Beratung zur Kundengewinnung

Bei der Beratung zur Kundenakquise geht es darum, zu entscheiden, welche Kunden es wert sind, gewonnen zu werden, womit diese Kunden tatsächlich vergleichen und ob sich die Gewinnung dieser Kunden wirtschaftlich lohnt. „ Vivaldi “ ist eine Strategieberatung. Wir kaufen keine Medien, führen keine Ausschreibungen durch und leiten keine Wachstumsteams – die Fragen, die wir beantworten, liegen allen drei Bereichen vorgelagert: Wen sollten Sie versuchen zu gewinnen, was wäre nötig, um diese Kunden zu überzeugen, und welchen Wert hat ein solcher Kunde, sobald Sie ihn gewonnen haben?

• Seit 1999Strategiearbeit zu Marke, Nachfrage und Wachstum
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Beratungsleistungen zur Kundenakquise werden in der Regel von einem CMO, einem CRO oder einem Chief Growth Officer in Auftrag gegeben, und der Auslöser ist selten ein Kanal, der nicht mehr funktioniert. Vielmehr geht es um Uneinigkeit darüber, welche Zielgruppe das Unternehmen ansprechen sollte.

• Die Wachstumsziele setzen nun Kunden voraus, von denen noch niemand entschieden hat, ob sie es wert sind, gewonnen zu werden. Der Plan geht von einem größeren potenziellen Kundenstamm aus, ohne dass jemand dargelegt hat, warum diese Menschen wechseln würden.
• Die Anschaffungskosten werden nach Vertriebskanal ausgewiesen, und niemand kann sie nach Kundentyp aufschlüsseln. Die teuren und die günstigen Kunden werden zu einem einzigen Durchschnittswert zusammengefasst, der beide Gruppen verschleiert.
• Die gewonnenen Kunden sind nicht diejenigen, die das Unternehmen eigentlich ansprechen wollte. Das Umsatzvolumen steigt, die Marge jedoch nicht, und die Kundenbindung ist bei den neuen Kundengruppen schlechter als bei den alten.
• Man betritt ein neues Segment in der Annahme, dass es genauso funktioniert wie das bestehende. Gleiche These, gleicher Beweis, ein Käufer mit einer anderen Alternative.
• Die Finanzabteilung hat begonnen, sich zu fragen, welchen Wert ein Kunde hat, und das Marketing kann diese Frage nicht in einer Form beantworten, die die „ CFO “ akzeptieren würde.

Warum die Senkung der Anschaffungskosten die falsche erste Frage ist

Die übliche Reaktion auf ein Problem bei der Neukundengewinnung besteht darin, diese kostengünstiger zu gestalten. Die Zielgruppenansprache präzisieren, die Konversionsrate verbessern, den Kanalmix neu ausbalancieren, die Preise neu verhandeln. All dies sind legitime Maßnahmen, bei denen jedoch die Zielgruppe, die Sie gewinnen möchten, als gegeben vorausgesetzt wird.

Das ist so gut wie nie der Fall. Die Kosten pro gewonnenem Kunden sind kein Merkmal Ihres Marketings. Sie sind ein Merkmal des Kunden: was er derzeit nutzt, wie zufrieden er damit ist, wie hoch seine Wechselkosten sind und wie viel er Ihnen danach wert ist. Zwei Unternehmen, die identische Kampagnen für unterschiedliche Kunden durchführen, werden völlig unterschiedliche wirtschaftliche Ergebnisse verzeichnen, und keine der beiden Zahlen sagt etwas darüber aus, wie gut die Kampagnen durchgeführt wurden.

Das ist wichtig, weil die meisten Unternehmen auf den schwächsten Hebel zurückgreifen, der ihnen zur Verfügung steht. Effizienzmaßnahmen wirken nur in einem begrenzten Rahmen. Die Wahl eines anderen Kunden oder die Veränderung der Einstellung eines Kunden, noch bevor man ihm überhaupt ein Angebot unterbreitet, wirkt hingegen in einem viel größeren Rahmen. Ein Unternehmen kann seine durchschnittlichen Akquisitionskosten halbieren, indem es eine andere Zusammensetzung von Kunden gewinnt, und drei Jahre damit verbringen, vergeblich zu versuchen, dasselbe durch Optimierung zu erreichen.

Die erste Frage lautet also nicht, was eine Akquisition kostet. Es geht vielmehr darum, welche Akquisitionen sich lohnen – und das ist eher eine Einschätzung der Nachfrage und der Präferenzen als eine Frage der Medien.

Was unsere Beratungsleistungen zur Kundenakquise umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen drei davon zum Einsatz.

1. Akquisitionskosten nach Kunden, nicht nach Vertriebskanal

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, müssen die Zahlen so aufbereitet werden, wie es für die Entscheidung erforderlich ist.

• Akquisitionskosten, aufgeschlüsselt nach Kundentyp und Anlass der Nachfrage und nicht nur nach dem Kanal, über den die Kunden zufällig gewonnen wurden
• Was jeder Typ über einen Zeithorizont hinweg wert ist, der lang genug ist, um ein ehrliches Bild zu vermitteln – einschließlich derjenigen, die auf den ersten Blick günstig zu erwerben scheinen und sich nie wiederholen
• Der Anteil der Ausgaben, mit denen die von anderen geschaffene Nachfrage umgesetzt wird, getrennt vom Anteil, mit dem eigene Nachfrage geschaffen wird
• Amortisation nach Kohorten, damit das Argument auch vor Finanzfachleuten Bestand hat

2. Die Entscheidung, welche Kunden es wert sind, gewonnen zu werden

Das Ergebnis dieser Arbeit ist eine Liste der Kunden, für die Sie sich entschieden haben, sie weiter zu betreuen, und – was ebenso wichtig ist – eine Liste der Kunden, denen Sie schriftlich eine Absage erteilt haben.

• Definieren Sie die Bedarfsbereiche anhand dessen, was Kunden erreichen wollen, und nicht anhand demografischer Merkmale, die lediglich einen Zusammenhang aufweisen.
• Eine eindeutige Einschätzung darüber, in welchen Fällen Sie gegenüber der Alternative, über die der Kunde bereits verfügt, die Oberhand behalten können
• Die Segmente, in denen eine Übernahme zwar möglich ist, die Wirtschaftlichkeit jedoch niemals gegeben sein wird – die namentlich genannt wurden, anstatt dass stillschweigend versucht wurde, sie zu übernehmen

3. Die Entscheidung, die Ihr Käufer tatsächlich trifft

Eine Übernahme setzt einen Wechsel voraus, und ein Wechsel setzt voraus, dass etwas aufgegeben wird. In den meisten Übernahmeplänen wird nie konkret festgelegt, worum es sich dabei handelt.

• Die eigentliche Alternativgruppe, zu der häufig das Nichtstun gehört und die häufig nicht mit der Konkurrentengruppe im Kartenspiel übereinstimmt
• Was der Kunde zum Zeitpunkt der Entscheidung abwägt und wo diese Entscheidung getroffen wird
• Die bestimmte Überzeugung, die sich ändern muss, damit sie sich für dich entscheiden, ohne dafür bezahlt zu werden

4. Das Präferenzargument, das den Anschaffungspreis senkt

Eine Präferenz ist ein Rabatt, der auf jeden nachfolgenden Kauf angewendet wird und in keinem Kanalbericht erscheint.

• Die Aussage und der Beweis, die die Wahl offensichtlich machen, werden überall dort, wo sie tatsächlich getroffen wird, konsequent dargelegt
• Eine bewusste Trennung zwischen dem Bau eines Objekts und dessen Umnutzung, die im Plan getrennt behandelt wird, damit jedes Vorhaben anhand seiner Rendite beurteilt werden kann
• Was man nicht mehr sagen sollte – was meistens der schwierigere Teil ist

5. Ein Messmodell, das Ihr „ CFO “ akzeptiert

Argumente zur Kundenakquise scheitern in Planungsrunden, weil sie anhand von Marketingkennzahlen vor einem Publikum vorgebracht werden, das diese nicht nutzt.

• Kosten und Wert pro gewonnenem Kunden nach Segment, die gemeinsam und nicht getrennt erfasst werden
• Ein schriftlicher Zusammenhang zwischen den Aktivitäten der Marke und den Akquisitionskosten, den die meisten Marketingabteilungen noch nie hergestellt haben
• Frühindikatoren, die sich bereits vor dem Gesamtwert verändern, sodass eine Veränderung über zwei Quartale hinweg im vierten Monat nicht außer Acht gelassen wird

So funktioniert eine Kampagne zur Neukundengewinnung

1. Diagnose. Untersuchungen unter Kunden und Nichtkunden, eine Aufschlüsselung der Akquisitionskosten und des Kundenwerts nach Segmenten statt nach Kanälen sowie Interviews mit den Verantwortlichen für die jeweiligen Kennzahlen. Das Ergebnis ist ein klarer Überblick darüber, wen Sie tatsächlich gewinnen und welchen Wert diese Personen haben.
2. Entscheiden Sie sich. Fordern Sie eine Einstufung der Räume nach Größe und Rang, eine Bewertung der Gewinnchancen im Vergleich zu den Alternativen, die jedem Kunden bereits zur Verfügung stehen, sowie eine schriftliche Festlegung der abzulehnenden Segmente. Das Ergebnis ist eine Entscheidung mit Ausschlüssen, kein Auswahlmenü.
3. Aufbau. Die These und der Nachweis für jeden ausgewählten Bedarfsbereich, die Aufteilung zwischen dem Aufbau und der Umstellung sowie die wirtschaftliche Begründung, die beides mit dem Kundennutzen verknüpft.
4. Einbindung. Ein Messmodell, ein Planungsrhythmus und die Briefing-Unterlagen, die Ihre Agenturen und Wachstumsteams benötigen, damit die getroffene Entscheidung auch nach unserem Ausscheiden Bestand hat.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, um neue Kunden zu gewinnen

Drei Gründe – und genau diese drei Gründe sind auch der Grund dafür, dass wir für manche Mandate nicht die richtige Kanzlei sind.

• Wir konzentrieren uns auf die Auswahl, nicht auf den Kanal. Wir werden nicht dafür bezahlt, Werbegelder zu vergeben, daher haben wir kein Interesse daran, dass die Antwort „mehr davon“ lautet. Wenn die Herausforderung eher in der Umsetzung als in der Auswahl liegt, werden wir das offen sagen, und Sie sollten andere Fachkräfte einstellen.
• Wir konzentrieren uns eher auf Nachfragesegmente als auf demografische Merkmale. Unsere Segmentierung geht von den Zielen der Kunden aus – denn nur so lässt sich vorhersagen, wie viel sie bereit sind zu zahlen und was sie dazu bewegt, den Anbieter zu wechseln.
• Wir formulieren unsere Argumente in der Sprache des „ CFO “. Kundennutzen, Amortisation und der Zusammenhang zwischen Markeninvestitionen und Akquisitionskosten – so aufbereitet, dass sie eine Planungsrunde überstehen und nicht schon in einer Marketingbesprechung untergehen.

So bewerten Sie einen Berater für Kundenakquise

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie nach, ob sich dadurch Ihre Zielgruppe ändert oder lediglich die Art und Weise, wie Sie diese erreichen. Beides ist mit echtem Aufwand verbunden. Nur eines davon verändert die Wirtschaftlichkeit, und die meisten Unternehmen sind darauf ausgerichtet, das andere zu verkaufen.
• Fragen Sie nach, wie sie die steigenden Akquisitionskosten erklären. Ein Unternehmen, das dies ausschließlich auf die Auktionsdynamik und Änderungen im Datenschutz zurückführt, hat den Teil des Problems, den Sie beeinflussen können, außer Acht gelassen.
• Fragen Sie nach, welchen Wert ein Kunde in ihrem Modell hat. Wenn die Kosten pro Neukunde angegeben werden, ohne dass daneben der entsprechende Wert steht, kaufen Sie eher ein Volumenmanagement als eine Akquisitionsstrategie.
• Fragen Sie, was sie Ihnen raten würden, nicht zu erwerben. Ein Akquisitionsplan ohne Ausschlüsse ist keine Entscheidung.
• Fragen Sie, wer die Arbeit abzeichnet. Wenn die Antwort niemals die Finanzabteilung beinhaltet, bleibt das Budget bei der nächsten Planungsrunde unabhängig von den Ergebnissen anfällig.

Strategieberatung, Performance-Agentur oder internes Wachstumsteam?

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Fragen zum Thema „Erwerb“ kommen oft gebündelt. Dies sind die Fragen, die am häufigsten mit dieser Seite verwechselt werden, und hier erfahren Sie, wo sie jeweils hingehören.

• Performance-Marketing wenn es um die Effizienz bezahlter Werbung, das Bidding oder die Mechanismen der Kosten pro Akquisition geht.
• Segmentierung und Zielgruppenansprache Wenn es darum geht, welche Zielgruppe angesprochen werden soll und wie der Markt unterteilt werden sollte.
• Markteinführungsstrategie wenn es darum geht, wie ein neues Angebot seine ersten Käufer erreicht.
• Erfassung der Nachfragelandschaft wenn es darum geht, festzustellen, wo überhaupt Nachfrage besteht und wie groß die jeweiligen Bereiche sind.
• Marketingstrategie wenn es um den Gesamtplan und nicht um den Teil der Akquisition geht.
• Vertriebsunterstützung wenn der Abschluss im Rahmen eines B2B-Verkaufsprozesses und nicht im Rahmen eines Kaufprozesses erfolgt.

Die Kundenakquise ist Teil unserer Arbeit zur Markenbeschleunigung bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “.

Beratung zur Kundenakquise in den USA und weltweit

Wir führen Akquisitionsprojekte von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus, wobei wir für US-Kunden meist von New York aus und für alle anderen von unseren europäischen und asiatischen Niederlassungen aus tätig sind. Die Arbeit wird in der Regel gemeinsam mit einem Kundenteam durchgeführt und nicht an ein einzelnes Team übertragen, da die damit verbundenen Entscheidungen über den Auftrag hinaus Bestand haben.

Das Muster variiert je nach Markt. In den USA besteht die Herausforderung in der Regel darin, dass es sich um eine überfüllte Kategorie handelt, in der alle Wettbewerber um dieselbe Kaufabsicht buhlen und die Alternativen, die ein Kunde bereits hat, stark sind. In weniger gesättigten Märkten besteht die Herausforderung häufiger darin, dass der Nachfragebereich noch nie definiert wurde, sodass niemand sagen kann, welche Kunden es überhaupt wert sind, gewonnen zu werden. Die Vorgehensweise ist in beiden Fällen dieselbe: Ermitteln Sie, welchen Wert ein Kunde hat, ermitteln Sie, zwischen welchen Optionen er wählt, und entscheiden Sie erst dann, wie viel Sie bereit sind zu zahlen.