Entwurf eines digitalen Ökosystems

Bei der Gestaltung eines digitalen Ökosystems geht es darum, festzulegen, welche Organisationen an einem System teilnehmen, welchen Beitrag jede einzelne leistet, was jede einzelne erhält und wer bei Meinungsverschiedenheiten entscheidet. Es handelt sich dabei in erster Linie um ein betriebswirtschaftliches und erst in zweiter Linie um ein technisches Problem. Die Verbindungsschicht dient der Umsetzung dieser Entscheidungen und ist kein Ersatz dafür. Aus diesem Grund gehen so viele gut konzipierte Plattformen mit ihrem Träger als einzigem ernstzunehmenden Teilnehmer an den Start.

Wenn Sie eher an der übergreifenden Praxis als an der eigentlichen Designarbeit interessiert sind, ist unsere Seite zur Beratung im Bereich digitaler Ökosysteme der richtige Ausgangspunkt: Diese Seite behandelt die Designentscheidungen innerhalb dieser Praxis, das Teilnehmermodell, den Werteaustausch, die Steuerung und die wirtschaftlichen Aspekte.

• Seit 1999Unternehmens-, Marken- und Plattformstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Die Gestaltung eines digitalen Ökosystems wird in der Regel von einem Chief Strategy Officer, einem Chief Digital Officer oder einem Leiter eines Geschäftsbereichs in Auftrag gegeben, der bereits über eine finanzierte Plattform-Roadmap verfügt und mit einem Beteiligungsproblem konfrontiert ist, das bisher noch niemand als solches benannt hat. Auslöser ist eher eine konkrete Stagnation als ein Planungszyklus.

• Die Integrationsschicht ist fertiggestellt, aber es hat sich noch niemand angemeldet. Die APIs funktionieren, das Partnerportal ist vorhanden, und die Zahl der registrierten Teilnehmer ist so gering, dass die Roadmap in Frage gestellt wird.
• Die Partner stellen Forderungen, die Sie nicht festgelegt haben. In jedem Gespräch kommen Datenrechte, Eigentumsrechte an den Kunden und Ausstiegsbedingungen zur Sprache, und die Antworten variieren je nachdem, welcher Mitarbeiter Ihres Unternehmens befragt wird.
• Ein Partnerprogramm wächst ohne Zinseszinseffekt. Der hundertste Teilnehmer macht das System nicht wertvoller als der zehnte, sodass das Wachstum ausschließlich von den Vertriebsbemühungen abhängt.
• Ein Agent oder ein automatisierter Workflow steht kurz davor, die Unternehmensgrenze zu überschreiten. Etwas wird in Ihrem Namen innerhalb des Systems eines Partners aktiv werden, und die Berechtigungs- und Eskalationsregeln wurden noch nicht festgelegt.
• Der Business Case ist bei der Sitzung zur Kapitalzuweisung ins Stocken geraten. Die Zahl der Kundenkontakte und Partner ist rückläufig. Der Weg von diesen Zahlen zum wirtschaftlichen Gewinn ist es jedoch nicht.

Warum es nicht funktioniert, zuerst die Verbindungsschicht aufzubauen

Die vernünftige Variante des Standardansatzes besteht darin, die gemeinsame Infrastruktur aufzubauen, ihre Funktionsfähigkeit nachzuweisen und dann Mitarbeiter dafür einzustellen. Viele kompetente technische Projekte wurden auf diese Weise umgesetzt, und es handelt sich dabei nicht um eine unsinnige Vorgehensweise. Sie scheitert eher aus wirtschaftlichen als aus technischen Gründen.

Ein Ökosystem ist ein Koordinationsproblem. Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, jetzt Aufwand zu betreiben, um einen Ertrag zu erzielen, der davon abhängt, dass auch andere Teilnehmer mitmachen. Wenn das gemeinsame Interesse unklar ist, besteht die rationale Vorgehensweise für jeden Einzelnen darin, abzuwarten. Die Infrastruktur steht dann bereit, wird aber nicht genutzt, was intern als Akzeptanzproblem gewertet wird, in Wirklichkeit aber ein Designproblem ist, das nie angegangen wurde.

Vier Fehler sind für den Großteil dessen verantwortlich, was wir beobachten. Das Ökosystem wird anhand dessen beschrieben, was das sponsernde Unternehmen davon hat, und die Teilnehmer können das genauso leicht erkennen wie jeder andere auch. Der Werteaustausch verläuft einseitig: Partner stellen Daten, Vertriebskanäle oder Bestände zur Verfügung und erhalten im Gegenzug eine Integration – was eher eine Liefervereinbarung als ein Ökosystem ist. Über die Governance wird erst nach dem ersten Streit entschieden; zu diesem Zeitpunkt ist die Lösung eher eine Verhandlung als eine festgelegte Regel. Und die Interaktion verstärkt sich nicht, sodass keine Netzwerkeffekte entstehen, die sich fortsetzen könnten.

In einem solchen System entsteht Wert zwischen den Teilnehmern und nicht innerhalb eines einzelnen Unternehmens. Das ist das Argument hinter der „interaction field “-Modellierung, und deshalb gehen wir vom Austausch aus und nicht vom „Stack“. Erich Joachimsthalers Essay darüber, was natürliche Systeme über die Gestaltung von Interdependenz verraten, untermauert diese These: Die Systeme, die zusammenhalten, sind diejenigen, in denen sich die Interessen der Teilnehmer wirklich überschneiden, und nicht diejenigen mit den meisten Verbindungen.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich der Gestaltung digitaler Ökosysteme umfassen

1. Erfassung des Bedarfs, für dessen Deckung das Ökosystem geschaffen wurde

Vor jedem Partnergespräch muss die Nachfrageseite geklärt sein. Welche Nachfrageräume das Ökosystem bedient – definiert danach, was Kunden erreichen wollen, und nicht nach Ihrer Produkttaxonomie. Wo Sie das Recht haben, sich zu versammeln – was eher eine Frage der Berechtigung als der Fähigkeit ist. Und welche Kundensituationen derzeit an den Schnittstellen zwischen den Organisationen scheitern, denn genau an diesen Schnittstellen verdient sich ein Ökosystem seinen Unterhalt.

2. Das Teilnehmermodell und der Werteaustausch

• Jeder namentlich genannte Teilnehmer, wobei jeweils in einer Zeile angegeben ist, was er beiträgt und was er erhält
• Die sich verstärkende Interaktion: Was wird besser, je mehr Teilnehmer hinzukommen, und für wen?
• Die Bootstrap-Sequenz, d. h. welche Seite zuerst rekrutiert wird und was den Beitritt lohnenswert macht, bevor die andere Seite existiert
• Wo zuvor nicht die Strategie, sondern die Koordinationskosten eine Partnerschaft unwirtschaftlich machten

3. Bestimmungen zur Unternehmensführung, die ein Partner vor der Unterzeichnung lesen kann

Dies ist der Teil, der bei den meisten Ökosystemprojekten übersprungen wird, und genau daran messen Partner Ihre Leistung. Governance ist kein rechtlicher Anhang, der erst nach der Konzeption verfasst wird. Sie ist Teil der Konzeption, denn die Regeln entscheiden darüber, ob der Austausch, der einem Teilnehmer versprochen wurde, auch im zweiten Jahr noch Bestand hat.

• Datenrechte, Eigentumsverhältnisse bei Kunden und Zugriffsebenen sollten vor der ersten Integration festgelegt werden und nicht erst nach dem ersten Streitfall
• Kriterien für die Aufnahme, den Verbleib und die Ausweisung
• Wie sich die Regeln selbst ändern und wer dabei mitbestimmen darf
• Wo werden Streitigkeiten entschieden, von wem und auf welcher veröffentlichten Grundlage?

4. Agenten und automatisierte Arbeitsabläufe als Teilnehmer

Die Koordination über Organisationsgrenzen hinweg war schon immer der kostspielige Teil: Verträge, Integrationen, Ausnahmebehandlung, Abgleich und der personelle Aufwand, die andere Seite zur Zusammenarbeit zu bewegen. Wenn diese Kosten sinken, werden Vereinbarungen, die bei zehn Partnern noch unwirtschaftlich waren, bei zweihundert Partnern plötzlich realisierbar, und auch Teilnehmer am „Long Tail“, für die sich eine maßgeschneiderte Integration bisher nie gelohnt hat, werden nun rentabel.

Außerdem werden Modelle und Agenten zu eigenständigen Akteuren mit festgelegten Befugnissen, Berechtigungen und einem definierten Eskalationspfad. Ein Agent, der in Ihrem Auftrag innerhalb des Systems eines Partners handelt, ist in erster Linie eine Frage der Haftung und erst in zweiter Linie eine Frage der Effizienz. Daher gestalten wir dies genauso wie bei jedem anderen Beteiligten: Was darf er eigenständig entscheiden, was muss er eskalieren und wer trägt die Konsequenzen, wenn er einen Fehler macht?

5. Die wirtschaftlichen Aspekte, in den vom Vorstand verwendeten Einheiten

Die meisten Geschäftsmodelle für Ökosysteme beschränken sich auf Kennzahlen zur Kundenbindung, weshalb sie bei der Kapitalzuweisungssitzung den Kürzeren ziehen. Wir verfolgen die Auswirkungen eines vorgeschlagenen Ökosystems zunächst auf Preis, Absatzvolumen und Kapitalintensität, dann auf die Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten und schließlich auf den wirtschaftlichen Gewinn. Wenn sich eine vorgeschlagene Investition nicht so weit zurückverfolgen lässt, weisen wir darauf hin, bevor sie finanziert wird – und nicht erst danach.

So funktioniert ein Projekt zur Gestaltung eines digitalen Ökosystems

1. Diagnose. Gespräche mit Ihrem Team sowie mit aktuellen und potenziellen Teilnehmern, eine Überprüfung der bestehenden Partnerschaftsbedingungen und eine ehrliche Einschätzung, an welchen Stellen die Roadmap eine Beteiligung voraussetzt, die noch nicht verdient wurde. Das Ergebnis ist eine Liste von Entscheidungen, die noch niemand getroffen hat.
2. Gestalten Sie den Austausch. Es geht um Räume, das Recht auf Versammlungsfreiheit, das Teilnehmermodell sowie darum, was jede Partei beiträgt und erhält. Hier wird das gemeinsame Interesse in einer Form festgehalten, die ein Partner akzeptieren würde, oder hier stellen wir fest, dass es noch kein gemeinsames Interesse gibt.
3. Erstellen Sie die Governance-Richtlinien. Dazu gehören Datenrechte, Eigentumsrechte der Kunden, Zulassungs- und Ausschlusskriterien, das Änderungsverfahren, der Eskalationsweg für automatisierte Entscheidungen sowie der Weg zur Schlichtung. Der Entwurf ist dazu bestimmt, einem Partner vorgelegt zu werden, und nicht zur internen Ablage.
4. Erstellen Sie das Konzept und den Ablaufplan. Die Bootstrap-Reihenfolge, die erste zu rekrutierende Kohorte und die bis zum wirtschaftlichen Gewinn durchdachte Geschäftsgrundlage. Wir übergeben das Projekt an Ihre Umsetzungspartner auf der Grundlage eines Entwurfs, nach dem sie vorgehen können.

Warum sich Unternehmen bei der Gestaltung digitaler Ökosysteme für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen und kein Systemintegrator, und dieser Unterschied spielt bei dieser Art von Arbeit eine wichtige Rolle. Wir sind nicht die Partei, die von einem größeren Projekt profitiert, daher können wir ehrlich empfehlen, dass es sich nicht lohnt, das Ökosystem zu fördern, oder dass zwei Teilnehmer ausreichen.

• Wir gehen von der Nachfrage aus, nicht vom Asset. Die Frage ist, was Kunden über Organisationsgrenzen hinweg erreichen wollen, und nicht, wozu Ihre Plattform erweitert werden könnte.
• Das Thema Governance steht bereits in der ersten Woche auf dem Programm. Da dieser Teil darüber entscheidet, ob die Teilnehmer dabei bleiben, wird er gezielt integriert und nicht erst nachträglich angefügt.
• Der Business Case landet in den Vorstandsbereichen. Es geht um den wirtschaftlichen Gewinn, nicht um Aktivierungen und Partnerzahlen.
• Wir sagen, wann die Antwort „Nein“ lautet. Manche Partnerschaftsprogramme sind Liefervereinbarungen, die als solche hervorragend funktionieren und nicht zu Ökosystemen umgestaltet werden sollten.

So bewerten Sie einen Partner für die Gestaltung digitaler Ökosysteme

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Bitten Sie sie, das gemeinsame Interesse in einem Satz zu formulieren. Wenn dafür ein Diagramm nötig ist, werden Ihre Teilnehmer es auch nicht verstehen.
• Fragen Sie, was der zweite Teilnehmer erhält, bevor der zehnte hinzukommt. Jedes Ökosystem hat ein „Cold-Start“-Problem, und ein Unternehmen, das dieses gelöst hat, kann den Bootstrap-Prozess ohne Umschweife beschreiben.
• Fragen Sie, wem der Kunde gehört. Wenn die Antwort lautet, dass dies später geklärt werden kann, wird es erst im Streitfall geklärt werden.
• Fragen Sie, was über die Grenze hinweg nicht automatisiert wird. Ein Unternehmen, das keine klare Vorstellung davon hat, wo die Grenzen für die Mitarbeiter liegen sollten, hat sich keine Gedanken über Ihre Haftung gemacht.
• Fragen Sie, wie das Projekt einen wirtschaftlichen Gewinn erzielt. Engagement, Aktivierung und Partnerzahlen sind Kennzahlen für die Aktivitäten. Bitten Sie darum, den Zusammenhang zwischen diesen Kennzahlen und der Kapitalrendite aufzuzeigen.

Strategieberatung, Systemintegrator oder internes Partnerschaftsteam?

Verwandte Arbeiten

Die Gestaltung von Ökosystemen steht selten für sich allein. Die damit verbundenen Entscheidungen und die Frage, wer dafür verantwortlich ist:

• Beratung zum digitalen Ökosystem ist der übergeordnete Geschäftsbereich. Wenn Ihre Frage über das Design selbst hinausgeht, beginnen Sie dort.
• Interaction field Modellierung wenn die vorherige Frage lautet, worin das gemeinsame Interesse besteht und welche Teilnehmer überhaupt zu diesem Fachgebiet gehören.
• Plattformstrategie Wenn es sich bei dem betreffenden Asset um eine Plattform handelt, geht es bei der Entscheidung darum, was sie zugänglich macht, für wen und zu welchen Bedingungen.
• Entwicklung neuer Geschäftsmodelle Wenn sich das Ökosystem verändert – was in der Regel der Fall ist –, stellt sich die Frage, wer wofür bezahlt.
• Ökosystem-Branding wenn die Einschränkung darin besteht, dass Partner nicht erkennen können, wofür das Ökosystem steht oder was eine Mitgliedschaft über sie aussagt.
• Globale digitale Programme wenn das Konzept vereinbart ist und das Problem darin besteht, es marktübergreifend umzusetzen.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Digital Platforms and Ecosystems Strategy“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Gestaltung digitaler Ökosysteme in den USA und weltweit

Ökosysteme überschreiten Grenzen, noch bevor Unternehmen darauf vorbereitet sind. Ein Teilnehmermodell, das in einem Markt funktioniert, stößt im nächsten auf andere Datenvorschriften, andere Konventionen hinsichtlich der Eigentumsverhältnisse bei Kunden und andere Erwartungen der Partner – und die für eine einzelne Rechtsordnung konzipierten Governance-Regelungen sind das Erste, was dabei ins Wanken gerät.

Seit 1999 beschäftigen wir uns mit Geschäfts-, Marken- und Plattformstrategien – von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus. Das bedeutet, dass die gestalterische Arbeit bereits unter Berücksichtigung der regionalen Unterschiede erfolgt und diese nicht erst während der Umsetzung entdeckt werden. Teams in den USA, Europa und Asien arbeiten gemeinsam an denselben Projekten, wobei das Ökosystem alle diese Regionen umfasst.