Beratung zum digitalen Ökosystem

Bei der Beratung zu digitalen Ökosystemen geht es darum, zu entscheiden, wer an der Wertschöpfung beteiligt ist, welchen Beitrag jeder Teilnehmer leistet und welchen Nutzen er daraus zieht, welche Interaktion mit zunehmender Teilnehmerzahl an Wert gewinnt und wo der wirtschaftliche Gewinn letztendlich landet. Die Plattformarchitektur ergibt sich aus diesen vier Antworten und ersetzt diese nicht. „ Vivaldi “ führt diese Arbeit seit 1999 für Unternehmen wie Rally und Takeda durch; sie ist Teil unseres Geschäftsbereichs für Unternehmensstrategie und Transformation.

Ein Ökosystem ist in erster Linie eine wirtschaftliche Struktur und erst in zweiter Linie ein Technologieprogramm. Das dieser Arbeit zugrunde liegende Rahmenkonzept stammt von uns. Das Interaction Field, das von unserem Gründer Erich Joachimsthaler entwickelt wurde, besagt, dass Wert in einem modernen Unternehmen zwischen den Beteiligten geschaffen wird und nicht von einem Unternehmen an einen Kunden geliefert wird. Ein herkömmliches Unternehmen betreibt eine Wertschöpfungskette: Vorleistungen bündeln, produzieren, liefern, am Point of Sale Gewinn erzielen. Ein „ interaction field “ funktioniert anders. Kunden, Partner, Lieferanten, Entwickler, Regulierungsbehörden und mitunter auch Wettbewerber schaffen gemeinsam Wert, und die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, diese Interaktionen zu ermöglichen, zu verstärken und dafür zu sorgen, dass sie für alle Beteiligten weiterhin lohnenswert bleiben.

• Seit 1999Plattform- und Ökosystemstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Kaum jemand ruft an, um nach einem Ökosystem zu fragen. Man ruft an, weil die Roadmap einer Plattform die Argumente dafür überholt hat. Dies sind die fünf Situationen, die wir am häufigsten beobachten:

• Die Plattform wird finanziert, und niemand kann sagen, für wen sie gedacht ist. Es gibt einen Entwicklungsplan, ein Budget und eine Partnerliste, aber keinen genannten Grund, warum ein Partner mitmachen sollte.
• Sie haben Ihre eigenen Produkte miteinander vernetzt und das Ganze als Plattform bezeichnet. Es funktioniert, es spart Geld, und der Markt bewertet es eher als Kostensenkungsmaßnahme denn als Wachstumsmotor.
• Das Ökosystem existiert, und jemand anderes profitiert davon. Der Traffic, die Daten und die Kundenbeziehung fließen einem Akteur zu, der nicht Sie sind.
• Sie haben gerade Unternehmen übernommen, die denselben Kundenkreis bedienen. Sie müssen entscheiden, ob es sich dabei um ein Portfolio oder einen Geschäftsbereich handelt, da die beiden unterschiedlich finanziert werden.
• Die KI hat verändert, was man koordinieren kann. Aufgaben, deren gemeinsame Bearbeitung über Unternehmensgrenzen hinweg bisher zu kostspielig war, lassen sich nun plötzlich wirtschaftlich gemeinsam bewältigen, und die Grenzen müssen neu gezogen werden.

Zu unseren Ansprechpartnern zählen in der Regel der CEO, der Chief Strategy Officer oder der Chief Digital Officer, wobei der „ CFO “ eng mit ihnen zusammenarbeitet. Der „ CFO “ spielt hier eine größere Rolle als bei den meisten Strategieprojekten, da eine Entscheidung über das Ökosystem im Grunde eine Entscheidung über die Kapitalallokation ist, die in Form eines technologischen Diagramms dargestellt wird.

Warum die Vernetzung eigener Produkte noch kein Ökosystem ist

Die meisten Ökosystemstrategien werden dem Vorstand als Technologieentscheidung mit einem beigefügten Architekturdiagramm vorgelegt. Der Markt erkennt den Unterschied sofort und schlägt dies in den Preisen nieder.

Ein Unternehmen, das seine eigenen Produkte miteinander verknüpft und das Ergebnis als Plattform bezeichnet, hat ein Integrationsprojekt beschrieben. Integration ist eine Aufgabe auf der Angebotsseite: dieselbe Nachfrage wird zu geringeren Kosten bedient. Das ist eine Geschichte vom Ernten. Ein Ökosystem, das einen Nachfrageräum eröffnet, den das Unternehmen allein nicht erreichen könnte, und in dem es eine Position einnimmt, die Konkurrenten nicht nachahmen können, ist eine Wachstumsgeschichte. Nur eine davon führt zu einer Neubewertung des Unternehmens. Die erste Frage lautet also niemals, was aufgebaut werden soll. Es geht vielmehr darum, ob die vorgeschlagene Struktur die Richtung der Nachfrage verändert.

Der zweite Test ist schwieriger, denn Beteiligung ist nicht gleichbedeutend mit Vereinnahmung. Ökosysteme schaffen echten Wert und geben ihn ständig an andere weiter – in der Regel an diejenigen, die die Nachfragerelation oder die Daten besitzen, die die nächste Interaktion verbessern. Wir verfolgen dies anhand des „Compound Economic Profit Loop“: zunächst der Nachfrageräum, dann das Recht, darin erfolgreich zu sein, anschließend die Auswirkungen auf Preis, Volumen und Kapitalintensität, dann die Spanne zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten, dann der wirtschaftliche Gewinn und schließlich das vom Markt gezahlte Vielfache. Ökosysteme beeinflussen drei dieser Faktoren gleichzeitig – und genau deshalb können sie so wertvoll sein, werden es aber oft nicht. Wir haben bereits darüber geschrieben, warum Kapitalallokation keinen Wert schafft, zukünftige Nachfrage hingegen schon.

Es gibt einen neuen Grund, dies richtig anzugehen. Der Hauptgrund dafür, dass Arbeit innerhalb eines Unternehmens und nicht über dessen Grenzen hinweg stattfindet, ist, dass die Koordination über Grenzen hinweg kostspielig ist: Verhandeln, Überprüfen, Ausnahmen bearbeiten, nachträglicher Abgleich. KI senkt diese Kosten – und zwar sowohl über Grenzen hinweg als auch innerhalb des Unternehmens –, was die Effizienzgrenze des Unternehmens verschiebt und Interaktionen, deren gemeinsame Nutzung bisher unwirtschaftlich war, wirtschaftlich macht. Das bedeutet auch, dass Ihr Fachgebiet Teilnehmer gewinnt, die keine Menschen sind. Gestalten Sie sie so, wie Sie menschliche Teilnehmer gestalten: Was sie beitragen, was sie erhalten, welche Entscheidungen sie eigenständig treffen dürfen und ab wann eine Entscheidung an einen Menschen weitergeleitet wird. An dieser letzten Grenze liegt der Bereich der Governance. Wir legen die Argumentation dar, wie KI-Marktplätze Interaktionsfelder aufbauen.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich digitale Ökosysteme umfassen

Zu dieser Gruppe gehören sechs Funktionen. Für die meisten Fälle werden zwei oder drei davon benötigt, und welche genau, hängt davon ab, an welcher Stelle der Ablauf derzeit ins Stocken gerät. Jede Funktion ist mit einer eigenen Seite verlinkt.

1. Modellierung von „ Interaction Field “

Beginnen Sie hier, wenn die Frage lautet: Wer sind die Teilnehmer, und welche Interaktion verbessert sich, je mehr Teilnehmer hinzukommen? Dies ist der Bezugspunkt, auf den sich der Rest der Gruppe stützt, und hier wird der Werteaustausch aus der Sicht jedes einzelnen Teilnehmers und nicht aus Ihrer Sicht festgehalten. Siehe „Interaction Field -Modellierung“.

2. Plattformstrategie

Beginnen Sie hier , wenn es um die Frage geht , wie das Geschäftsmodell aussieht und zu welchen Bedingungen man daran teilnehmen kann: Preisgestaltung, Take-Rate, Zugangsregeln, Datenrechte und die Subventionen, die Sie in der Anfangsphase zahlen, wenn Sie mehr geben, als Sie erhalten. Siehe Plattformstrategie.

3. Gestaltung digitaler Ökosysteme

Fangen Sie hier an, wenn die Frage lautet: Was muss vorhanden sein, damit die Teilnehmer tatsächlich miteinander in Kontakt treten können? Die Architektur, das Datenmodell, die Integrationsschnittstelle und die Partnermechanismen werden erst festgelegt, nachdem die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geklärt sind – und nicht vorher. Siehe „Gestaltung digitaler Ökosysteme“.

4. Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Beginnen Sie hier, wenn sich die Frage stellt: Wie erzielt dieses Unternehmen Gewinne, wenn es nicht mehr ausschließlich seine eigenen Produkte verkauft? Umsatzstruktur, Unit Economics und Kapitalintensität für Modelle, die auf Plattform- und Ökosystemstrukturen basieren. Siehe „Entwurf neuer Geschäftsmodelle“.

5. Ökosystem-Branding

Fangen Sie hier an, wenn die Frage lautet: Was bedeutet dieses Feld für einen Teilnehmer, der die Wahl hat? Diese Antwort ist es, die den Präferenzvorteil ausmacht, und sie ist der Unterschied zwischen einer „Orchestrator“-Marke und einem Logo auf einer Partnerseite. Siehe „Ökosystem-Branding“ und unseren Leitfaden zum Aufbau von „Orchestrator“-Marken.

6. Globale digitale Programme

Fangen Sie hier an, wenn die Frage lautet: Wie lässt sich dies in zwanzig Märkten umsetzen, ohne dass daraus zwanzig unterschiedliche Dinge werden? Abfolge, lokale Eigenverantwortung, Steuerung und die Elemente, die einheitlich bleiben müssen. Siehe globale digitale Programme.

So funktioniert die Einbindung in ein digitales Ökosystem

1. Erfassen Sie das Umfeld. Die Beteiligten, den Austausch zwischen jedem Einzelnen von ihnen und dem Unternehmen sowie die bereits bestehenden Interaktionen – unabhängig davon, ob diese bewusst gestaltet wurden oder nicht. Das Ergebnis ist ein ehrliches Bild des Umfelds, in dem Sie sich tatsächlich befinden – und das entspricht selten dem, was auf der Partner-Folie dargestellt ist.
2. Entscheiden Sie, wo der Gewinn anfällt. Welchen Nachfrageräum eröffnet das Feld, wer verfügt über die Beziehungen und die Daten, wie wirkt sich die Struktur auf Preis, Volumen und Kapitalintensität aus, und ob sich die Spanne vergrößert oder verringert. Von dieser Entscheidung hängt die gesamte weitere Arbeit ab.
3. Entwerfen Sie die Plattform und die Teilnahmebedingungen. Das Geschäftsmodell, die Zugangs- und Datenregeln, die Architektur und das Datenmodell, die es den Teilnehmern ermöglichen, miteinander in Kontakt zu treten, sowie die Marke, die einem Teilnehmer vermittelt, warum er sich gerade für diesen Bereich und nicht für einen anderen entscheiden sollte.
4. Umsetzen und steuern. Marktsequenzierung, Einbindung von Partnern, der Feedback-Kreislauf, über den das System aus seinen eigenen Interaktionen lernt, und die Eskalationsgrenze für Entscheidungen, die von der Software statt von Menschen getroffen werden.

Die Erfassung der Marktlage und die Festlegung der Bereiche, in denen Gewinne zu erzielen sind, dauert in der Regel etwa ein Quartal. Was danach folgt, hängt vor allem davon ab, wie viele Teilnehmer sich einigen müssen – eine Variable, die in den meisten Plattformkonzepten unterschätzt wird.

Ergebnisse der Beratung zum digitalen Ökosystem

Rally: Ein Mitfahrdienst, der zu einem Plattform-Ökosystem umgestaltet wurde

Im Jahr 2017 nutzten über 50.000 Menschen Rally, eine Plattform für Mitfahrgelegenheiten im Bus, um ihre Anreise zum „Women’s March“ in Washington, D.C. zu organisieren. Ein Jahr später leitete der Gründer ein schnell wachsendes Unternehmen in einer durch die Sharing Economy neu geprägten Konsumwelt und beauftragte „ Vivaldi “, das Potenzial der Plattform zu verwirklichen. Wir haben die bestehende interne Struktur von Rally analysiert, um herauszufinden, wo der Wert der Plattform lag und wo Reibungspunkte bestanden, haben untersucht, wie crowdbasierte Unternehmen innerhalb und außerhalb der Transportbranche ihre Zielgruppen ansprachen, und haben Workshops sowie Interviews mit dem Team durchgeführt. Darauf aufbauend entwickelten wir einen Algorithmus und ein Service-Design, um Mitfahrer auf derselben Fahrt miteinander zu verbinden. Anschließend gestalteten wir den zentralen Nutzerablauf neu – mit einer vollständigen Sitemap und Wireframes für App, Desktop und Tablet sowie den entsprechenden Botschaften und der Designrichtung zur Umsetzung.

Rally verzeichnete innerhalb eines Monats nach dem Relaunch einen Anstieg der Konversionsrate um 68 %. Noch wichtiger war jedoch die strukturelle Veränderung: Rally war nun nicht mehr nur eine Lösung für den Event-Transport, sondern wurde zu einer Brücke zwischen allen Teilnehmern der Plattform – von Busunternehmen bis hin zu Veranstaltungskoordinatoren. Im Jahr 2018 wurde Daimler der erste Kapitalinvestor von Rally und fügte dem Ökosystem damit einen Anbieter von Premium-Bussen als weiteren Teilnehmer hinzu. Lesen Sie die ganze Geschichte: Mit Crowd-Power einem Plattformgeschäft neuen Schwung verleihen.

Takeda: Modellierung des Patientenökosystems als Grundlage einer Kategoriestrategie

Takeda wollte marktbezogene Lösungen für Teile seines Markenportfolios entwickeln und holte „ Vivaldi “ als Wachstumspartner mit ins Boot. Die Arbeit erfolgte in drei Phasen. Wir analysierten die aktuelle Patientenreise aus verschiedenen Blickwinkeln, wobei wir stets die Patientenerfahrung und -erwartungen im Blick behielten, kombinierten kulturelle Trends mit Takedas bestehenden Verbraucherforschungsergebnissen und identifizierten sechs Chancenbereiche, in denen Takeda eine Rolle im zukünftigen Leben der Patienten spielen könnte. Anschließend wurde die globale Relevanz bewertet, um die Trends zu priorisieren und zu ermitteln, welche Innovationsplattformen das größte Potenzial aufweisen.

Das Ergebnis umfasste ein Modell, wie Takeda die Entwicklung seines Patienten-Ökosystems neu konzipieren müsste, sowie ein Kategorie-Playbook und eine begleitende Erzählung. Beachten Sie die Reihenfolge, denn genau diese vertreten wir auf dieser Seite: Das Ökosystem-Modell legte fest, welche Teilnehmer Takeda bedienen musste, bevor eine Lösung konkretisiert wurde. Lesen Sie die ganze Geschichte: Wegweisende patientenzentrierte Lösungen im Gesundheitswesen.

Warum sich Unternehmen bei der Arbeit an digitalen Ökosystemen für „ Vivaldi “ entscheiden

• Das Rahmenwerk stammt von uns. „ Interaction Field “ ist das Buch unseres Gründers und bildet die Grundlage unserer Methode – es handelt sich nicht um ein Modell, das wir von einem Forschungsinstitut übernommen haben. In unserer Einführung zu „ Interaction Field “ können Sie nachlesen, woher es stammt.
• Wir gehen von der Nachfrage aus, nicht von der Architektur. Die in „Hidden in Plain Sight“ beschriebene „Demand Landscape“-Methode ermittelt die Nachfragebereiche, die ein Fachgebiet erschließen könnte, noch bevor jemand ein System spezifiziert.
• Wir zeigen auf, wo der wirtschaftliche Gewinn entsteht. Der „Compound Economic Profit Loop“ verfolgt den Weg vom Nachfrageräum zum Spread zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten – und genau diese Kennzahl ist es, über die der Vorstand letztendlich entscheidet.
• Die Überlegungen sind veröffentlicht und überprüfbar. Unser WARC-Playbook zu Ökosystem-Marken und unser Leitfaden zur Transformation hin zu einem Plattformgeschäft legen die Methode öffentlich dar, noch bevor Sie jemanden einstellen.
• Unabhängig anerkannt. Die „WirtschaftsWoche“ hat „ Vivaldi “ im Rahmen ihrer „Best of Consulting“-Auszeichnung bereits fünfmal als eine der führenden Beratungsgesellschaften im Bereich Strategie und Innovation ausgezeichnet.

So bewerten Sie ein Beratungsunternehmen für digitale Ökosysteme

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Wo entsteht der wirtschaftliche Gewinn? Wenn die Antwort eher aus einem Diagramm mit miteinander verbundenen Kästchen besteht als aus dem Namen eines bestimmten Beteiligten, ist die Arbeit noch nicht erledigt. Beteiligung ist nicht gleichbedeutend mit Vereinnahmung.
• Was bewegt einen Teilnehmer dazu, sich anzumelden, und was sorgt dafür, dass er bleibt? Ein Unternehmen, das den Nutzen aus Sicht des Partners nicht darlegen kann, hat lediglich eine Wunschliste erstellt – kein Konzept.
• Welche Interaktion wird besser, je mehr Teilnehmer hinzukommen? Wenn keine davon, dann haben Sie ein Vertriebsnetz. Es lohnt sich, dieses aufzubauen, und es sollte auch als solches finanziert werden.
• Handelt es sich hierbei um eine Maßnahme auf der Nachfrage- oder auf der Angebotsseite? Die Anbindung eigener Produkte zu geringeren Kosten ist eine gute Idee, hat aber nichts mit Wachstum zu tun. Sagen Sie uns, für welche Variante Sie sich entscheiden.
• Wie hoch ist die Kapitalintensität der Architektur? Die Finanzierung von Infrastruktur, die die Teilnehmer eigentlich selbst finanziert hätten, ist der häufigste Weg, auf dem ein Ökosystem den Spread verringert, den es eigentlich hätte vergrößern sollen.

Ein Unternehmen für Ökosystemstrategien, ein Systemintegrator oder ein Anbieter von Plattform-Engineering?

Alle drei kommen für denselben Auftrag in die engere Auswahl und treffen unterschiedliche Entscheidungen. Die entscheidende Frage ist, welche Entscheidung noch getroffen werden muss.

Wenn Sie zunächst sehen möchten, wie diese Strukturen in der Praxis aussehen, finden Sie in unseren Beiträgen zu Beispielen für digitale Ökosysteme und Plattform-Geschäftsmodelle eine Übersicht über aktuelle Beispiele.

Beratung zu digitalen Ökosystemen in den USA und weltweit

Vivaldi hat seinen Hauptsitz in New York und unterhält eine zweite Niederlassung in Los Angeles. Außerhalb der USA sind unsere Teams in London, Zürich, München, Hamburg, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires und Lima tätig. Ökosysteme machen selten an Grenzen Halt, und die Frage der Steuerung lässt sich meist am schwersten übertragen – daher besetzen wir diese Programme standortübergreifend. Erfahren Sie mehr darüber, wer di Vivaldi -Gruppe ist und wie wir arbeiten.