Diseño de ecosistemas digitales

El diseño de ecosistemas digitales consiste en determinar qué organizaciones forman parte de un sistema, qué aporta cada una, qué recibe cada una y quién resuelve los desacuerdos. Se trata de un problema de diseño comercial antes que técnico. La capa de conexión es la puesta en práctica de esas decisiones, no un sustituto de las mismas, razón por la cual tantas plataformas bien diseñadas se lanzan al mercado con su patrocinador como único participante relevante.

Si lo que necesitas es conocer la práctica en su conjunto, más allá del trabajo de diseño en sí, nuestra página de consultoría sobre ecosistemas digitales es el punto de partida adecuado: en ella se abordan las decisiones de diseño que se toman en el marco de dicha práctica, el modelo de participación, el intercambio de valor, la gobernanza y los aspectos económicos.

• Desde 1999estrategia empresarial, de marca y de plataforma
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

El diseño de un ecosistema digital suele ser una iniciativa impulsada por un director de estrategia, un director digital o el responsable de una unidad de negocio que ya cuenta con una hoja de ruta financiada para la plataforma y se enfrenta a un problema de participación que nadie ha identificado como tal. El detonante es un estancamiento concreto, más que un ciclo de planificación.

• La capa de integración ya está desarrollada, pero nadie se ha registrado. Las API funcionan, el portal para socios existe, y la lista de participantes inscritos es tan escasa que se está cuestionando la hoja de ruta.
• Los socios plantean condiciones que tú no has establecido. Los derechos sobre los datos, la titularidad de los clientes y las condiciones de salida surgen en todas las conversaciones, y las respuestas varían en función de a quién se le pregunte dentro de tu empresa.
• Un programa de colaboración crece sin efecto de capitalización. El centésimo participante no aporta más valor al sistema que el décimo, por lo que el crecimiento depende exclusivamente del esfuerzo comercial.
• Un agente o un flujo de trabajo automatizado está a punto de traspasar los límites de la empresa. Algo va a actuar en el sistema de un socio en tu nombre, y aún no se han definido las reglas de permiso y escalado.
• El análisis de viabilidad se ha estancado en la reunión sobre asignación de capital. La participación y el número de socios están en descenso. Sin embargo, el camino que lleva de ahí al beneficio económico no lo está.

Por qué no funciona crear primero la capa de conexión

La versión más sensata del enfoque estándar consiste en crear la infraestructura compartida, demostrar que funciona y, a continuación, contratar personal para trabajar en ella. Se han llevado a cabo numerosos proyectos de ingeniería de calidad siguiendo este método, y no se trata de una secuencia descabellada. El fracaso se debe a motivos comerciales, más que a razones técnicas.

Un ecosistema es un problema de coordinación. A cada participante se le pide que invierta esfuerzo ahora a cambio de un beneficio que depende de que los demás participantes también se sumen al proyecto. Cuando el interés común es difuso, la decisión racional para cada uno de ellos es esperar. La infraestructura queda entonces lista pero inactiva, lo que internamente se interpreta como un problema de adopción, cuando en realidad se trata de un problema de diseño que nunca se abordó.

Cuatro fallos explican la mayor parte de lo que observamos. El ecosistema se describe en términos de lo que gana la empresa patrocinadora, y los participantes pueden interpretarlo con la misma facilidad que cualquier otra persona. El intercambio de valor es unidireccional, por lo que los socios aportan datos, distribución o inventario y reciben una integración, lo cual es más un acuerdo de suministro que un ecosistema. La gobernanza se decide tras la primera disputa, momento en el que la respuesta es una negociación más que una norma. Y la interacción no se multiplica, por lo que no hay efectos de red que se puedan aprovechar.

En un sistema como este, el valor se crea entre los participantes, más que dentro de una sola empresa. Ese es el argumento en el que se basa el modelado de campos de interacción, y es la razón por la que partimos del intercambio en lugar de la pila. El ensayo de Erich Joachimsthaler sobre lo que los sistemas naturales revelan acerca del diseño orientado a la interdependencia expone el argumento subyacente: los sistemas que se mantienen unidos son aquellos en los que los intereses de los participantes se solapan de forma genuina, no los que tienen más conexiones.

Qué incluyen nuestros servicios de diseño de ecosistemas digitales

1. Analizar la demanda a la que está destinado a atender el ecosistema

Antes de cualquier conversación con los socios, hay que dejar claro el lado de la demanda. A qué espacios de demanda da respuesta el ecosistema, definidos por lo que los clientes intentan conseguir y no por la taxonomía de tu producto. Dónde tienes derecho a reunirte, lo cual es una prueba de permiso más que una prueba de capacidad. Y qué situaciones de los clientes se rompen actualmente en las uniones entre organizaciones, porque es en esas uniones donde un ecosistema se gana el pan.

2. El modelo participativo y el intercambio de valor

• Cada participante aparece mencionado, indicando en una línea lo que aporta y lo que recibe
• La interacción que se potencia: qué mejora a medida que se suman más participantes y para quién
• La secuencia de arranque, es decir, qué lado se recluta primero y qué hace que merezca la pena unirse antes de que exista el otro lado
• Cuando eran los costes de coordinación, y no la estrategia, lo que antes hacía que una asociación no resultara rentable

3. Normas de gobernanza que un socio puede leer antes de firmar

Esta es la parte que se suele pasar por alto en la mayoría de los proyectos de ecosistemas, y es precisamente la parte por la que los socios te evalúan. La gobernanza no es un anexo legal redactado tras el diseño. Forma parte del diseño, ya que las normas determinan si el intercambio que se prometió a un participante sobrevivirá al segundo año.

• Los derechos sobre los datos, la titularidad de los clientes y los niveles de acceso deben establecerse antes de la primera integración, y no después de la primera controversia.
• Requisitos para incorporarse, permanecer y ser expulsado
• Cómo cambian las propias normas y quién tiene voz y voto cuando esto ocurre
• ¿Dónde se resuelven los desacuerdos, quién se encarga de ello y con arreglo a qué normas publicadas?

4. Los agentes y los flujos de trabajo automatizados como participantes

La coordinación más allá de los límites de una organización siempre ha sido la parte más costosa: contratos, integraciones, gestión de excepciones, conciliación y el trabajo humano que supone estar siempre detrás de la otra parte. A medida que ese coste se reduce, los acuerdos que resultaban poco rentables con diez socios empiezan a ser viables con doscientos, y los participantes de la «cola larga», que nunca pudieron justificar una integración a medida, pasan a ser una opción viable.

Además, convierte a los modelos y a los agentes en participantes por derecho propio, con un ámbito de actuación, permisos y una vía de escalación definida. Un agente que actúa en tu nombre dentro del sistema de un socio plantea, ante todo, una cuestión de responsabilidad antes que de eficiencia; por eso lo diseñamos igual que lo haríamos con cualquier otra parte: qué puede decidir por sí mismo, qué debe escalar y quién asume las consecuencias cuando se equivoca.

5. Los datos económicos, en las unidades que utiliza la junta directiva

La mayoría de los análisis de viabilidad de los ecosistemas se limitan a las métricas de participación, y por eso no logran convencer en las reuniones de asignación de capital. Analizamos un ecosistema propuesto hasta determinar su efecto sobre el precio, el volumen y la intensidad de capital; a continuación, evaluamos el margen entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital; y, por último, calculamos el beneficio económico. Si una inversión propuesta no puede analizarse hasta ese punto, lo indicamos antes de que se financie, y no después.

Cómo funciona un proyecto de diseño de un ecosistema digital

1. Diagnóstico. Entrevistas con tu equipo y con los participantes actuales y potenciales, un análisis de los términos de colaboración existentes y una evaluación sincera de aquellos puntos de la hoja de ruta en los que se da por sentada una participación que aún no se ha ganado. El resultado es la lista de decisiones que nadie ha tomado.
2. Diseña el intercambio. Define los espacios, el derecho a reunirse, el modelo de participación y lo que cada parte aporta y recibe. Aquí es donde se plasma el interés común de una forma que un socio pueda aceptar, o donde llegamos a la conclusión de que aún no existe.
3. Redacta las normas de gobernanza. Derechos sobre los datos, titularidad de los clientes, criterios de admisión y eliminación, proceso de modificación, vía de escalación para las decisiones automatizadas y vía de resolución de controversias. Redactado para mostrarlo a un socio, no para archivarlo internamente.
4. Elabora el análisis de viabilidad y la secuencia. El orden de arranque, la primera cohorte que se reclutará y el análisis de viabilidad que se traduce en beneficio económico. Se lo entregamos a tus socios de implementación con un diseño que les permita llevarlo a cabo.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para el diseño de ecosistemas digitales

Somos una consultora estratégica, no una empresa de integración de sistemas, y esa distinción es importante en este tipo de trabajos. No somos quienes nos beneficiamos de un proyecto de mayor envergadura, por lo que podemos recomendar con total sinceridad que no merece la pena patrocinar el ecosistema o que basta con dos participantes.

• Partimos de la demanda, no del activo. La cuestión es qué es lo que los clientes intentan conseguir más allá de las barreras organizativas, no qué funciones podría ofrecer tu plataforma si se abriera a ello.
• La gobernanza forma parte del programa desde la primera semana. Es el aspecto que determina si los participantes se quedan, por lo que se ha diseñado como parte integrante del programa, en lugar de añadirse posteriormente.
• El análisis de viabilidad se presenta a los miembros del consejo de administración. Lo que cuenta es el beneficio económico, no la activación ni el número de socios.
• Nosotros somos quienes decidimos cuándo la respuesta es «no». Algunos programas de colaboración son acuerdos de suministro que funcionan perfectamente como tales y no deberían reconvertirse en ecosistemas.

Cómo evaluar a un socio para el diseño de un ecosistema digital

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pídeles que expresen el interés común en una sola frase. Si hace falta un diagrama, tus participantes tampoco lo entenderán.
• Pregunta qué obtiene el segundo participante antes de que llegue el décimo. Todo ecosistema tiene un problema de «arranque en frío», y una empresa que lo haya resuelto puede describir la secuencia de arranque sin rodeos.
• Pregunta quién es el responsable del cliente. Si la respuesta es que eso se puede resolver más adelante, acabará resolviéndose en una disputa.
• Pregunta qué es lo que no automatizarán más allá de ciertos límites. Una empresa que no tenga claro hasta dónde deben llegar los agentes no ha tenido en cuenta tu responsabilidad.
• Pregunta cómo se consigue el beneficio económico en este caso. La participación, la activación y el número de socios son indicadores de actividad. Pide que te muestren la relación entre esos indicadores y la rentabilidad del capital.

¿Una consultora estratégica, un integrador de sistemas o un equipo interno de colaboraciones?

Trabajos relacionados

El diseño de ecosistemas rara vez es una cuestión aislada. Las decisiones relacionadas con él y quién es responsable de ellas:

• Consultoría sobre ecosistemas digitales es nuestra especialidad principal. Si tu consulta va más allá del diseño en sí, empieza por ahí.
• Modelización del campo de interacción si la pregunta previa es cuál es el interés común y qué participantes forman parte de ese ámbito.
• Estrategia de plataforma si el activo en cuestión es una plataforma y la decisión consiste en qué se abre, a quién y en qué condiciones.
• Diseño de un nuevo modelo de negocio si el ecosistema cambia quién paga qué, lo cual suele ocurrir.
• La imagen de marca del ecosistema si la limitación es que los socios no saben qué representa el ecosistema ni qué dice de ellos el hecho de formar parte de él.
• Programas digitales globales si se ha acordado el diseño y el problema es su implementación en los distintos mercados.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de Estrategia de plataformas y ecosistemas digitales en Vivaldi, la consultora estratégica responsable del «Panorama de la demanda» y del «Campo de interacción».

Diseño de ecosistemas digitales en EE. UU. y en todo el mundo

Los ecosistemas traspasan las fronteras antes de que las empresas estén preparadas para ello. Un modelo participativo que funciona en un mercado se enfrenta, en el siguiente, a normas de datos diferentes, a convenciones distintas en materia de propiedad de los clientes y a expectativas diferentes por parte de los socios, y lo primero que se ve afectado es el marco de gobernanza diseñado para una única jurisdicción.

Llevamos trabajando en estrategias empresariales, de marca y de plataforma desde 1999, desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, lo que significa que el trabajo de diseño se lleva a cabo teniendo en cuenta las diferencias regionales desde el principio, en lugar de descubrirlas durante la fase de implementación. Los equipos de EE. UU., Europa y Asia colaboran en el mismo proyecto, en el que el ecosistema abarca a todos ellos.