Beratung zur Wachstumsstrategie

Bei der Beratung zur Wachstumsstrategie geht es darum, festzustellen, woher das nächste Wachstum eines Unternehmens tatsächlich kommen wird, jede Option anhand der Belege dafür zu bewerten, ob tatsächlich eine Nachfrage dafür besteht, und diese Optionen so zu ordnen, dass die erste Option angemessen finanziert wird, anstatt alle nur teilweise zu finanzieren. Es handelt sich dabei in erster Linie um eine Entscheidung hinsichtlich der Reihenfolge und der Kapitalzuweisung und erst in zweiter Linie um eine kreative Entscheidung. Das Schwierige daran ist selten, Wachstumsoptionen zu finden. Es geht vielmehr darum, schriftlich festzulegen, welche davon in diesem Jahr abgelehnt werden sollen.

Auf dieser Seite wird ausschließlich diese Entscheidung behandelt. Wenn Sie sich hingegen für den umfassenderen Beratungsbereich interessieren, der die Wachstumsentscheidung mit der dafür erforderlichen Innovationsfähigkeit verknüpft, sollten Sie sich stattdessen zunächst mit unserem Beratungsbereich für Wachstum und Innovation befassen.

• Seit 1999Wachstums- und Strategieberatung für globale Unternehmen
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Eine Wachstumsstrategie wird in der Regel von einem CEO, einem Chief Strategy Officer oder einem Bereichsleiter entwickelt, der bereits mehr Wachstumsideen als Geld hat. Der Auslöser ist so gut wie nie ein leeres Blatt Papier. Es ist eine Liste, die niemand nach Prioritäten ordnen kann.

• Das Kerngeschäft trägt den Plan nicht mehr. Das Basisgeschäft wächst zwar weiterhin, wenn auch langsam, und die Lücke zwischen diesem Wert und dem Wert, der dem Vorstand vorgelegt wurde, muss nun durch etwas geschlossen werden, das es noch gar nicht gibt.
• Drei vielversprechende Optionen und ein Budget. Ein neues Segment, eine neue Region und ein neuer angrenzender Bereich erscheinen alle als tragfähig, jede Option hat einen internen Befürworter, und es gibt keine gemeinsame Grundlage, auf der eine Entscheidung zwischen ihnen getroffen werden könnte.
• Der Plan vom letzten Jahr wurde stillschweigend nicht umgesetzt. Die Initiativen wurden genehmigt, die Mittel wurden auf alle verteilt, und keine erreichte das Ausmaß, bei dem sie irgendetwas bewiesen hätte.
• Ein neuer Eigentümer oder ein neues Mandat. Private-Equity-Investoren, ein neuer CEO oder ein fusioniertes Unternehmen benötigen eine Wachstumsstrategie, die Zeile für Zeile begründet werden kann, und nicht nur eine Reihe von Wunschvorstellungen.
• Die Prognose und die Strategie stimmen nicht überein. Die Finanzabteilung modelliert ein Wachstum, das die Strategie nicht erklärt, was in der Regel bedeutet, dass eine der beiden falsch ist – und niemand wurde gebeten, zu sagen, welche.

Warum ein Wachstumsplan, der zwar alle Optionen auflistet, aber keine davon finanziert

Die meisten Wachstumspläne von Unternehmen sind von vornherein inklusiv angelegt. Jeder Geschäftsbereich steuert eine Initiative bei, jede Initiative wird als Priorität bezeichnet, und das Ergebnis ist ein Dokument mit zwölf Vorhaben ohne festgelegte Reihenfolge. Dieses Dokument ist politisch unumstritten, aber strategisch nutzlos, da das darauf basierende Budget die verfügbaren Mittel durch zwölf teilt.

Das Problem ist nicht, dass die Optionen schlecht waren. Das Problem ist, dass keine von ihnen genügend Kapital, Aufmerksamkeit oder Zeit erhalten hat, um den Punkt zu erreichen, an dem ihr Ergebnis Aufschluss gegeben hätte. Eine Wachstumsoption, die mit einem Zehntel der erforderlichen Investition getestet wird, liefert keine „kleine Version“ der Antwort. Sie liefert gar keine Antwort – und führt schließlich zur Einstellung des Projekts.

Der zweite Fehler liegt darin, wie die Liste sortiert wird, wenn jemand schließlich einen Versuch unternimmt. Wachstumsoptionen werden fast immer nach der „Konfidenz“ sortiert – einem Maß dafür, wie viele Belege bereits vorliegen, nicht dafür, wie viel die Option wert ist. Die Konfidenz ist bei Erweiterungen der bestehenden Geschäftstätigkeit des Unternehmens am höchsten, daher fließt das Geld dorthin, und der Plan finanziert letztendlich die sichersten, kleinsten und am besten nachweisbaren Punkte auf der Liste. Sie funktionieren. Sie schließen jedoch nicht die Lücke, was das Einzige ist, wofür sie genehmigt wurden.

Die Aufgabe einer Wachstumsstrategie ist daher enger gefasst und schwieriger als die Erstellung einer bloßen Liste. Es geht darum, jede Option ehrlich einzuschätzen, klar zu definieren, welche Belege erforderlich sind, um die großen, aber unbewiesenen Optionen zu klären, und jene wenigen zu benennen, in die zuerst echtes Geld fließt. Das bedeutet, schriftlich festzuhalten, wovon das Unternehmen in diesem Jahr absieht, und zu akzeptieren, dass ein Wachstumsplan ohne Ausschlüsse nichts anderes ist als ein Budgetantrag mit Deckblatt.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Wachstumsstrategie umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen drei davon zum Einsatz, und welche drei das sind, hängt davon ab, ob die Herausforderung darin besteht, die Optionen zu kennen, sie zu bewerten oder die Organisation dazu zu bewegen, in der vorgegebenen Reihenfolge zu handeln.

1. Das Bestandsverzeichnis der Wachstumsoptionen

Eine einzige Auflistung aller Wachstumswege, die das Unternehmen glaubhaft einschlagen könnte, verfasst in vergleichbaren Begriffen, sodass eine Preisänderung und ein Markteintritt auf derselben Seite Platz finden, ohne dass einer der beiden durch die Art der Beschreibung übermäßig positiv dargestellt wird.

• Wachstum auf Basis der bestehenden Ausgangslage: Marktdurchdringung, Preisgestaltung, Produktmix, Kundenbindung und Marktanteil innerhalb des aktuellen Wettbewerbsumfelds
• Wachstum durch angrenzende Bereiche: neue Segmente, neue Regionen, neue Vertriebskanäle und neue Nutzungsmöglichkeiten für bereits Vorhandenes
• Wachstum, das etwas Neues benötigt, um zu existieren; bleibt auf der Liste, wird jedoch deutlich als Projekt gekennzeichnet, das eine andere Zeitplanung und eine andere Art der Finanzierung erfordert
• Die bereits laufenden Projekte, die noch von niemandem offiziell geprüft wurden – und bei denen in den meisten Listen bereits ein überraschend großer Teil der Mittel gebunden ist

2. Größenbestimmung und die empirische Überprüfung hinter jeder Zahl

Jede Option erhält einen Wert und daneben die Aussagekraft der Belege, auf denen dieser Wert beruht. Die beiden Angaben werden bewusst getrennt ausgewiesen, da eine hohe Zahl, die auf einer Annahme beruht, und eine hohe Zahl, die auf beobachtetem Verhalten basiert, in einem Lenkungsausschuss nicht gleich behandelt werden sollten.

• Ein Wert, der bei jeder Option auf dem Spiel steht, wobei die drei Annahmen, auf die er am empfindlichsten reagiert, ausdrücklich genannt werden
• Eine Einteilung der jeweiligen Belege in folgende Kategorien: beobachtet, getestet, abgeleitet oder behauptet
• Was die umfangreichen und noch nicht erprobten Optionen angeht: Welche konkrete Frage würde hier Klarheit schaffen und was würde die Beantwortung dieser Frage kosten?
• Wenn die Option davon abhängt, einen noch nicht erfassten Bedarfsbereich zu identifizieren und dessen Umfang zu ermitteln, handelt es sich dabei um die Erfassung der Bedarfslandschaft, deren Umfang wir separat festlegen.

3. Die Abfolge und die Finanzierungsentscheidung

Was zählt, ist das Ergebnis. Keine Rangliste, die den Leser dazu verleitet, die ersten fünf Plätze zu fördern, sondern eine Reihenfolge mit einem festgelegten Förderbetrag pro Position und einer schriftlich festgehaltenen Liste von Ausschlusskriterien.

• Was wird jetzt in vollem Umfang finanziert, und was bedeutet „in vollem Umfang“ konkret in Bezug auf Geld und Zeit?
• Was nur so weit finanziert wird, dass die offene Frage beantwortet wird, wobei der Entscheidungstermin im Voraus festgelegt ist
• Was wird in diesem Jahr bewusst nicht finanziert, wobei der Grund dafür festgehalten wird, damit es im nächsten Planungszyklus nicht überraschend wieder auftaucht?
• Die Abhängigkeiten zwischen den Positionen, da manche Optionen erst dann erschwinglich sind, wenn eine vorherige Option bereits bezahlt wurde

4. Die Finanzierung des Wachstumsszenarios wird genehmigt

Eine Wachstumsprognose, die sich nicht mit dem Finanzplan in Einklang bringen lässt, ist eine Einschätzung. Wir stellen unsere Argumente in der Form dar, die bereits von der „ CFO “ verwendet wird, sodass sich die Diskussion eher auf die Annahmen als auf das Format konzentriert.

• Die Überbrückung der Lücke zwischen den heutigen Umsätzen und dem Planwert, wobei jede Wachstumsposition einen festgelegten Anteil an dieser Lücke ausmacht
• Das Investitionsprofil nach Position und Jahr, einschließlich der Kosten für die Nachweisarbeiten zu den noch nicht nachgewiesenen Optionen
• Was muss für jede Position zutreffen, damit sie die gewünschte Leistung erbringt? Dies ist als Bedingung zu formulieren, die später überprüft werden kann.
• Das Worst-Case-Szenario, also die Variante, nach der der Vorstand fragen wird und die in den meisten Wachstumsplänen nicht enthalten ist

5. Eine Steuerung, die die Reihenfolge beibehält

Die meisten Wachstumsinitiativen überleben bis zur ersten vierteljährlichen Überprüfung; ab diesem Zeitpunkt kehrt die Organisation dazu zurück, alles nur in geringem Umfang zu finanzieren. Die Governance-Maßnahmen dienen dazu, dies zu verhindern.

• Eine kleine Anzahl von Entscheidungspunkten, die sich nach den Fragen richteten, zu deren Beantwortung die jeweilige Stelle finanziert wurde, und nicht nach dem Kalender
• Die Regel für den Ausstieg, die vereinbart wird, bevor überhaupt etwas beginnt, denn die schwierigste Entscheidung im Zusammenhang mit Wachstum ist es, eine Position zu beenden, die lediglich enttäuschend ist und nicht eindeutig gescheitert ist
• Die Berichtslinie zwischen der Wachstumsplanung und dem Jahresbudget – und genau dort gehen die meisten dieser Pläne tatsächlich unter
• Ein Überprüfungsrhythmus für den Bestand selbst, sodass neue Optionen in die Abfolge aufgenommen werden, anstatt diese zu umgehen

So funktioniert ein Projekt zur Wachstumsstrategie

1. Bestandsaufnahme. Interviews mit Führungskräften und den Geschäftsbereichen, eine Überprüfung des aktuellen Plans und seiner Finanzierung sowie Kunden- und Marktanalysen in Bereichen, in denen noch wenig bekannt ist. Das Ergebnis ist eine vergleichbare Liste aller in Betracht kommenden Wachstumsoptionen, einschließlich derjenigen, die bereits im Hintergrund laufen.
2. Umfang und Prüfung. Ein Wert, der bei jeder Option auf dem Spiel steht, und eine ehrliche Einstufung der dazugehörigen Belege. Für die weitreichenden und unbewiesenen Thesen definieren wir die Frage, die sie klären würde, und was die Beantwortung dieser Frage kostet. Das Ergebnis ist eine nach Umfang gegliederte Bestandsaufnahme, noch keine Empfehlung.
3. Ablauf. Die Optionen werden in einer Reihenfolge angeordnet, wobei die jeweiligen Finanzierungshöhen zugeordnet und Ausschlüsse vermerkt werden; anschließend werden sie gemeinsam mit der Finanzabteilung einem Stresstest unterzogen, bis die Reihenfolge und der Finanzplan dasselbe Unternehmen beschreiben. Das Ergebnis ist eine Entscheidung, bei der neben der gewählten Option auch die abgelehnten Optionen vermerkt werden.
4. Regelungen. Entscheidungsschritte, Stoppregeln, Berichterstattung im Rahmen des Haushaltszyklus und ein Zeitplan für die Überprüfung des Bestands, sodass die Abfolge die Ausgaben noch zwei Haushaltsrunden nach unserem Ausscheiden bestimmt.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Wachstumsstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

Seit 1999 leisten wir Strategiearbeit für globale Unternehmen – von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus –, und die Wachstumsprobleme, mit denen wir befasst werden, sind in der Regel keine Probleme des Mangels an Ehrgeiz. Es handelt sich vielmehr um Probleme der Ressourcenverteilung innerhalb von Unternehmen, die bereits über gute Mitarbeiter und zu viele plausible Optionen verfügen.

Es gibt in der Regel drei Gründe, warum man sich mit einer Anfrage an uns wendet und nicht an ein größeres Unternehmen. Erstens orientieren wir uns an den Kundenanforderungen und nicht an internen Kapazitäten, sodass die Dimensionierung davon abhängt, was die Kunden erreichen wollen, und nicht davon, worin das Unternehmen zufällig gut ist. Zweitens sind wir klein genug, dass die Partner, die die Optionen ausarbeiten, auch persönlich anwesend sind, wenn die Vorgehensweise besprochen wird – was entscheidend ist, da gerade in dieser Diskussion der Mehrwert liegt. Drittens formulieren wir die Ausschlusskriterien. Ein Wachstumsplan, der nichts ausschließt, ist noch nicht fertig, und dies anzusprechen ist ein unangenehmes Gespräch, auf das die meisten Unternehmen aufgrund ihrer Struktur nicht vorbereitet sind.

Wie man einen Berater für Wachstumsstrategien bewertet

Fünf Fragen, die Sie sich stellen sollten, bevor Sie etwas unterschreiben. Sie unterscheiden Unternehmen, die eine Abfolge erstellen, von solchen, die eine längere Liste erstellen.

• Wird in dem Ergebnisdokument aufgeführt, was wir nicht tun? Wenn Ausschlüsse nicht Teil des Ergebnisses sind, kaufen Sie eine Liste, die Sie bereits besitzen.
• Wie wird die jeweilige Option gewichtet, und werden die Belege getrennt von der Zahl angegeben? Ein einziger Wert, der Attraktivität und Zuversicht miteinander vermischt, verschleiert genau den Kompromiss, den Sie eingehen, um ihn zu erkennen.
• Wer unterzieht das Wachstumsszenario mit unserem „ CFO “ einem Stresstest, und wann? Wenn die Finanzabteilung den Plan am Ende genehmigt, wird dieser neu aufgeschnitten, nachdem Sie ihn bereits bezahlt haben.
• Was geschieht mit den großen Optionen, die wir noch nicht nachweisen können? Die ehrliche Antwort ist eine mit Mitteln ausgestattete Fragestellung mit einem Entscheidungstermin, nicht eine Folie, auf der steht, man solle die Sache im Auge behalten.
• Wie wird dies nach Ablauf der Vereinbarung geregelt? Ohne Begrenzungen, Stoppregeln und eine Obergrenze im Budget dauert der Ablauf ein Quartal.

Beratung für Wachstumsstrategien, Unternehmensstrategieberatung oder Agentur für Wachstumsmarketing?

Verwandte Arbeiten

Die Wachstumsstrategie gibt die Richtung vor. Dies sind die Dienstleistungen, die die Fragen innerhalb jeder Position beantworten und die auf beiden Seiten der Entscheidung stehen.

• Beratung zu Wachstum und Innovation ist der übergeordnete Geschäftsbereich und der richtige Ausgangspunkt, wenn Sie möchten, dass die Entscheidung für Wachstum und die Fähigkeit zu dessen Umsetzung als ein einziges Projekt behandelt werden.
• Erfassung der Bedarfslandschaft ermittelt und quantifiziert die Nachfrageräume selbst – dies ist die Grundlage, die eine Wachstumsoption benötigt, bevor sie realistisch dimensioniert werden kann.
• Wettbewerbsstrategie legt fest, wo der Wettbewerb stattfinden soll, was den Lagerbestand einschränkt, bevor die Reihenfolgeplanung beginnt.
• Innovation im Geschäftsmodell kommt ins Spiel, wenn die Antwort lautet, dass sich die Art und Weise, wie das Unternehmen Geld verdient, ändern muss – und nicht nur, wo es verkauft.
• Innovationsstrategie ist für das Innovationsportfolio und dessen Steuerung verantwortlich, sobald eine finanzierte Position die Entwicklung einer neuen Lösung erfordert.
• Produkt- und Dienstleistungsinnovation entscheidet darüber, welche Produkte und Dienstleistungen innerhalb dieses Portfolios tatsächlich entwickelt werden.
• Offene Innovation bezieht das Wachstum durch Zusammenarbeit mit externen Partnern mit ein, bei der eine Position schneller erworben oder durch eine Partnerschaft gesichert wird, als sie selbst aufgebaut werden könnte.
• Leitfaden für Innovation macht die Methode wiederholbar, sobald das Unternehmen sie mehr als einmal anwendet.
• Markteinführungsstrategie geht von einer finanzierten Position aus und erarbeitet, wie das Angebot tatsächlich seinen Markt erreicht.

Beratung zu Wachstumsstrategien in den USA und weltweit

Wir arbeiten mit Führungsteams aus zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten zusammen, und die meisten Wachstumsprojekte werden über mehrere davon hinweg durchgeführt, da sich die zu bewertenden Optionen selten auf einen einzigen Markt beschränken. Das ist wichtiger, als es zunächst klingt. Eine in den USA offensichtliche Marktnähe lässt sich in Deutschland möglicherweise nicht belegen, und eine Strategie, die auf den Erkenntnissen eines einzelnen Marktes basiert, wird in der Region, in der sie erforscht wurde, verteidigt, während sie überall sonst ignoriert wird.

In der Praxis bedeutet dies, dass die Dimensionierung dort erfolgt, wo die Nachfrage besteht – wobei lokale Kundendaten statt globaler Durchschnittswerte zugrunde gelegt werden –, und dass anhand der Abfolge festgehalten wird, welche Positionen tatsächlich global sind und welche lediglich die Chancen eines einzelnen Marktes darstellen, die als Strategie beschrieben werden. Diese Unterscheidung führt in der Regel zu einer Änderung der Reihenfolge.