor unmöglich waren, werden realisierbar. Koordination, Personalisierung, die Verteilung von Fachwissen und die Kosten für Iterationen verändern sich alle gleichzeitig – das ist das Argument für den Aufbau eines Plattformgeschäfts und, in seiner extremsten Form, für das „invertierte Unternehmen“, bei dem Wert von Teilnehmern außerhalb des Unternehmens und nicht innerhalb desselben geschaffen wird.

Was unsere Dienstleistungen zur Gestaltung neuer Geschäftsmodelle umfassen

1. Die Prüfung der Annahmen

Jedes Modell spiegelt eine bestimmte Sichtweise darauf wider, was teuer ist, und diese Sichtweise wird so gut wie nie schriftlich festgehalten. Die Prüfung hält sie schriftlich fest und überprüft anschließend, ob sie noch zutrifft.

• Was das aktuelle Modell voraussetzt, ist aufwendig und wird explizit angegeben, anstatt dass es sich aus früheren Annahmen ergibt.
• Welche dieser Kosten haben sich verändert, um wie viel, und was wird dadurch neu möglich oder überflüssig?
• Welche Kunden lehnen Sie ab, weil deren Betreuung unrentabel ist, und trifft dies nach wie vor zu?
• Wo würde ein Marktteilnehmer ohne Altlasten in der Kostenstruktur angreifen – das ist die Frage, die man auf Vorstandsebene laut stellen sollte

2. Das Modell selbst: Teilnehmer, Austausch und Erlösmechanismus

Das ist das Ergebnis. Keine Skizze, sondern eine Spezifikation.

• Der Nachfragebereich, den das Modell abdeckt, der auf Belegen beruht und nicht bloß behauptet wird
• Alle namentlich genannten Teilnehmer mit Angabe ihrer jeweiligen Beiträge und Leistungen, einschließlich der Teilnehmer außerhalb des Unternehmens
• Der Einnahmemechanismus: Wer zahlt, für welche Einheit, auf welcher Grundlage und was sorgt dafür, dass sie weiterhin zahlen?
• Was verstärkt sich bei zunehmender Modellgröße, und durch welche Wechselwirkung – so präzise formuliert, dass es falsch sein könnte?
• Das Modell wirft Fragen zur Governance auf, da ein Modell mit externen Teilnehmern ebenso sehr eine Reihe von Bedingungen wie eine Reihe von Abläufen darstellt.

3. Die wirtschaftliche Argumentation unter Berücksichtigung des wirtschaftlichen Gewinns

Wir modellieren den Kandidaten auf derselben Grundlage, die wir bei all unseren Wachstumsvorhaben anwenden: den Nachfragerahmen, die Gewinnchancen, die Auswirkungen auf Preis, Volumen und Kapitalintensität sowie die Differenz zwischen der Kapitalrendite und den Kapitalkosten. Ein Modell, das hinsichtlich des Umsatzes attraktiv erscheint, bei dieser Differenz jedoch negativ ausfällt, wird hier bereits abgelehnt – und nicht erst nach zwei Jahren der Umsetzungsphase.

4. Erlaubnis: Was Kunden dir ermöglichen werden

Ein Modellwechsel ist auch eine Neupositionierung, unabhängig davon, ob er als solche gesteuert wird oder nicht. Wir prüfen die Akzeptanz bereits während der Konzeptionsphase, anstatt sie erst bei der Markteinführung festzustellen: Was glauben Kunden und Partner derzeit, wozu das Unternehmen dient, in welchen angrenzenden Rollen würden sie es akzeptieren und in welchen nicht? Wenn die Akzeptanz und nicht die Wirtschaftlichkeit die entscheidende Einschränkung darstellt, verlagert sich der Schwerpunkt der Arbeit in Richtung Ökosystem-Branding.

5. Tests und der Übergangsplan

• Die risikoreichste Annahme wird zuerst identifiziert und geprüft, nicht die einfachste
• Konzepte, die so weit ausgereift sind, dass sie echten Kunden und echten Partnern vorgestellt werden können
• Ein vor dem Test vereinbartes Ausschlusskriterium, sodass die Entscheidung nicht von demjenigen getroffen wird, der am meisten in die Sache investiert hat
• Ein Übergangsplan, in dem die Quartale festgelegt sind, in denen die Lücke zwischen dem auslaufenden alten Modell und dem neu einsetzenden Modell besteht, und in dem geregelt ist, wer diese Lücke abdeckt, sobald das erste Modell ausläuft

So funktioniert ein Projekt zur Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells

1. Überprüfung. Die im aktuellen Modell zugrunde gelegten Annahmen werden schriftlich festgehalten und anhand der tatsächlichen aktuellen Kosten überprüft. Das Ergebnis ist eine kurze Liste von Annahmen, die nicht mehr zutreffen und daher bei der Planung berücksichtigt werden sollten.
2. Konzeption. Ein oder mehrere vollständig spezifizierte Modellvarianten: Teilnehmer, Austausch, Erlösmechanismus, Kostenstruktur, Kapitalintensität und die sich daraus ergebenden Wechselwirkungen. Die Optionen werden bewusst im Plural belassen, bis sie aus wirtschaftlicher Sicht voneinander abgegrenzt werden.
3. Preis. Jeder Kandidat wurde unter dem Gesichtspunkt des wirtschaftlichen Gewinns modelliert und bei echten Kunden und Partnern auf Akzeptanz geprüft. An dieser Stelle werden Kandidaten aussortiert – genau das ist der Sinn, mehr als einen zu prüfen.
4. Prüfen und planen. Die risikoreichste Annahme wird anhand eines im Voraus festgelegten Ausschlusskriteriums geprüft; anschließend wird ein Übergangsplan erstellt, in dem die Finanzierungslücke quartalsweise aufgeführt wird, anstatt dies der Umsetzung zu überlassen.

Warum sich Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir gehen von der Nachfrage aus und nicht von der bestehenden Kostenstruktur, und wir beurteilen ein Modell anhand des wirtschaftlichen Gewinns und nicht anhand der Umsatzentwicklung. Diese Kombination ist der Grund dafür, dass hier Optionen verworfen werden, die anderswo Bestand hätten, und sie ist auch der Grund dafür, dass es sich lohnt, die Konzeption von der Entscheidung für eine Änderung an sich zu trennen.

Der Fokus auf das Ökosystem ist keine Präferenz, sondern entspricht dem aktuellen Stand der Modelle. Die Entwicklung eines Modells, bei dem die Teilnehmer außerhalb des Unternehmens angesiedelt sind, erfordert, dass der Werteaustausch und die Steuerung vor dem Umsatzmechanismus geregelt werden – eine andere Reihenfolge als bei einem Modell, das auf einem einzelnen Unternehmen basiert.

Bei der auf dieser Seite verlinkten Veröffentlichung handelt es sich eher um die Grundlage für ein Modell als um eine Neugestaltung des Modells, und es lohnt sich, dies genau zu unterscheiden. Für Takeda haben wir das Patienten-Ökosystem-Modell und die darauf aufbauende Kategorie-Erzählung entwickelt. Dabei durchliefen wir drei Phasen, angefangen bei kulturellen Trends und bestehenden Verbraucherforschungsergebnissen bis hin zu einer priorisierten Auswahl von sechs Chancenbereichen, in denen das Unternehmen eine Rolle im zukünftigen Leben der Patienten spielen könnte. Das Ergebnis dieser Arbeit war die Festlegung der Struktur des Ökosystems und der Bereiche, in denen Takeda das Recht hatte, daran teilzunehmen – dies ist die Grundlage, auf der die Gestaltung eines Geschäftsmodells aufbaut. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wegweisende patientenzentrierte Lösungen im Gesundheitswesen.

So bewerten Sie Berater für neue Geschäftsmodelle

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie, was das neue Modell verbraucht, und nicht nur, was es einbringt. Die Betriebskosten, das Betriebskapital und die Kapitalintensität entscheiden darüber, ob ein Modell wirtschaftlichen Gewinn erwirtschaftet. Ein Vorschlag, der ausschließlich die Einnahmen modelliert, ist nur ein halber Vorschlag.
• Fragen Sie, wie sie die Akzeptanz prüfen. Die Kunden entscheiden, was aus Ihrem Unternehmen werden darf. Ein Unternehmen, das keine Methode hat, dies festzustellen, entwickelt seine Produkte im luftleeren Raum.
• Fragen Sie, welche Verbindungen und durch welche Wechselwirkung. Wenn die Antwort allgemein gehalten ist, gibt es nichts, worauf man hinarbeiten könnte.
• Fragen Sie, was als Abbruchkriterium gilt und wann es zum Tragen kommt. Ein Unternehmen, das vor dem Test kein Abbruchkriterium nennen kann, wird nach dem Test Gründe finden, ihn fortzusetzen.
• Fragen Sie, wer den Übergang finanziert. Die Lücke zwischen dem Rückgang des alten Modells und den Einnahmen aus dem neuen Modell macht die meisten Modellwechsel zunichte, und sie sollte im Konzept berücksichtigt werden und nicht erst im Umsetzungsplan eines anderen.

Modelldesign-Agentur vs. Innovationsberatung vs. Produktagentur?

Verwandte Arbeiten

Diese Seite ist bewusst eng gefasst, und einige verwandte Fragen werden an anderer Stelle besser beantwortet.

• Geschäftsmodellinnovation ist der richtige Ansatzpunkt, wenn noch unklar ist, ob das Modell die Einschränkung darstellt, wie die Bandbreite der Alternativen aussieht und wie man die Fähigkeit entwickelt, immer wieder neue Fragen zu stellen. Wer nach Beratung zur Geschäftsmodellinnovation sucht, sollte dort ansetzen und nicht hier.
• Plattformstrategie Wenn es sich bei dem betrachteten Modell konkret um eine Plattform handelt, bestehen die operativen Entscheidungen darin, was sie zugänglich macht, für wen und zu welchen Bedingungen.
• Gestaltung digitaler Ökosysteme wenn die Teilnehmer und der Werteaustausch zwischen ihnen noch nicht festgelegt sind. Legen Sie den Austausch dort fest, und entwerfen Sie dann hier den Umsatzmechanismus.
• Interaction Field Modellierung wenn die vorherige Frage lautet, welches gemeinsame Interesse eine Gruppe von Teilnehmern überhaupt zusammenhält.
• Ökosystem-Branding wenn nicht wirtschaftliche Faktoren, sondern die Zustimmung der Beteiligten die entscheidende Einschränkung darstellt, d. h., wenn Kunden und Partner noch nicht davon überzeugt sind, dass das Unternehmen dies sein kann.
• Globale digitale Programme wenn ein entwickeltes Modell nun marktübergreifend umgesetzt werden muss und es dabei eher um den Betriebsrhythmus als um die Konzeption geht.
• Geschäftliche Experimente und Experimentieren und Unternehmensgründungen je nachdem, ob eine dauerhafte Testkapazität oder ein außerhalb des Kerngeschäfts aufgebautes Projekt benötigt wird, anstatt eines einzigen entworfenen und bewährten Modells.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Digitale Plattformen und Ökosysteme“, der wiederum in den übergeordneten Bereich „Unternehmensstrategie und Transformation“ bei Vivaldi, dem Unternehmen hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “. Weiterführende Literatur: Das Geschäftsmodell des Plattform-Ökosystems und die Transformation von Geschäftsmodellen.

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in den USA und weltweit

Wir arbeiten an der Modellgestaltung von 10 Standorten auf vier Kontinenten aus, meist mit US-amerikanischen und europäischen Unternehmenszentralen, deren Wachstumsfrage zu einer strukturellen Herausforderung geworden ist. Die Konzeption erfolgt in der Regel in einem kleinen Kreis, bestehend aus dem CEO oder dem Leiter des Geschäftsbereichs, dem Finanzvorstand ( CFO ) oder dem Finanzleiter, der die Kapitalkosten ermittelt, sowie den Personen, die die erste Version umsetzen werden. Wenn ein Modell mehrere Märkte umfasst, geht es bei der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit weniger um die Übersetzung als vielmehr darum, welche Teile des Austauschs identisch sein müssen, damit die Wirtschaftlichkeit gewährleistet ist, und welche variieren können.

Wenn das Modell geändert werden muss und noch niemand das Ersatzmodell entworfen hat, dann ist das genau das Gespräch, das geführt werden muss.