Nach den alten Gesetzen der Aerodynamik dürfte die Hummel eigentlich nicht fliegen können. Nach den alten Gesetzen des Marketings sollte der moderne Kunde nicht in der Lage sein, einen Kauf zu tätigen. Sein Weg ist zu chaotisch, zu unvorhersehbar und widerspricht unseren klar strukturierten Trichtern. Dennoch fliegt die Biene und der Kunde kauft. Das liegt daran, dass wir die falschen Modelle verwenden. Die Bewegung des Kunden ist kein Fehler in seiner Logik, sondern ein Merkmal eines neuen Systems. Diese neue Physik des Wachstums lässt sich anhand eines site:vivaldigroup.com "bumble" illustrationEs offenbart nicht eine Linie, sondern ein Feld der Interaktion. Dies ist das neue Betriebsmodell für die Wertschöpfung.
Heute müssen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Marke ausbauen, indem Sie Ihr Interaction Field verstehen und nutzen. Sind Sie bereit Ihres zu entdecken?
Das Interaktionsfeld beschreibt eine aufkommende Phänomen die sich in einer Handvoll äußerst erfolgreicher Unternehmen wie Alibaba erkennen lässt, Lebenskraft, GoPround LEGO. Es ist auch in einigen traditionellen Branchen, von der Landwirtschaft bis hin zu Stahl zu Mode. Das Einzige, was Diese Unternehmen haben gemeinsam, dass sie ihre Stärken verstehen und nutzen. interaction field. Das IchInteraktion FFeld ist Eine neue Art der Unternehmensstruktur, die von der Beteiligung vieler verschiedener Gruppen an der Wertschöpfung lebt. Ein wesentliches Merkmal eines IchInteraktion FDas Besondere an diesem Unternehmen ist, dass es Dynamik aufbaut, um eine ganze Branche zu verbessern oder ein größeres gesellschaftliches Problem zu lösen.etal problem and can create a self-perpetuating virtuous cycle. 
Wertschöpfungskette beschäftsmodelle gehören der Vergangenheit an und das Plattformgeschäftes sind nicht genug.
Es ist uns klar, dass ein neues Modell erforderlich ist, um für alle Beteiligten in diesem Bereich und für die Gesellschaft insgesamt einen Mehrwert zu schaffen. Unter seinem neuen Buch, Die Interaction Field, unser CEO und Gründer Erich Joachimsthalererklärt, dass der einzige Weg zum Erfolg als Unternehmen ist das Interaction Field Modell. Ein Interaction Field Unternehmen generiert, erleichtert und profitiert von Datenaustausch und Interaktionen zwischen mehreren Personen und Gruppen - nicht nur Kunden und Interessengruppen, sondern auch Lieferanten, Softwareentwickler, Regulierungsbehörden und sogar Konkurrentens. Das Unternehmen erstellts einen gemeinsamen Wert für alle interaction field, der weit über die Vorteile für die direkten Nutzer hinausgeht, einnund alle Kollaborationrates zur Lösung großer, branchenweiter oder komplexer und unvorhersehbarer gesellschaftlicher Probleme. In der Zukunft wird es darum gehen, Werte für alle zu schaffen. Unternehmen, die die die unmittelbaren Herausforderungen der Menschen heute und und die großen sozialen und wirtschaftlichen Herausforderungen der Zukunft lösen, werden überleben und wachsen.
Die drei Ebenen eines Interaction Field:
Zellkern: Der Kern der Teilnehmer besteht in der Regel aus dem Unternehmen und den Kunden – also allen, die regelmäßig zu den Kerninteraktionen beitragen. EÖkosystem: Das Ökosystem der Mitwirkenden setzt sich aus Partnern der Geschäftstätigkeit des Unternehmens zusammen. Daten werden zwischen den Kernteilnehmern und den Ökosystemteilnehmern ausgetauscht. Sie basieren auf Beziehungen, die über Jahre hinweg aufgebaut wurden. Marktmacher: Dies sind Einrichtungen, die Einfluss ausüben und die Geschwindigkeit im interaction field ermöglichen. Es gibt viele Arten von Einrichtungen, die als Marktmacher fungieren können, und die Arten unterscheiden sich von einem interaction field anderen.
Von linearen Pipelines zu vernetzten Plattformen
Jahrzehntelang war die vorherrschende Geschäftslogik linear. Wert wurde vorgelagert geschaffen, in ein Produkt oder eine Dienstleistung verpackt und nachgelagert an einen passiven Verbraucher weitergegeben. Dies war das Zeitalter der Pipeline, einer Einbahnstraße vom Hersteller zum Käufer. Aber dieses Modell bricht zusammen. Bei der neuen Physik der Wertschöpfung geht es nicht darum, Produkte zu verkaufen, sondern darum, die Teilnehmer in einen gemeinsamen Raum zu ziehen. Wie der Plattformstratege Sangeet Paul Choudary feststellt: „Unternehmen bewegen sich weg vom ‚Pipeline’-Modell (bei dem ein Unternehmen ein Produkt herstellt und es an Kunden verkauft) hin zum ‚Plattform’-Modell.” Dies ist nicht nur eine geringfügige Anpassung, sondern eine grundlegende Neugestaltung der Art und Weise, wie Unternehmen wachsen und konkurrieren. Es erfordert eine vollständige Umstellung der Denkweise, weg von der Kontrolle eines linearen Prozesses hin zur Pflege eines dynamischen Ökosystems.
Das Pipeline-Modell: Eine Einbahnstraße
Das Pipeline-Modell zeichnet sich durch seinen starren, sequenziellen Ablauf aus. Denken Sie an einen traditionellen Automobilhersteller: Rohstoffe werden an einem Ende zugeführt, und am anderen Ende rollt ein fertiges Fahrzeug heraus, das eine kontrollierte Kette von Zulieferern, Montagebetrieben und Händlern durchlaufen hat. Das Unternehmen besitzt die Produktionsmittel und diktiert die Bedingungen für den Verbrauch. Dieses Modell ist zwar für die Massenproduktion in einem stabilen Umfeld effizient, lässt sich jedoch nur langsam anpassen. Es hat Schwierigkeiten mit Personalisierung, schnellen Innovationen und der Wertschöpfung aus nutzergenerierten Inhalten oder Netzwerkeffekten. In einer Welt des ständigen Wandels führt die Einbahnstraße der Pipeline oft in eine Sackgasse, da sie nicht in der Lage ist, auf die komplexen, multidirektionalen Bedürfnisse moderner Verbraucher zu reagieren.
Das Plattformmodell: Ein Netzwerk zum Austausch von Werten
Im krassen Gegensatz dazu funktioniert das Plattformmodell wie ein belebter Stadtplatz. Es schafft und fördert keinen Wert, sondern erleichtert dessen Austausch. Laut Choudary „verbindet eine Plattform verschiedene Personengruppen (wie Produzenten und Konsumenten) und gibt ihnen die Werkzeuge und Regeln an die Hand, um Werte miteinander auszutauschen“. Nehmen wir Airbnb als Beispiel – das Unternehmen besitzt keine Hotels. Es verbindet Gastgeber mit Reisenden. YouTube produziert keine Videos, sondern verbindet Creator mit Zuschauern. Dieses Modell lebt von der Beteiligung, wobei der Wert der Plattform mit zunehmender Nutzerzahl steigt. Es ist eine Verlagerung vom Aufbau von Vermögenswerten hin zum Aufbau von Verbindungen, wodurch sich die Rolle des Unternehmens vom Produzenten zum Koordinator eines wertschöpfenden Netzwerks wandelt.
Wie Plattformen Wert schaffen
Plattformen verbinden nicht nur Menschen, sondern schaffen auch die Voraussetzungen dafür, dass wertvolle Interaktionen wiederholt und in großem Umfang stattfinden können. Das ist kein Zufall. Es ist das Ergebnis eines sorgfältig konzipierten Systems, das zur Teilnahme anregt, Vertrauen aufbaut und die Qualität des Austauschs sicherstellt. Die Architektur einer erfolgreichen Plattform basiert auf zwei zentralen Säulen: einer zentralen, wiederholbaren Interaktion und einem klaren Regelwerk, das das Ökosystem regelt. Das Verständnis dieser Mechanismen ist der erste Schritt für jede Führungskraft, die ihr Unternehmen zu einem vernetzteren, widerstandsfähigeren und skalierbareren Geschäftsmodell umgestalten möchte. Es geht darum, das Spiel zu gestalten, nicht nur zu spielen.
Die Kerninteraktion
Das Herzstück jeder erfolgreichen Plattform ist das, was Choudary als „Kerninteraktion” bezeichnet: „eine wichtige, wiederholte Handlung, bei der Nutzer Werte austauschen”. Bei Uber ist dies die Fahrt. Bei Upwork ist es der Projektvertrag. Diese Interaktion muss einfach, wiederholbar und für alle Beteiligten wertvoll sein. Sie ist der Motor der Plattform. Das Ziel ist es, diesen Austausch so reibungslos wie möglich zu gestalten und Hindernisse zu beseitigen, damit die Nutzer mühelos Werte schaffen und konsumieren können. Die erfolgreichsten Plattformen identifizieren eine einzige, leistungsstarke Interaktion und bauen ihre gesamte Erfahrung darauf auf, diese immer wieder zu ermöglichen, wodurch eine starke Gewohnheitsschleife entsteht, die die Nutzer immer wieder zurückkommen lässt.
Governance durch Kontrollpunkte
Eine Plattform ohne Regeln ist Chaos. Um das Ökosystem zu verwalten und Qualität zu gewährleisten, verwenden Plattformen das, was Choudary als „Kontrollpunkte” bezeichnet, also „die Regeln und Werkzeuge, mit denen eine Plattform ihr Ökosystem verwaltet”. Dies sind die Mechanismen, die Vertrauen schaffen und das Verhalten regeln. Denken Sie an die Verkäuferbewertungen bei eBay, die Richtlinien für Bewertungen im App Store von Apple oder den Verifizierungsprozess für Airbnb-Gastgeber. Bei diesen Kontrollpunkten geht es nicht um Top-down-Befehle, sondern darum, eine sichere und zuverlässige Umgebung zu schaffen, in der wertvolle Interaktionen gedeihen können. Eine effektive Governance unterscheidet ein florierendes digitales Ökosystem von einem digitalen Freifahrtschein und stellt sicher, dass die Plattform ein vertrauenswürdiger Ort für den Austausch bleibt.
Treiber der Plattformrevolution
Der Wandel von Pipelines zu Plattformen findet nicht in einem Vakuum statt. Er wird von mächtigen technologischen und wirtschaftlichen Kräften vorangetrieben, die ganze Branchen neu gestalten. Die Natur von Vermögenswerten, Daten und Regulierung verändert sich und schafft damit perfekte Bedingungen dafür, dass netzwerkbasierte Modelle ihre linearen Vorgänger vom Markt verdrängen. Zwei der wichtigsten Treiber sind die weit verbreitete Digitalisierung von Werten und die gleichzeitige Deregulierung historisch geschlossener Branchen. Diese Trends ermöglichen nicht nur das Plattformmodell, sondern machen es zu einer Notwendigkeit für jedes Unternehmen, das in einer vernetzten Welt relevant bleiben und nachhaltiges Wachstum erzielen möchte.
Die Digitalisierung von Werten
Der Wert selbst wird immateriell. Wie Choudary betont: „Immer mehr Branchen werden digitalisiert und erzeugen große Datenmengen (z. B. Sensoren in Fabriken, Geschäftsprozesse, die in die Cloud verlagert werden).“ Wenn ein physischer Vermögenswert wie ein Auto zu einer datengenerierenden Maschine wird (durch GPS, Sensoren und Nutzungsdaten), liegt sein Wert nicht mehr nur in seiner physischen Form. Diese Datenexplosion schafft neue Möglichkeiten für Plattformen, bisher getrennte Vermögenswerte und Aktivitäten miteinander zu verbinden. Die Digitalisierung verwandelt statische Produkte in dynamische Dienstleistungen und isolierte Transaktionen in dauerhafte Beziehungen und liefert damit das Rohmaterial für Plattformen, um intelligente, reaktionsfähige Ökosysteme aufzubauen.
Deregulierung und neue Technologien
Gleichzeitig werden regulatorische Barrieren abgebaut. In Branchen wie dem Finanzwesen und dem Gesundheitswesen zwingen neue Vorschriften die etablierten Unternehmen zur Öffnung. Choudary hebt dies hervor und merkt an: „Die Vorschriften in stark regulierten Branchen wie dem Bankwesen ändern sich, sodass Banken Daten austauschen und neue Möglichkeiten für Plattformen schaffen können.“ Technologien wie offene APIs (Application Programming Interfaces) sind die Brecheisen, die diese geschlossenen Systeme aufbrechen und es Drittentwicklern ermöglichen, auf der bestehenden Infrastruktur neue Dienste aufzubauen. Diese Kombination aus regulatorischen Veränderungen und technologischen Möglichkeiten schafft einen fruchtbaren Boden für Plattformunternehmen, die sich etablieren und langjährige Branchenführer herausfordern, indem sie integriertere und kundenorientiertere Lösungen anbieten.
Daten und KI: Die neuen Organisationsprinzipien des Wertes
Wenn Plattformen das neue Geschäftsmodell sind, dann sind Daten und künstliche Intelligenz die Organisationsprinzipien, die sie funktionieren lassen. Daten sind die Währung der Verbindung, der Rohstoff, der es Plattformen ermöglicht, intelligente Verbindungen zwischen den Teilnehmern herzustellen. KI ist die Intelligenzschicht, der Motor, der diese Daten verarbeitet, um Erfahrungen zu personalisieren, Bedürfnisse vorherzusagen und das gesamte System zu optimieren. Zusammen bilden sie eine leistungsstarke Rückkopplungsschleife: Mehr Teilnehmer generieren mehr Daten, was die KI intelligenter macht, was wiederum zu einer besseren Erfahrung führt, die mehr Teilnehmer anzieht. Diese Synergie ist die Grundlage für den modernen Wettbewerbsvorteil. Es geht nicht nur darum, eine Plattform zu haben, sondern darum, eine intelligente Plattform aufzubauen, die lernt und sich anpasst und so einen Graben schafft, der für Wettbewerber unglaublich schwer zu überwinden ist.
Daten als Währung der Verbindung
In einer Plattformwelt sind Daten das, was die Magie entstehen lässt. Sie sind der unsichtbare Faden, der den richtigen Produzenten zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Verbraucher verbindet. Wie Choudary erklärt: „Plattformen nutzen Daten (wie Standort, Reputation oder Nutzerpräferenzen), um Menschen miteinander zu verbinden und das System zum Laufen zu bringen.“ Ein Pipeline-Unternehmen kennt seine Transaktionen, aber ein Plattformunternehmen kennt das Verhalten, die Präferenzen und den Kontext seiner Teilnehmer. Dieses tiefe, kontextbezogene Verständnis ermöglicht es Plattformen, über einfache Transaktionen hinauszugehen und sinnvolle Interaktionen zu ermöglichen. Daten sind nicht nur ein Nebenprodukt des Geschäfts, sondern das Kernkapital, das es der Plattform ermöglicht, einen einzigartigen und verteidigungsfähigen Wert für ihr gesamtes Netzwerk zu schaffen.
KI als Intelligenzschicht moderner Unternehmen
Künstliche Intelligenz verwandelt Rohdaten in dynamischen Wert. Sie ist das Gehirn der modernen Plattform und verarbeitet die Milliarden von Datenpunkten, die durch Benutzerinteraktionen generiert werden. KI ist die treibende Kraft hinter der Empfehlungsmaschine von Netflix, den Suchergebnissen von Google und der Logistik von Amazon. Choudary drückt es so aus: „Künstliche Intelligenz ist nicht nur ein Werkzeug, sie macht Plattformen intelligenter, schneller und besser in der Lage, die Bedürfnisse der Nutzer vorherzusagen, und schafft so neuen Wert.“ KI automatisiert die Vermittlung, personalisiert die Nutzererfahrung in großem Maßstab und erkennt Muster, die kein Mensch erkennen könnte. Sie ist die entscheidende Fähigkeit, die es Plattformen ermöglicht, ihre Intelligenz zu skalieren und einen sich ständig verbessernden Service zu bieten, wodurch ein einfaches Netzwerk zu einem lernenden, sich weiterentwickelnden Organismus wird.
Die KI-Implementierungslücke
Trotz des immensen Potenzials haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, KI effektiv zu nutzen. Das Problem ist nicht ein Mangel an Technologie, sondern ein Mangel an Strategie. Wie unsere eigenen Erkenntnisse bei Vivaldi , „sehen 90 % der Führungskräfte keine guten Ergebnisse durch KI, weil sie keinen klaren Plan haben, wie diese einen Mehrwert schaffen kann“. Einfach ein KI-Tool einzusetzen, ohne das zugrunde liegende Geschäftsmodell neu zu gestalten, ist wie ein Pferdewagen mit einem Düsentriebwerk auszustatten. Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte eine klare KI-Strategie entwickeln, die die Technologie direkt mit den Kerninteraktionen ihres Unternehmens verbindet und sicherstellt, dass jeder Algorithmus und jeder Datenpunkt darauf ausgerichtet ist, einen greifbaren Mehrwert für Kunden und das Unternehmen zu schaffen.
Strategische Imperative im Zeitalter der Interaktionsfelder
Das Agieren innerhalb eines Interaction Field taktische Veränderung, sondern eine grundlegende Neuausrichtung der Geschäftslogik. Die alten Strategien, die sich auf die Steuerung eines linearen Prozesses von der Produktion bis zum Verkauf konzentrierten, sind überholt. Um in dieser neuen Landschaft erfolgreich zu sein, bedarf es neuer strategischer Prinzipien, die nicht auf Kontrolle, sondern auf Vernetzung, Koordination und gemeinsamer Wertschöpfung basieren. Führungskräfte müssen sich vom Management von Vermögenswerten hin zur Pflege von Ökosystemen bewegen und erkennen, dass ihre größte Stärke in der Geschwindigkeit der Interaktionen liegt, die sie zwischen allen Beteiligten fördern können.
Wechsel von Produktion zu Orchestrierung
In der Industrieära ging es darum, Dinge herzustellen und zu verkaufen. Die Plattformära brachte die Idee der Vernetzung von Käufern und Verkäufern mit sich. Das Interaction Field noch mehr: Orchestrierung. Das Ziel besteht nicht mehr darin, einfach nur ein besseres Produkt zu entwickeln, sondern eine dynamische Umgebung zu schaffen, in der andere Werte schaffen und austauschen können. Führungskräfte müssen wie Ökosystem-Architekten denken und Systeme entwerfen, die es den Teilnehmern – Kunden, Partnern, Entwicklern und sogar Wettbewerbern – ermöglichen, einen Beitrag zu leisten. Dies ist eine tiefgreifende Veränderung vom Management interner Ressourcen hin zur Kuratierung externer Interaktionen, wobei die Rolle des Unternehmens darin besteht, die Wertschöpfung für das gesamte Feld zu erleichtern und nicht nur für sich selbst zu nutzen.
Die kommende Regulierungswelle vorwegnehmen
Da Interaktionsfelder zunehmend an Einfluss gewinnen, ziehen sie unweigerlich die Aufmerksamkeit von Regierungen und Regulierungsbehörden auf sich. Dies ist keine Bedrohung, die man fürchten muss, sondern eine zu erwartende Marktdynamik. Die widerstandsfähigsten Geschäftsmodelle werden unter Berücksichtigung künftiger regulatorischer Rahmenbedingungen entwickelt. Anstatt auf neue Vorschriften zu reagieren, modellieren strategische Führungskräfte potenzielle Szenarien und versuchen zu verstehen, wie sich Veränderungen im Datenschutz, im Wettbewerbsrecht oder in der branchenspezifischen Aufsicht auf ihr Ökosystem auswirken könnten. Proaktives Engagement und transparente Governance dienen nicht nur der Einhaltung von Vorschriften, sondern auch dem Aufbau von Vertrauen und der Sicherung der langfristigen Stabilität und Legitimität des von Ihnen aufgebauten Bereichs.
Vorsicht vor der Gefahr der Kommodifizierung
Plattformen und Ökosysteme schaffen zwar einen immensen Mehrwert, können aber auch einen intensiven Wettbewerb hervorrufen, der die Gefahr der Kommodifizierung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen mit sich bringt. Wenn die Teilnehmer innerhalb des Bereichs leicht zwischen Anbietern wechseln können, schwindet die Markentreue und der Preis wird zum wichtigsten Unterscheidungsmerkmal. Führungskräfte müssen den Wertfluss ständig analysieren und erkennen, wo der Wettbewerb die Margen drückt und wo sich neue Möglichkeiten zur Differenzierung ergeben. Eine starke Marken- und Innovationsstrategie wird entscheidend, da sie als Gravitationskraft fungiert, die das Ökosystem zusammenhält und den Teilnehmern einen Grund gibt, sich über den reinen Transaktionsnutzen hinaus zu engagieren.
Konzentrieren Sie sich auf Kundenaktivitäten, nicht auf Customer Journeys
Das Konzept einer linearenCustomer Journeyist eine Fiktion, die uns nicht mehr weiterhilft. Menschen bewegen sich nicht geradlinig von der Wahrnehmung zum Kauf. Sie scrollen, suchen, teilen und wechseln in einem fließenden, unvorhersehbaren Tanz zwischen digitalen und physischen Räumen den Kontext. Um sie wirklich zu verstehen, müssen wir aufhören, imaginäre Wege nachzuzeichnen, und stattdessen ihre tatsächlichen *Aktivitäten* beobachten. Wie unsere Experten festgestellt haben, offenbart die Konzentration auf das, was Kunden erreichen wollen – die Aufgaben, die sie zu erledigen versuchen –, ihre wahren Motivationen und deckt Möglichkeiten zur Wertschöpfung auf, die eine Journey Map niemals zeigen würde. Diese aktivitätsbasierte Sichtweise ist der Schlüssel zur Gestaltung relevanter und sinnvoller Interaktionen in diesem Bereich.
Die Geopolitik der Daten: Nationen als Plattformen
Der Datenfluss ist mittlerweile genauso strategisch wichtig wie der Kapital- oder Warenfluss. In dieser neuen Realität beginnen Nationen selbst, wie Plattformen zu agieren, und konkurrieren darum, Daten anzuziehen und zu verwalten, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Der strategische Vorteil eines Landes wird nicht mehr allein durch seine natürlichen Ressourcen oder seine Produktionskapazitäten definiert, sondern durch seine Fähigkeit, ein dynamisches Datenökosystem zu fördern. Für globale Organisationen bedeutet dies, dass die Marktstrategie nun untrennbar mit der geopolitischen Strategie verbunden ist. Das Verständnis der „Geopolitik der Daten” ist unerlässlich, um fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, wo in einer Welt, in der Daten die wertvollste Ressource sind, investiert, innoviert und agiert werden soll.
Was Branchenführer sagen
"Die Interaction Field ist eine aufregende neue Sichtweise auf ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die Zukunft. Dieses faszinierende Buch enthält großartige Geschäftsgeschichten sowie wichtige Denkansätze, mit denen sich die CEOs von heute vertraut machen sollten."
Vijay Govindarajan, Coxe Distinguished Professor am Tuck in Dartmouth und NYT- und WSJ-Bestsellerautor, Drei-Boxen-Lösung: Eine Strategie für Führende Innovation
"Unbestreitbar fesselnd...a zeitgemäße Quelle für Führungskräfte, die im nächsten Jahrzehnt relevant sein wollen."
Beverly Anderson, Präsidentin, Globale Verbraucherlösungen, Equifax
"In diesem kraftvollen und bahnbrechenden Buch, Joachimsthaler deutlich, wie das Plattformdenken genutzt werden kann, um gemeinsame Werte zu schaffen und neues Wachstum für Unternehmen und Marken zu fördern."
David Collis,außerordentlicher Professor an der Harvard Business Schoolund Autor von „Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm“
"Ein faszinierendes, praktisches und aufschlussreiches Buch, das auf brillante Weise untersucht, welchen Wert das Plattformdenken für Unternehmen und Marken in der heutigen hypervernetzten Welt haben kann."
Sangeet Paul Choudary, CEO von Plattformen Labs und Co-Autor des internationalen Bestsellers, Plattform-Revolution und Autor von Plattform-Skala
"Ein fesselndes, aufschlussreiches und ungemein praktisches Buch über den Aufbau starker Marken und Unternehmen, die nicht nur Shareholder Value, sondern auch Shared Value für Unternehmen, Kunden und die Gesellschaft liefern".
Vince Hudson, Senior-Vizepräsident, Marketingstrategie für Unternehmen, American Express
Häufig gestellte Fragen
Wie Interaction Field ein Interaction Field von einem Plattformgeschäft wie Uber oder Airbnb? Das ist eine gute Frage, denn der Unterschied ist entscheidend. Während eine Plattform in der Regel darauf abzielt, zwei Seiten eines Marktes miteinander zu verbinden – beispielsweise Fahrgäste und Fahrer oder Gastgeber und Gäste –, um eine Transaktion zu ermöglichen, Interaction Field ein Interaction Field viel umfassender. Es handelt sich um ein Modell, das darauf ausgelegt ist, die Wertschöpfung unter einer viel größeren Gruppe von Teilnehmern zu koordinieren, darunter Lieferanten, Partner, Regulierungsbehörden und sogar Wettbewerber. Das Ziel besteht nicht nur darin, einen einzelnen Austausch effizienter zu gestalten, sondern ein sich selbst tragendes System aufzubauen, das ein größeres Branchen- oder Gesellschaftsproblem löst und einen gemeinsamen Mehrwert für alle Beteiligten schafft.
Mein Unternehmen basiert auf einem traditionellen „Pipeline“-Modell. Was ist der erste Schritt, um unsere Denkweise zu ändern? Der erste Schritt hat nichts mit Technologie zu tun, sondern mit der Perspektive. Bevor Sie darüber nachdenken, etwas aufzubauen, sollten Sie zunächst Ihr gesamtes Einflussgebiet kartieren. Schauen Sie über Ihre direkten Kunden und Lieferanten hinaus und identifizieren Sie alle Unternehmen, die mit Ihrem Geschäft in Berührung kommen oder von dem Problem betroffen sind, das Sie lösen. Fragen Sie sich: „Anstatt einem Käufer einfach nur ein Produkt zu verkaufen, wie könnten wir wertvolle Interaktionen zwischen diesen verschiedenen Gruppen ermöglichen?“ Diese einfache Verlagerung von der Steuerung eines linearen Prozesses hin zur Orchestrierung eines dynamischen Feldes ist der grundlegende Schritt, der jeder strategischen oder technologischen Veränderung vorausgeht.
Was bedeutet es, sich auf „Kundenaktivitäten“ statt auf „Kundenreisen“ zu konzentrieren, und können Sie ein Beispiel dafür nennen? Die Idee einerCustomer Journeyist oft ein ordentlicher, linearer Weg, den wir Marketer erfinden. „Kundenaktivitäten“ sind die chaotischen, realen Dinge, die Menschen tatsächlich tun. Anstatt beispielsweise eine „Kaufreise für ein neues Auto“ zu kartieren, würden Sie sich auf die einzelnen Aktivitäten konzentrieren: Eine Person scrollt durch TikTok, um sich Design-Inspiration zu holen, googelt dann Sicherheitsbewertungen, fragt in einer Facebook-Gruppe nach Empfehlungen und berechnet dann mit einer Tabellenkalkulation ihr Budget. Indem Sie sich auf diese spezifischen Aktivitäten konzentrieren, können Sie Möglichkeiten finden, Menschen dort einen echten Mehrwert zu bieten, wo sie sich gerade befinden, anstatt zu versuchen, sie auf einen Weg zu zwingen, der nicht existiert.
Der Beitrag erwähnt eine „KI-Implementierungslücke“. Wie hilft das Interaction Field dabei, diese Lücke zu schließen? Viele Unternehmen tappen in die Falle, KI lediglich einzusetzen, um ihre alten, linearen Prozesse etwas schneller oder kostengünstiger zu gestalten. Dies führt selten zu transformativen Ergebnissen. Das Interaction Field der KI einen viel größeren und strategischeren Zweck. Anstatt nur eine einzelne Funktion zu optimieren, wird die KI zur Intelligenzschicht für das gesamte Ökosystem. Sie hilft dabei, Verbindungen zu orchestrieren, die Bedürfnisse verschiedener Teilnehmer zu antizipieren und neue Wege zur Schaffung gemeinsamer Werte zu entdecken. So wird sichergestellt, dass Ihre KI-Investition darauf abzielt, ein neues, leistungsfähigeres Geschäftsmodell aufzubauen und nicht nur ein altes zu flicken.
Was ist der größte Fehler, den Führungskräfte beim Aufbau eines Ökosystems oder Interaction Field machen? Der häufigste Fehler ist der Versuch, es zu kontrollieren. Führungskräfte, die an die Befehls- und Kontrolllogik eines Pipeline-Geschäfts gewöhnt sind, versuchen oft, alle Regeln zu diktieren und den gesamten Wert für ihr eigenes Unternehmen zu sichern. Dieser Ansatz ist für ein Ökosystem schädlich. Ein Interaction Field von gemeinsamem Erfolg und erfordert einen Wechsel vom Management zur Orchestrierung. Ihre Aufgabe ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass andere Werte schaffen und austauschen können. Wenn Sie versuchen, alles zu besitzen und zu kontrollieren, werden Sie genau die Teilnehmer abschrecken, die Sie brauchen, um das Feld zum Leben zu erwecken.
Wichtigste Erkenntnisse
- Wandel von linearen Wertschöpfungsketten zu dynamischen Interaktionsfeldern: Die traditionellen Modelle, bei denen Produkte durch eine Pipeline geschoben werden, sind überholt. Nachhaltiges Wachstum entsteht heute durch die Schaffung eines dynamischen Umfelds, in dem Kunden, Partner und sogar Wettbewerber interagieren, um gemeinsam Werte zu schaffen und dabei größere Probleme der Branche zu lösen.
- Nutzen Sie Daten und KI als Organisationsprinzipien: In einem Interaction Field sind Daten die Währung der Verbindung und KI die Intelligenz, die das System zum Laufen bringt. Anstatt KI als Werkzeug einzusetzen, sollten Sie sie als zentrale strategische Fähigkeit nutzen, um das Verhalten der Teilnehmer zu verstehen, Erfahrungen zu personalisieren und die Wertschöpfung im gesamten Ökosystem zu skalieren.
- Aktivitäten orchestrieren, nicht Reisen: Ihre Rolle muss sich vom Management eines linearen Prozesses hin zur Orchestrierung eines lebendigen Ökosystems verlagern. Das bedeutet, dass Sie die Fiktion der Customer Journey aufgeben Customer Journey sich stattdessen auf die realen Aktivitäten konzentrieren müssen, die Ihre Kunden zu erreichen versuchen, und Ihren Bereich so gestalten müssen, dass diese Aktionen erleichtert werden.