Beratung zu globalen digitalen Programmen

Bei der globalen Beratung zu digitalen Programmen geht es darum, zu entscheiden, welche Aspekte eines digitalen Programms in allen Märkten einheitlich sein sollen und welche den einzelnen Märkten überlassen bleiben, und anschließend die Steuerungsstrukturen zu entwerfen, die diese Aufteilung gewährleisten. Vivaldi berät Unternehmen seit 1999 von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus bei dieser Entscheidung. Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen. Wir treffen die Entscheidung zwischen Standardisierung und Lokalisierung und legen fest, wer welche Entscheidungen trifft; wir entwickeln jedoch weder die Systeme noch führen wir die Einführung durch.

• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten – daher ist die lokale Interpretation unsere eigene
• Seit 1999Beratung von Unternehmen in verschiedenen Märkten
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Niemand ruft an, um nach einer Standardisierungsrichtlinie zu fragen. Man ruft an, weil aus einem Programm, das ursprünglich für einen bestimmten Zweck genehmigt wurde, mittlerweile fünfzehn verschiedene Dinge geworden sind – oder etwas, das niemand mehr nutzt. Das sind die Situationen, die wir am häufigsten erleben:

• Jeder Markt fordert eine Ausnahmeregelung. Die Forderungen wirken von Seiten der Zentralregierung wie Behinderung, vom Markt aus gesehen hingegen wie gesunder Menschenverstand, und es gibt keinen Maßstab, der beides voneinander trennt.
• Das Programm ist bereits in Betrieb, doch die Akzeptanz stagniert. Die Märkte haben keine Einwände erhoben. Sie haben das Programm eingeführt, die Einhaltung der Vorschriften bestätigt und ihre bisherigen Abläufe beibehalten.
• Dasselbe wird dreimal gebaut. Drei Länder haben ein Problem unabhängig voneinander gelöst, und nichts in dem Programm hat eines der Länder auf die anderen aufmerksam gemacht.
• Regulatorische Vorgaben oder die Struktur der Vertriebskanäle haben das Modell zunichte gemacht. Was zentral konzipiert wurde, ist in zwei oder drei der größten Märkte entweder nicht zulässig, nicht verfügbar oder entspricht nicht den Kaufgewohnheiten der Kunden.
• Niemand kann sagen, wer die Entscheidung trifft. Ein Ausnahmeantrag ist seit sechs Wochen offen und hat keinen Verantwortlichen, da im Programm zwar die zu erbringenden Leistungen festgelegt wurden, aber nie die Entscheidungsbefugnisse definiert wurden.

Warum eine einzige globale Vorlage nicht funktioniert

Die Standardlösung für ein marktübergreifendes Programm ist eine Vorlage: Man entwirft sie einmal zentral, führt sie überall ein und betrachtet Abweichungen als Fehler. Das ist attraktiv, weil es messbar ist. Man kann die Abdeckung in Berichten ausweisen. Es scheitert jedoch aus einem Grund, der nichts mit Disziplin zu tun hat.

Märkte unterscheiden sich aus bestimmten Gründen, nicht aus Sturheit. Sie unterscheiden sich hinsichtlich der rechtlichen Rahmenbedingungen, der Vertriebsstruktur der Kategorie, der tatsächlichen Wettbewerber, der sprachlichen Akzeptanz sowie der Frage, ob das lokale Team über die im Konzept vorausgesetzten Fähigkeiten verfügt. Eine Vorlage, die diese Gründe nicht berücksichtigen kann, führt zu einem von zwei Ergebnissen, die auf einem Programm-Dashboard identisch aussehen. Entweder passen sich die Märkte an und das Angebot wird auf eine Version heruntergeschraubt, die nirgendwo besonders gut funktioniert, oder die Märkte stimmen zu und umgehen das Problem, woraufhin das Programm eine Einführung meldet, die gar nicht stattgefunden hat.

Das gegenteilige Versagen ist ebenso häufig anzutreffen und wird selten beim Namen genannt. Vollständige lokale Autonomie wirkt zwar reaktionsfähig, kostet aber ein Vermögen, da jeder Markt separat für dasselbe bezahlt und keiner von ihnen von den anderen lernt. Lokale Freiheit ohne gemeinsamen Kern ist keine Agilität, sondern undokumentierte Doppelarbeit.

Die entscheidende Frage lautet also nicht, wie global man sein soll. Es geht vielmehr darum, welche konkreten Elemente dieses Programms sich positiv ergänzen, wenn sie gemeinsam genutzt werden, und welche nur dann Vorteile bringen, wenn sie sich im Besitz eines Marktes befinden. Das ist ein Klassifizierungsproblem, das Element für Element beantwortet werden kann – und die meisten Programme wurden nie darauf ausgelegt, diese Frage zu beantworten.

Was unsere weltweite Beratung zu digitalen Programmen umfasst

1. Die Entscheidung zwischen Standardisierung und Lokalisierung, Element für Element

Wir zerlegen das Programm in seine einzelnen Bestandteile: das Angebot, das Datenmodell, die Identität, die Preisgestaltung, den Vertriebskanalansatz, das Servicemodell und die Messung. Jedes dieser Elemente wird anhand von zwei Fragen geprüft: Lässt sich das Element übergreifend nutzen, d. h., wird die Arbeit eines Marktes zum Ausgangspunkt für einen anderen Markt? Und entscheiden lokale Unterschiede darüber, ob es erfolgreich ist? Anhand der Antworten wird das Programm in die vier oben genannten Positionen eingeteilt, wobei diese Einteilung gemeinsam mit den Marktvertretern im Raum erfolgt und nicht erst im Nachhinein präsentiert wird.

2. Festlegung des gemeinsamen Kerns

Unserer Erfahrung nach stehen in der Regel drei Dinge im Mittelpunkt: Die Nachfragearchitektur, d. h. die Nachfrageräume, in denen das Unternehmen im Wettbewerb steht und die weitaus häufiger Grenzen überschreiten als Produktkategorien. Das Datenmodell, da es das einzige Element ist, das es ermöglicht, die Ergebnisse eines Marktes auf einen anderen zu übertragen. Und die Markenbedeutung, denn eine Marke, die in jedem Markt etwas anderes bedeutet, ist keine einheitliche Marke, und Markenstärke ist kein immaterieller Vermögenswert: Unsere Studie „Unrealized Value“ aus dem Jahr 2026, die 24 Jahre Börsendaten analysierte, ergab, dass Unternehmen mit starken globalen Marken den S&P 500 von 2001 bis 2024 um 3,7 Prozentpunkte pro Jahr übertrafen und aus einem Dollar 15,85 Dollar machten, während der Index nur 7,03 Dollar erzielte. Was außerhalb dieses Kerns liegt, sollte bewusst variieren und einen namentlich benannten Verantwortlichen haben.

3. Governance und die Eskalationsschwelle

Die meisten Programme arbeiten mit einem „Gate“: einem Gremium, einer Warteschlange oder einer Checkliste, die jede Entscheidung durchlaufen muss. Das verlangsamt alle Entscheidungen, um nur einige wenige abzufangen, und die Prüfer verfügen selten über den lokalen Kontext, der erforderlich ist, um die wirklich wichtigen Entscheidungen zu beurteilen. Wir entwerfen die Alternative: einen expliziten Schwellenwert, der sich nach Wesentlichkeit, Umkehrbarkeit, Präzedenzfällen und Risiko richtet. Entscheidungen unterhalb dieses Schwellenwerts werden auf dem Markt in Marktgeschwindigkeit getroffen, ohne dass eine Rückfrage erforderlich ist. Entscheidungen oberhalb dieser Schwelle werden zusammen mit der Begründung und den bereits beigefügten Alternativen weitergeleitet. Wo genau diese Grenze liegt, ist eine unternehmerische Ermessensentscheidung und obliegt einer namentlich benannten Person, nicht einem Ausschuss.

4. Marktsequenzierung und die Überprüfung anhand der lokalen Gegebenheiten

Welche Märkte kommen zuerst an die Reihe, und welche Erkenntnisse gewinnt das Programm aus jedem einzelnen, bevor es zum nächsten übergeht? Wir unterziehen das Konzept einem Stresstest anhand der tatsächlichen Gegebenheiten in den Leitmärkten, wobei wir Aspekte wie Regulierung, Vertriebsstruktur, Sprache und die tatsächlich vorhandenen Kompetenzen des lokalen Teams berücksichtigen. Dies ist der Schritt, der in der Regel zu Änderungen am Konzept führt, und es ist kostengünstiger, diese Änderungen hier vorzunehmen als erst nach drei Markteinführungen.

5. Der Messrahmen

Über Programme wird in der Regel anhand von Reichweiten berichtet: aktive Märkte, implementierte Systeme, erworbene Lizenzen. Nichts davon sagt etwas darüber aus, ob sich tatsächlich etwas geändert hat. Wir legen die Kennzahlen fest, die dies tun. Die Einführung wird als aktive Nutzung und nicht als gewährter Zugang gewertet. Wiederverwendung, d. h. wie oft ein Markt auf dem aufbaut, was ein anderer geschaffen hat. Die Zeit, die ein Signal benötigt, um von einem Markt zu den Personen zu gelangen, die darauf reagieren können. Und der wirtschaftliche Nutzen wird als erwirtschafteter Gewinn und nicht als vermiedene Kosten angegeben, da der Markt diese beiden Faktoren sehr unterschiedlich bewertet.

So funktioniert die Teilnahme an einem globalen digitalen Programm

1. Beobachten Sie das Programm in der Praxis. Was wurde zentral geplant, wie verhalten sich die Märkte tatsächlich und wo liegt die Diskrepanz zwischen beiden? Wir sprechen direkt mit den führenden Märkten, anstatt nur deren Statusberichte zu lesen, denn Ausnahmeanfragen und Workarounds sind die ehrlichsten Informationen, die ein Programm liefert.
2. Sortieren Sie die Elemente. Jede Komponente des Programms wird daraufhin geprüft, ob sie gemeinsame Bestandteile enthält und ob lokale Unterschiede den Verkauf entscheidend beeinflussen. Das Ergebnis ist eine explizite Liste dessen, was standardisiert ist, was dezentralisiert ist und was ein gemeinsames Modell mit lokaler Ausprägung darstellt, wobei die Begründung schriftlich festgehalten wird, damit sie später diskutiert werden kann.
3. Legen Sie die Entscheidungsbefugnisse fest. Wer entscheidet was, wo liegt die Eskalationsschwelle und was geht darüber hinaus, und auf welchem Weg kann ein Markt den gemeinsamen Kern ändern, anstatt ihn stillschweigend zu ignorieren? Ein Programm, das keinen legitimen Weg zur Änderung des Designs hat, wird einen illegitimen finden.
4. Legen Sie die Maßnahmen und die Reihenfolge fest. Welche Märkte kommen zuerst an die Reihe, welche Erkenntnisse sollen jeweils gewonnen werden, und welche wenigen Kennzahlen zeigen, ob sich die Organisation verändert hat – und nicht nur, ob die Einführung vorangeschritten ist.

Die Sortierung und die Entscheidungsfindung dauern in der Regel ein Quartal. Wie lange der Rest dauert, hängt hauptsächlich davon ab, wie viele Märkte zustimmen müssen – und genau diese Variable wird in globalen Programmplänen am häufigsten unterschätzt.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um globale digitale Programme geht

Wir verfügen über 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten, was hier eine größere Rolle spielt als bei den meisten anderen Projekten. Wenn ein Marktteam sagt, dass das Design vor Ort nicht funktionieren wird, stellt sich die Frage, ob es sich dabei um eine echte Einschränkung oder lediglich um eine Präferenz handelt – und um diese Frage zu beantworten, braucht man jemanden, der den Markt kennt, und nicht jemanden, der lediglich eine Zusammenfassung darüber liest.

Außerdem sind wir unabhängig von der Umsetzung. Ein Unternehmen, das später für die Umsetzung des Programms bezahlt wird, hat aus strukturellen Gründen ein Interesse daran, eine gängigere Plattform und einen größeren Umfang zu empfehlen. Wir haben kein solches Interesse, da wir die Umsetzung nicht verkaufen. Das macht uns zu einem günstigeren Berater, dem man widersprechen kann, und zu einem sichereren Ansprechpartner, wenn es darum geht, zu fragen, ob das Programm kleiner ausfallen sollte.

Und wir betrachten dies eher aus der Perspektive der Nachfrage als aus der der Technologie. Der Grund für Marktunterschiede liegt fast immer darin, dass sich die Nachfrage dort anders verhält, und nicht darin, dass die Systeme nicht miteinander kompatibel sind. Ein Programm, das ausgehend von der Nachfrageseite konzipiert wurde, kann erkennen, für welche Unterschiede es sich lohnt, zu zahlen.

Wie man einen Berater für globale digitale Programme bewertet

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen, auch bei diesem hier.

• Fragen Sie, was sie gemeinsam haben werden und warum. Wenn die Antwort eher der Technologie-Stack als die Anforderungsarchitektur, das Datenmodell und die Markenbedeutung ist, standardisiert das Programm die Ebene mit der geringsten Hebelwirkung.
• Fragen Sie nach, wie lokale Abweichungen behandelt werden. Ein Unternehmen, das diese als Nichtkonformität einstuft, wird Ihnen ein Programm anbieten, über das die Märkte berichten und das sie nicht nutzen.
• Fragen Sie, wo die Eskalationsschwelle liegt und wer namentlich dafür verantwortlich ist. Ein Prüfungsgremium ist die Antwort, die Unternehmen geben, wenn sich noch niemand Gedanken über diese Frage gemacht hat.
• Fragen Sie, ob das Unternehmen für seine Empfehlungen bezahlt wird. Falls dasselbe Unternehmen das umsetzt, was es im Leistungsumfang festgelegt hat, fragen Sie nach, was nötig wäre, damit es ein kleineres Projekt empfiehlt.
• Fragen Sie, was gemessen wird. Märkte sind dynamisch, und die eingesetzten Systeme dienen als Maßstäbe für die Einführung. Die Wiederverwendung zwischen Märkten und die aktive Akzeptanz sind die Faktoren, die Aufschluss darüber geben, ob sich etwas geändert hat.

Strategieberatung, Systemintegrator oder globales Agenturnetzwerk?

Verwandte Arbeiten

Auf dieser Seite geht es darum, ein entwickeltes Modell marktübergreifend einzusetzen. Die Arbeiten, aus denen das Modell hervorgeht, sowie die damit verbundenen Arbeiten sind an anderer Stelle zu finden:

• Beratung zum digitalen Ökosystem ist der übergeordnete Ansatz, der sich zunächst mit dem konkreten Fall und der Struktur des Ökosystems selbst befasst, bevor Fragen zur geografischen Lage aufkommen.
• Plattformstrategie wenn die offene Frage nach wie vor lautet, wozu die Plattform dient und wie sie Geld verdient – und nicht, wie sie in den einzelnen Märkten Fuß fasst.
• Gestaltung digitaler Ökosysteme sofern die Teilnehmer und Interaktionen noch nicht festgelegt wurden.
• Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells falls das einzuführende Modell noch nicht feststeht.
• Interaction field Modellierung falls Sie die Übersicht über die Teilnehmer und den Austausch benötigen, auf der ein marktübergreifendes Programm aufbaut.
• Ökosystem-Branding wenn es darum geht, wie die Marke bei den Akteuren eines Ökosystems wirkt und nicht länderübergreifend.
• Digitale Transformation ist der Motor der Transformation selbst. Wenn Ihre Frage lautet, ob und wie sich das Unternehmen digital verändern sollte, anstatt wie ein vereinbartes Programm marktübergreifend umgesetzt wird, fangen Sie dort an statt hier.
• Beratung zu digitalen Produkten entscheidet, was entwickelt wird. Auf dieser Seite wird festgelegt, inwieweit dies überall einheitlich ist.
• Beratung zur Organisationsgestaltung ist der engste Verwandte. Sie klärt, wer was entscheidet, wenn ein Programm interne Grenzen überschreitet, beispielsweise wenn sich eine Funktion und eine Region um die Zuständigkeit streiten. Diese Seite klärt die engere Frage, welche Entscheidungen der Zentrale und welche einem Markt obliegen – und zwar innerhalb eines Programms, dessen Berichtswege bereits festgelegt sind.

Weltweite Beratung zu digitalen Programmen in den USA und weltweit

Wir arbeiten mit globalen Unternehmen aus 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten zusammen, darunter New York, und dabei kommt es eher auf die geografische Verbreitung als auf die Referenzen an. Bei einem marktübergreifenden Programm werden in der Regel Diskussionen zwischen einer Zentrale in einem Land und den Leitmärkten in drei oder vier anderen Ländern geführt, und dabei geht es um ganz konkrete Fragen: Was akzeptiert eine Aufsichtsbehörde in einem Markt, wie wird eine Produktkategorie in einem anderen Markt tatsächlich vertrieben, welche Aussage wird in einem dritten Markt sprachlich vermittelt? Diese Fragen lassen sich von den Mitarbeitern vor Ort schneller klären als von einer Zentrale, die sich auf übersetzte Zusammenfassungen stützt.

Die Projekte werden auf Englisch durchgeführt und personell auf die jeweiligen Märkte abgestimmt. Dabei arbeiten wir mit den bestehenden Implementierungs- und Agenturpartnern des Kunden zusammen, anstatt diese zu ersetzen.