Beratung zur Wettbewerbsstrategie

Die Beratung im Bereich Wettbewerbsstrategie klärt, wo ein Unternehmen im Wettbewerb steht, gegen wen es tatsächlich antritt und unter welchen Bedingungen diese Position gehalten werden kann. „ Vivaldi “ leistet diese Arbeit seit 1999. Sie ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Unternehmensstrategie und Transformation“, der davon ausgeht, dass nachhaltiger Wert eher auf der Nachfrageseite geschaffen als auf der Angebotsseite erzielt wird.

Die Wettbewerbspositionierung ist der Teil, den Kunden sehen können: die Aussage, die Sie zu einer bestimmten Kundensituation treffen, und der Grund, warum sich ein Käufer in dieser Situation für Sie und gegen die Alternativen entscheiden sollte, die er tatsächlich in Betracht zieht. Der schwierigere Teil ist die Struktur hinter dieser Aussage – der Teil, der es für einen Wettbewerber kostspielig macht, diese Position nachzuahmen. Die meisten Projekte, die sich als Wettbewerbsstrategie bezeichnen, liefern nur den ersten Teil.

• Seit 1999Strategie- und Positionierungsarbeit
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Versteckt in aller ÖffentlichkeitDie „Demand Landscape“-Methode unseres Gründers

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Niemand fragt abstrakt nach Dienstleistungen im Bereich Wettbewerbsstrategie. Die Anfrage steht immer im Zusammenhang mit einem Ergebnis, das keinen Sinn mehr ergibt. Dies sind die fünf Situationen, die wir am häufigsten hören:

• Der Marktanteil ist stabil, das Wachstum hingegen nicht. Sie behaupten Ihre Position in der Kategorie, während sich die Kategorie still und leise in eine andere Richtung entwickelt.
• Ein Wettbewerber, den Sie nicht erkennen, taucht immer wieder in der Gewinn-Verlust-Statistik auf. Er ist nicht in Ihrem Vergleichssatz enthalten, da er nicht Ihrer Branchenklassifizierung entspricht.
• Der Preis wird eher vom Wettbewerb als von den Präferenzen bestimmt. Jede Verhandlung geht vom Listenpreis eines Mitbewerbers aus, was bedeutet, dass die Kunden keinen Unterschied erkennen, für den es sich lohnen würde, mehr zu bezahlen.
• Durch eine Übernahme ist die Frage nun wirklich unklar geworden. Zwei Unternehmen befinden sich nun unter einem Dach, und niemand kann sagen, womit das fusionierte Unternehmen im Wettbewerb steht.
• Das Modell liefert keine Vorhersagen mehr. Die Prognosen weichen immer wieder in dieselbe Richtung ab, was in der Regel bedeutet, dass die Analyse den falschen Wettbewerb berücksichtigt.

Zu unseren Ansprechpartnern zählen in der Regel der Vorstandsvorsitzende, der Chief Strategy Officer oder ein Bereichsleiter. Die Finanzabteilung sollte frühzeitig mit einbezogen werden. Eine Wettbewerbsposition, die sich nicht auf Preis, Marktanteil, Kosten oder Kapitaleffizienz zurückführen lässt, ist ein Argument, das der „ CFO “ zu Recht ablehnen wird.

Warum eine kategorienbasierte Wettbewerbsanalyse nicht funktioniert

Die Wettbewerbsgruppe in einem Strategiedeck wird fast immer aus der jeweiligen Kategorie zusammengestellt, da Marktdaten auf diese Weise verkauft werden und die Branchenberichterstattung entsprechend strukturiert ist. Darin sind die Unternehmen aufgeführt, die dasselbe herstellen wie Sie.

Kunden kaufen nicht nach Kategorien ein. Sie kaufen je nach Situation ein. In jeder beliebigen Situation umfasst die tatsächliche Wettbewerbsgruppe Unternehmen, die kein Hersteller auf eine Stufe stellen würde: eine völlig andere Kategorie, eine Dienstleistung, die den Kauf überflüssig macht, eine Gewohnheit oder die Entscheidung, gar nichts zu tun. Wenn die Analyse diese Faktoren ausschließt, kann sie das Ergebnis, das sie zu erklären versucht, nicht erklären. Stattdessen liefert sie einen Vergleich mit Unternehmen, die dieselben Kunden verlieren wie Sie, eine Preispositionierung im Vergleich zu einem Konkurrenten, den der Kunde nie in Betracht gezogen hat, Marktanteilsgewinne innerhalb einer schrumpfenden Kategorie und Differenzierungsargumente, die auf einen Vergleich abzielen, den niemand anstellt.

Der zweite Fehler ist subtiler und kostspieliger. Die meisten Positionierungsmaßnahmen beschränken sich auf die Botschaft. Sie legen fest, was das Unternehmen sagen wird, lassen aber die operative Struktur unberührt – was bedeutet, dass jeder Wettbewerber, der bereit ist, dasselbe zu sagen, dies innerhalb eines Quartals kopieren kann. Ein Vorteil, der nur in der Kommunikation besteht, ist nur vorübergehend. LEGO behauptet seine Position in sich ständig verändernden Märkten aufgrund der Art und Weise, wie das Unternehmen im Wettbewerb auftritt – nicht aufgrund eines Slogans. Das ist auch das Argument, das Dr. David Collis anführt, um die Strategie wieder zum Leben zu erwecken: Eine Strategie ist ein System von Entscheidungen, keine Absichtserklärung.

Die in der Struktur verankerte Wettbewerbsposition zeigt sich an der einzigen Stelle, die die Debatte endgültig klärt. Unsere Studie „Unrealized Value“ aus dem Jahr 2026 untersuchte die stärksten globalen Marken anhand von Börsendaten aus einem Zeitraum von 24 Jahren, von 2001 bis 2024. Als Portfolio übertrafen sie den S&P 500 um 3,7 Prozentpunkte pro Jahr, und aus einem investierten Dollar wurden 15,85 Dollar gegenüber 7,03 Dollar im Index. Die Unternehmen, die diesen Wert ungenutzt ließen, hatten keine schwächere Position. Sie behandelten ihre Position als Kommunikationsinstrument statt als Kapitalanlage.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Wettbewerbsstrategie umfassen

Sechs Leistungsbereiche. In den meisten Projekten kommen zwei oder drei davon zum Einsatz, wobei die Diagnose entscheidet, welche. Jeder einzelne steht in Zusammenhang mit einer Kompetenz aus dieser Gruppe, sodass die Strategie und die zu ihrer Umsetzung erforderlichen Maßnahmen nicht von zwei verschiedenen Unternehmen bezogen werden.

1. Das Spielfeld festlegen

Nicht die Kategorie und auch kein durch das Angebot definierter Markt. Das Spielfeld ist die Gesamtheit der Nachfrageräume, in denen der Wettbewerb um Ihre Kunden tatsächlich stattfindet. Wir ermitteln die tatsächlichen Wettbewerber in jedem Raum anhand des Kundenverhaltens und nicht anhand von Branchenklassifikationen, finden heraus, wohin sich die Nachfrage bewegt, um die Positionierung auf den Ort des künftigen Wettbewerbs auszurichten, und benennen die Räume, in denen Sie bereits konkurrieren, ohne sich bewusst dafür entschieden zu haben. Das ist die Kartierung der Nachfragelandschaft, die Methode, die unser Gründer Erich Joachimsthaler in seinem Buch „Hidden in Plain Sight“ dargelegt hat.

2. Das Recht auf den Sieg festschreiben

Das Recht auf Erfolg ist in erster Linie eine Frage der Berechtigung und erst in zweiter Linie eine Frage der Fähigkeit. Unternehmen verfügen oft über die Fähigkeit, in einen Markt einzutreten, haben aber bei den Kunden nicht die nötige Glaubwürdigkeit dafür. Wir prüfen, ob Kunden Sie in dieser Situation akzeptieren würden, anstatt dies einfach anzunehmen, benennen die Ressourcen, Daten und Beziehungen, die den Wettbewerbsvorteil schwer nachahmbar machen, und halten die ehrlichen Fälle fest: Märkte, die attraktiv sind und in denen Sie mit einem begrenzten Budget erst spät einsteigen würden. Die Akzeptanz wird anhand des Markenwerts gemessen – das ist die quantifizierte Form der Kundenakzeptanz.

3. Legen Sie fest, welche Objekte um welche Flächen konkurrieren

Sobald das Spielfeld festgelegt ist, muss sich das Portfolio daran ausrichten. Welche Marken und Produkte zielen auf welchen Nachfrageräum ab, welche konkurrieren eher miteinander als mit dem Markt und welche werden aus Gewohnheit finanziert? Wir betrachten dies eher als Kapitalallokation denn als Diagramm: Jeder Vermögenswert muss sich seine Investition verdienen – oder verliert sie. Das ist Marken- und Produktportfoliostrategie.

4. Die Position in einen Preis umwandeln und an den Markt weiterleiten

Eine Wettbewerbsposition bewährt sich am Point of Sale – oder gar nicht. Ist sie echt, zeigt sich dies in Form eines Präferenzaufschlags, den Kunden in den von Ihnen gewählten Bereichen zahlen – und genau das ist die Aufgabe der Preisstrategie. Der Vertriebsweg, die Kanalökonomie, das Abdeckungsmodell und die Konditionen ergeben sich aus der Position und gehen ihr nicht voraus – was wiederum Aufgabe der Vertriebsstrategie ist. Die meisten Unternehmen handhaben diese beiden Aspekte in umgekehrter Reihenfolge und wundern sich dann, warum der Aufschlag nie zum Tragen kommt.

5. Den Vorteil in die Interaktion einfließen lassen

Produktmerkmale lassen sich kopieren. Interaktionen sind komplexer, da sie den Kunden, das Unternehmen und oft auch eine Reihe von Partnern gleichzeitig einbeziehen und da sich die dabei generierten Daten mit zunehmender Nutzung vervielfachen. Mithilfe von „Customer Journey -Mapping“ entscheiden wir, welche Interaktionen einen Vorteil bieten, und dort, wo nur die direkte Pflege der Endbeziehung die einzige Möglichkeit ist, diese zu kontrollieren, bauen wir dies durch Direct-to-Consumer-Programme auf. Der Direktvertrieb ist eine wettbewerbsbezogene Entscheidung darüber, wer die Kundenbeziehung und die Daten kontrolliert, und keine Entscheidung über den Vertriebskanal.

6. Verändern, was das Unternehmen tatsächlich leisten kann

Eine Position, die das Betriebsmodell nicht erfüllen kann, ist eine Pressemitteilung. Wenn das Wettbewerbsumfeld Fähigkeiten erfordert, über die das Unternehmen nicht verfügt, erstreckt sich die Arbeit auf die digitale Transformation – die verändert, worauf ein Unternehmen im Wettbewerb setzt, anstatt nur zu bestimmen, wie schnell es das bereits vorhandene Modell umsetzt – sowie auf die Marketingtransformation, bei der die Markteinführungsorganisation den Engpass darstellt. Wenn es darum geht, ob ein Technologiewandel den Wettbewerb selbst verändert, prüft unsere Arbeit an der generativen KI-Strategie, welche Anwendungsfälle eine Position sichern und welche lediglich Kosten senken, und besteht darauf, diesen Unterschied zu kennen, bevor die Weichen gestellt werden.

So läuft ein Projekt zur Wettbewerbsstrategie ab

1. Analysieren Sie die Wettbewerbslage. Dazu gehören Kunden- und Anlasseresearch, Daten zu gewonnenen und verlorenen Aufträgen, Preis- und Marktanteilsdaten sowie eine Überprüfung der Wettbewerber, die Sie derzeit beobachten. Das Ergebnis ist die Lücke zwischen den Wettbewerbern in Ihrer Präsentation und denen, zwischen denen Ihre Kunden tatsächlich wählen.
2. Wählen Sie das Spielfeld aus. Fordern Sie Bereiche in bestimmter Größe und Rangfolge, deren Zulässigkeit mit den Kunden abgeklärt wurde, und lassen Sie das Recht auf den Sieg Bereich für Bereich bewerten. Das Ergebnis ist eine Entscheidung, deren Ausschlüsse schriftlich festgehalten sind – kein Menü.
3. Entwickeln Sie die Verteidigungsstrategie. Dort liegt der Vorteil: im Zusammenspiel, in den sich summierenden Daten, in den Partnerbeziehungen, in den Wechselkosten. Daraus ergeben sich dann die Entscheidungen hinsichtlich Preisgestaltung, Portfolio und Vertrieb.
4. Stellen Sie den Zusammenhang zu den Zahlen her. Die Kette von der Position über die Präferenzprämie bis hin zum realisierten Preis und Anteil sowie zum wirtschaftlichen Gewinn. Hinzu kommt die Nachverfolgung, die Ihnen im nächsten Jahr Aufschluss darüber gibt, ob die Position weiterhin Bestand hat.

Die Festlegung eines Handlungsfeldes und einer tragfähigen Position dauert in der Regel etwa ein Quartal; länger dauert es, wenn eingehende Marktanalysen erforderlich sind oder das Portfolio umfangreich ist. Wie schnell sich die Investition amortisiert, hängt weniger von der Strategie ab als vielmehr davon, wie früh die Bereiche Preisgestaltung und Finanzierung einbezogen werden.

Warum sich Unternehmen bei der Wettbewerbsstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

• Wir definieren die Wettbewerbsgruppe anhand der Nachfrage und nicht anhand von Branchendaten. Die „Demand Landscape“-Methode ermittelt die Bereiche, in denen der Wettbewerb tatsächlich stattfindet – einschließlich der Wettbewerber, die in Ihren Kategorieberichten niemals aufgeführt werden.
• Wir bestehen darauf, dass der Vorteil als Mechanismus bezeichnet wird. Ein sich verstärkender Effekt, eine Partnerbeziehung, Wechselkosten, ein Netzwerkeffekt. Kein Adjektiv.
• Wir messen die Position in der Währung des „ CFO“. Präferenzprämie, realisierter Preis, Anteil und wirtschaftlicher Gewinn – damit die Strategie den nächsten Haushaltszyklus übersteht.
• Strategie und die Fähigkeiten zu ihrer Umsetzung unter einem Dach. Die Arbeit in den Bereichen Portfolio, Preisgestaltung, Vertrieb, Customer Journey und Transformation wird von denselben Mitarbeitern geleistet, die auch die Strategie festlegen, sodass bei der Übergabe nichts verloren geht.
• Unabhängig anerkannt. Die „WirtschaftsWoche“ hat „ Vivaldi “ im Rahmen ihrer „Best of Consulting“-Auszeichnung bereits fünfmal als eine der führenden Beratungsgesellschaften im Bereich Strategie und Innovation ausgezeichnet.

So bewerten Sie einen Berater für Wettbewerbsstrategien

Einschließlich uns. Wir würden alle fünf Punkte jedem Unternehmen auf der Auswahlliste vorlegen.

• Fragen Sie nach, wie sie die Wettbewerbsgruppe definieren. Wenn diese auf Kategoriedaten basiert, erhalten Sie eine Benchmarking-Analyse. Die aussagekräftige Variante basiert darauf, womit Kunden tatsächlich verglichen haben – was manchmal auch die Option „nichts tun“ einschließt.
• Fragen Sie, ob die Empfehlung auch außerhalb des Marketings etwas verändert. Eine Position, die keine betrieblichen Änderungen erfordert, kann von einem Wettbewerber nach Belieben kopiert werden.
• Fragen Sie, wovon sie Ihnen abraten würden, sich zu bewerben. Eine Strategie, bei der Prioritäten hinzugefügt werden, ohne dass andere gestrichen werden, führt dazu, dass die Investitionen zu dünn gestreut werden.
• Fragen Sie, wie dieser Vorteil verteidigt wird. Die Antwort sollte einen Mechanismus benennen, anstatt eine Eigenschaft zu beschreiben.
• Fragen Sie nach, inwiefern dies mit den Finanzkennzahlen zusammenhängt. Wenn sich die Position nicht auf Kurs, Aktienanteil, Kosten oder Kapitaleffizienz zurückführen lässt, wird der „ CFO “ sie ablehnen – und das zu Recht.

Beratungsunternehmen für Wettbewerbsstrategien, Anbieter von Wettbewerbsinformationen oder große Unternehmensberatung?

Die drei kommen gemeinsam in die engere Auswahl und übernehmen unterschiedliche Aufgaben. Die entscheidende Frage ist, welche Entscheidung Sie treffen müssen.

Verwandte Dienstleistungen

Die Wettbewerbsstrategie ist einer von zwei Bereichen innerhalb unseres Fachgebiets „Unternehmensstrategie und Transformation “. Der andere Bereich ist die Strategie für digitale Plattformen und Ökosysteme, die dann zum Tragen kommt, wenn es nicht mehr darum geht, wie Ihr Unternehmen im Wettbewerb steht, sondern wer an dem System um Ihr Unternehmen herum beteiligt ist und wo der wirtschaftliche Gewinn entsteht. Wenn Ihre Position stärker von Partnern als von Produkten abhängt, sollten Sie dort ansetzen. Um mehr über den Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Wachstumsergebnissen zu erfahren, lesen Sie den Artikel „Der kausale Zusammenhang, der in Ihrer Wachstumsstrategie fehlt“.

Dienstleistungen im Bereich Wettbewerbsstrategie in den USA und weltweit

Vivaldi hat seinen Hauptsitz in New York und unterhält eine zweite Niederlassung in Los Angeles. Außerhalb der USA sind unsere Teams in London, Zürich, München, Hamburg, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires und Lima tätig. Von unseren beiden US-Niederlassungen aus betreuen wir US-Unternehmen landesweit; städtespezifische Informationen finden Sie auf unseren Seiten zu Chicago, Dallas und Houston. Erfahren Sie mehr darüber, wer die „ Vivaldi Group“ ist und wie wir arbeiten.