Beratung im Bereich Marketingstrategie

Bei der Beratung im Bereich Marketingstrategie geht es darum, zu entscheiden, welche Nachfrage ein Unternehmen für sich gewinnen will, welche Chancen es dort hat und wie das Marketingbudget aufgeteilt wird, damit die finanziellen Mittel diesen Entscheidungen entsprechen. Die Wahl der Vertriebskanäle steht an letzter Stelle, nicht an erster. Vivaldi leistet diese Arbeit seit 1999, unter anderem für Unternehmen wie Generali und Renault UK.

• Seit 1999Nachfrage, Marken- und Marketingstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• 3,7 PunkteJährliche Outperformance des S&P 500 durch starke Marken, unsere Studie aus dem Jahr 2026

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Die Arbeit an der Marketingstrategie beginnt dann, wenn der Plan den Geldgebern nicht mehr von selbst verständlich ist.

• Das Budget muss im nächsten Quartal vor einem „ CFO “ verteidigt werden, und die derzeitige Argumentation stützt sich auf Reichweite, Impressionen und Kanaleffizienz.
• Der Plan ändert sich jedes Jahr, die Ergebnisse jedoch nicht – was in der Regel bedeutet, dass der Plan nie eine Strategie war.
• Das Marketing wird eher als unterstützende Funktion für den Vertrieb und die Produktentwicklung betrachtet und nicht als treibende Kraft für die Wettbewerbsposition des Unternehmens.
• Eine Neuausrichtung, ein neues Segment oder ein neuer Markt steht bevor, und niemand kann sagen, auf welche Nachfrage damit abgezielt wird
• Die Ausgaben verteilen sich auf verschiedene Kanäle, Regionen und Marken, ohne dass eine Zeile angegeben ist, in der die Nachfrage benannt wird, die mit diesen Mitteln generiert werden soll.

Warum der „Channel-First“-Marketingplan nicht funktioniert

Schlägt man einen typischen Marketingplan auf, so sind die Mittel nach Kanälen, nach Phasen des Trichters, nach Regionen und nach Marken aufgeteilt. Nirgendwo werden sie nach der Nachfrage aufgeteilt, die sie schaffen oder erschließen sollen. Dieses Fehlen ist der Grund, warum der Plan wie ein Medienplan mit einem angehängten Strategieabschnitt wirkt und warum er in der Sitzung zur Kapitalzuweisung das Nachsehen hat. Kanäle beschreiben, wie man Menschen erreicht. Sie sagen nichts darüber aus, was man erreichen will, und ein Vorstand kann keine Mittel auf der Grundlage der Reichweite zuweisen.

Es gibt ein stichhaltiges Argument für den „Channel-First“-Ansatz. Fünfzig Jahre lang war der Marketingplan ein Aufmerksamkeitsplan, denn Aufmerksamkeit war knapp, käuflich und stand in einem angemessenen Zusammenhang mit dem Umsatz. Alle drei Bedingungen haben an Bedeutung verloren. Was heute knapp ist, ist die Kaufabsicht: der Moment, in dem jemand tatsächlich versucht, etwas zu erledigen, und offen für eine andere Lösung ist. Diese Verschiebung ist Gegenstand unserer These, dass das „Aufmerksamkeits-Internet“ zu Ende geht und das „Absichts-Internet“ die Oberhand gewinnt.

Nachfragebereiche beschreiben genau diese Momente. Nicht, wer der Kunde ist, sondern was er erreichen möchte, in welchem Kontext und unter welchen Rahmenbedingungen. Die wirklich wertvollen Nachfragebereiche erstrecken sich über die Kategorien hinweg, nach denen sich etablierte Unternehmen organisieren – weshalb diese sie nur langsam erkennen. Eine Kategorie beschreibt, was ein Unternehmen verkauft. Ein Nachfragebereich beschreibt, was ein Kunde erreichen möchte – und der Kunde hat sich nie dazu verpflichtet, Ihre Kategoriegrenzen zu respektieren.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Marketingstrategie umfassen

Fünf Werkgruppen, die in dieser Reihenfolge entstanden sind. Ein Plan, der bei der vierten beginnt, ist ein Medienplan.

1. Eine bedarfsorientierte Architektur

Ein Überblick darüber, wo sich die Nachfrage heute konzentriert, wohin sie sich entwickelt, wie groß die einzelnen Segmente sind und was nötig wäre, um sie für sich zu gewinnen – betrachtet durch die 4C-Linse: Verbraucher, Kategorie und Kultur, Wettbewerber und Unternehmen. Das Ergebnis ist keine Segmentierungspräsentation. Es sind drei Entscheidungen, auf deren Grundlage ein „ CFO “ handeln kann: Welche Bereiche gehören Ihnen bereits und sollten verteidigt werden, welche können Sie glaubhaft gewinnen und sollten finanziert werden, und in welchen Bereichen zahlen Sie für den Wettbewerb, ohne Aussicht auf Erfolg – wo der vernünftige Schritt darin besteht, aufzuhören. Diese dritte Entscheidung ist in der Regel wertvoller als die beiden anderen, und ein Vertriebsplan kann sie niemals aufzeigen. Wenn zunächst die Nachfragesicht selbst erstellt werden muss, handelt es sich um die Erarbeitung einer Nachfragelandschaft. Wenn die Frage lautet, welche Kunden innerhalb eines Bereichs angesprochen werden sollen, handelt es sich um Segmentierung und Zielgruppenansprache.

2. Ein Spielfeld

Das Gebiet, in dem die Marke glaubwürdig agieren kann. Es legt die Grenzen für Expansionen, Partnerschaften und Ablehnungen fest – ein Aspekt, den die meisten Strategien außer Acht lassen und später bereuen. Ein solches Handlungsfeld macht das Wort „Nein“ in einer Planungssitzung vertretbar, da die Ausschlüsse bereits festgehalten sind, bevor überhaupt eine Kampagne verteidigt werden muss.

3. Zwei Budgets mit zwei Tests

Die meisten Marketingbudgets sind ein einziger Topf, der anhand einer einzigen Kennzahl bewertet wird, was garantiert, dass das Geld dorthin fließt, was innerhalb des Quartals am schnellsten Ergebnisse liefert. Wir teilen es auf. Investitionen in den Aufbau schaffen Präferenz – den Grund, warum sich ein Kunde für Sie entscheidet, noch bevor der Preis zur Sprache kommt. Investitionen in die Aktivierung wandeln diese bereits bestehende Präferenz in Umsatz um. Unterschiedliche Zeithorizonte, unterschiedliche Mechanismen, unterschiedliche Tests, die im Plan und in der Gewinn- und Verlustrechnung getrennt ausgewiesen werden. Da die Aktivierungsseite die einschränkende Größe darstellt, liegt die Umsetzungsarbeit beim Performance-Marketing und bei der Kundenakquise.

4. Eine Messkette, die Finance auslesen kann

Eine Kette, die von der Präferenzprämie über den Preis und den Marktanteil bis hin zur Differenz zwischen der Kapitalrendite und den Kapitalkosten reicht, sodass die Finanzwelt ihre Mittel entsprechend zuweisen kann, anstatt sich blind darauf zu verlassen. Der Nachweis, dass diese Kette tatsächlich existiert, ist keine Marketingbehauptung. Unsere Studie aus dem Jahr 2026, die sich auf 24 Jahre Börsendaten von 2001 bis 2024 stützt, ergab, dass starke globale Marken den S&P 500 um 3,7 Prozentpunkte pro Jahr übertrafen und dass aus einem in sie investierten Dollar 15,85 Dollar wurden, gegenüber 7,03 Dollar im Index.

5. Ein Planungsrahmen, den das Marketingteam umsetzen kann

Die Strategie muss sich im operativen Alltag bewähren – das bedeutet einen Planungsrahmen, eine Kommunikationsarchitektur und eine klare Hierarchie der Kampagnenziele, für die das Marketingteam und nicht wir verantwortlich sind. Dies ist der entscheidende Faktor, der darüber entscheidet, ob sich die Arbeit auszahlt oder verpufft. Und genau das macht das Marketing von einem isolierten Bereich zu einer Funktion, um die sich andere Teile des Geschäftsplans drehen.

So funktioniert die Zusammenarbeit bei einer Marketingstrategie

1. Diagnose. Interviews mit Führungskräften aus verschiedenen Funktionsbereichen, Umfragen unter Kunden und Nicht-Kunden sowie eine Überprüfung der aktuellen Aufteilung und Bewertung des Budgets. Bei Generali haben wir mehr als 20 Führungskräfte aus allen Geschäftsbereichen befragt, um uns ein ehrliches Bild der Lage zu verschaffen, bevor wir Vorschläge unterbreiteten.
2. Entscheiden Sie sich. Die Nachfragearchitektur und das Spielfeld – im Stresstest mit der Finanzwelt geprüft, statt ihr lediglich präsentiert. Das Ergebnis ist eine nach Priorität geordnete Liste von Bereichen, die es zu verteidigen, zu finanzieren und aus denen man sich zurückzuziehen gilt, wobei die Ausschlüsse schriftlich festgehalten werden.
3. Zuweisen. Getrennte Erstellung und Aktivierung von Budgets, jeweils mit eigenem Test, sowie die Messkette, die diese mit Preis, Marktanteil und Kapitalrendite verknüpft.
4. Einbetten. Der Planungsrahmen, die Messaging-Architektur und die Kampagnenhierarchie werden an das Marketingteam übergeben, sodass die Zuweisung bei Veränderungen der Nachfrage und nicht erst zum Beginn des neuen Geschäftsjahres neu berechnet wird.

Ergebnisse der Marketingstrategie

Generali Schweiz: Eine Marketingabteilung, die für sich selbst sprechen könnte

Generali, einer der weltweit größten Versicherer, beauftragte Vivaldi mit der Entwicklung einer Marketingkommunikationsstrategie, der Neudefinition der Markenwerte von Generali Schweiz und der Steigerung der Nachfrage nach den Produkten in den Bereichen Mobilität und Lebensversicherung. Durch strukturelle Veränderungen im Jahr 2015 war das Schweizer Geschäft an den Hauptsitz in Triest angeglichen worden, und der CMO wollte, dass das Marketing als Treiber strategischer Projekte fungiert und nicht nur als Service-Desk. Wir befragten mehr als 20 Führungskräfte aus allen Geschäftsbereichen, bewerteten die Kompetenzen der Teams, das Marktumfeld, die NPS-Werte, Kundenprofile und Kontaktpunkte und definierten anschließend ein Rahmenkonzept für die Marketingplanung, eine einheitliche Kommunikationsstrategie sowie die Leitprinzipien zur Förderung des Geschäfts. In einem ursprünglich von Silos geprägten Umfeld gelang es dem Marketingkommunikationsteam, seinen Einfluss funktionsübergreifend zu steigern. Bereits drei Monate nach Beginn der Arbeit wurden die Strategie und das Konzept für die Produktkampagne an eine große internationale Werbeagentur übergeben, und die Kampagne startete im April 2016 in der Schweiz. Lesen Sie die Generali-Geschichte.

Renault UK: Eine Strategie, die bereits vor dem Kauf von Werbeflächen festgehalten wurde

Renault war auf dem britischen Automobilmarkt lange Zeit eine beliebte Ikone gewesen, befand sich jedoch seit mehr als einem Jahrzehnt im Niedergang, wobei die Markenwahrnehmung deutlich unter dem früheren Niveau lag. „ Vivaldi “ definierte und setzte die Strategie für digitales, soziales und Content-Marketing mithilfe unseres firmeneigenen strategischen Planungsrahmens „Six Pillar“ um, der die wichtigsten Zielgruppen, den Tonfall, die Kanalprioritäten, die Inhaltsthemen, den Verbreitungsansatz und den Bewertungsrahmen festlegte. All dies wurde in einem Playbook festgehalten, das an alle Beteiligten weitergegeben wurde, sodass die Strategie die nachfolgende Kommunikation leitete, anstatt aus dieser erst nachträglich abgeleitet zu werden. Lesen Sie die Geschichte von Renault UK.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Marketingstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, das auftragsbezogen arbeitet, und keine Agentur, die auf Output ausgerichtet ist. Daraus ergeben sich drei Konsequenzen, die Sie kennen sollten, bevor Sie uns in die engere Wahl ziehen.

Erstens handelt es sich bei dem Ergebnis um eine Reihe von Entscheidungen mit entsprechenden Ausschlüssen, darunter auch Maßnahmen, die Sie derzeit finanzieren, deren Einstellung wir Ihnen jedoch empfehlen werden. Unternehmen, deren nächster Auftrag vom Ausführungsvolumen abhängt, sind schlecht aufgestellt, um eine solche Empfehlung auszusprechen. Zweitens ist das Argument so aufgebaut, dass es von der Finanzabteilung gelesen werden kann. Eine Marketingstrategie, die sich nur anhand von Marketingkennzahlen verteidigen lässt, bleibt in jeder Planungsrunde anfällig – unabhängig von ihrer Qualität. Drittens übergeben wir Ihnen das Planungsgerüst. Der Test für diese Arbeit besteht darin, ob Ihr Team die Mittelzuweisung ohne uns neu durchführt, wenn sich die Nachfrage verändert.

Vivaldi Das Unternehmen ist seit 1999 in den Bereichen Nachfrage, Marken- und Marketingstrategie tätig, unterhält 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten, hat über 200 Fallstudien veröffentlicht und wurde fünfmal mit dem „Best of Consulting“-Preis der WirtschaftsWoche für Strategie und Innovation ausgezeichnet.

So bewerten Sie einen Berater für Marketingstrategien

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Frage dich, wovon dir die Strategie raten wird, abzusehen. Eine Strategie, die nur etwas hinzufügt, ist lediglich ein Plan. Wenn die Arbeit keinen Bereich benennen kann, aus dem du aussteigen solltest, hat sie keine Entscheidung getroffen.
• Fragen Sie nach, wie das Argument bis in die „ CFO “ vordringt. Bleibt das Ergebnis auf die Ebene der Marketingmaßnahmen beschränkt, ist das Budget in der nächsten Planungsrunde weiterhin gefährdet.
• Fragen Sie, wer das zwischen den Planungszyklen betreut. Ein jährliches Dokument ist schnell veraltet. Wenn die Antwort auf die Frage, wer die Bedarfsübersicht auf dem neuesten Stand hält, „die Beratungsfirma“ lautet, haben Sie eher ein Dokument als eine Kompetenz erworben.
• Fragen Sie nach, ob die Aufstellung und die Inanspruchnahme von Budgets getrennt voneinander bewertet werden. Ein Unternehmen, das einen gemeinsamen Topf und eine einzige Maßnahme vorschlägt, wird jedes Quartal die Seite überfinanzieren, die am schnellsten Bericht erstattet – ohne dies jemals bewusst zu beschließen.
• Fragen Sie nach, was das Unternehmen nach der Einführung der Strategie verdient. Lautet die Antwort „Ausführungsvolumen in den von der Strategie empfohlenen Kanälen“, sollten Sie die Empfehlung entsprechend interpretieren.

Marketingstrategieberatung vs. Medienagentur vs. große Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Die Marketingstrategie bestimmt die Zuweisung. Sieben miteinander verbundene Dienste setzen diese um, und die meisten Projekte betreffen zwei oder drei davon.

• Segmentierung und Zielgruppenansprache Wenn es darum geht, welche Kunden innerhalb eines Nachfragerraums in welcher Reihenfolge angesprochen werden sollen.
• Markteinführungsstrategie wenn für ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Markt oder eine bestimmte Markteinführung ein Weg zur Umsatzgenerierung erforderlich ist und keine portfolioweite Zuweisung erfolgt.
• Kampagnenentwicklung wenn die Strategie bereits vorliegt und nun in eine Kampagne umgesetzt werden soll.
• Markenaktivierung wenn eine Diskrepanz zwischen dem besteht, was die Marke verspricht, und dem, was die Menschen tatsächlich erleben.
• Soziales und digitales Marketing wenn der Druck in den digitalen und sozialen Kanälen selbst liegt.
• Performance-Marketing wenn das Aktivierungsbudget die entscheidende Einschränkung darstellt.
• Kundengewinnung wenn die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden im Fokus stehen.

Alle sieben gehören zu unserem Bereich „Brand Acceleration “ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung zu Marketingstrategien in den USA und weltweit

Wir sind mit 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten vertreten, was in diesem Zusammenhang aus einem ganz bestimmten Grund von Bedeutung ist. Eine Nachfragearchitektur, die in einem Markt funktioniert, lässt sich selten unverändert auf einen anderen übertragen, da sich der Kontext und die Rahmenbedingungen für dieselbe Aufgabe unterscheiden. Das Generali-Projekt war schweizerisch, das Renault-Projekt britisch, und in beiden Fällen basierte die Strategie auf lokalen Erkenntnissen und wurde nicht einfach aus einer Präsentation der Zentrale übernommen.

Die meisten Mandate werden von New York oder von unseren europäischen Niederlassungen aus betreut, wobei die Marktanalyse sich auf die Märkte konzentriert, die für die Allokation von Bedeutung sind. Wenn der Plan regionenübergreifend angelegt sein soll, lautet die naheliegende erste Frage, ob die Regionen um dieselbe Nachfrage konkurrieren oder um unterschiedliche Nachfragen, die zufällig dieselbe Kategoriebezeichnung tragen.