Produkt- und Dienstleistungsinnovation

Die Beratung im Bereich Produktinnovation umfasst die Entscheidung, welche neuen Produkte und Dienstleistungen ein Unternehmen tatsächlich entwickeln sollte, den Nachweis, dass eine echte Nachfrage besteht, bevor Entwicklungsmittel bereitgestellt werden, sowie die Festlegung von Entscheidungsregeln, die schwache Konzepte durchlassen, während starke Konzepte stillschweigend verworfen werden. Vivaldi ist seit 1999 in diesem Bereich tätig und hat unter anderem Unternehmen wie Coca-Cola, Western Union und ACH Food Companies beraten.

• Seit 1999Produkt- und Dienstleistungsinnovationen für globale Unternehmen
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Travel Wiseeine Produktlinie von Western Union, an deren Entwicklung wir mitgewirkt haben und die nun in Großbritannien und den USA erhältlich ist

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Produktinnovationen werden in der Regel von einem Chief Growth Officer, einem Innovationsleiter oder einem Bereichsleiter in Auftrag gegeben – und fast nie zu Beginn eines Planungszyklus. Es ist etwas Bestimmtes passiert.

• Das Kernsortiment wächst nicht mehr weiter. Das Absatzvolumen wird durch Preisgestaltung und Werbeaktionen gesichert, und innerhalb der aktuellen Produktpalette gibt es keine weiteren Wachstumsmöglichkeiten.
• Die Pipeline ist voll mit Konzepten, aber es mangelt an Markteinführungen. Ideen gibt es im Überfluss, die Warteschlangen sind lang, und niemand kann erklären, warum ein bestimmtes Projekt noch immer im Rennen ist. Genau dieses Problem hatte ACH Food Companies.
• Das Unternehmen möchte über seine Kategorie hinauswachsen. Es ist operativ in der Lage, einen neuen Anwendungsbereich zu bedienen, und es gibt keine Anzeichen dafür, dass die Kunden dies von dieser Marke erwarten. Western Union war genau dieses Problem.
• Es ist ein neues Verbraucherbedürfnis entstanden, das durch die Definition der Produktkategorie verdeckt wird. Die Nachfrage zeigt sich in der Kultur, bleibt aber in den Verkaufszahlen unsichtbar, da das Unternehmen nur die Regalfläche misst, über die es bereits verfügt.
• Ein Start ist fehlgeschlagen, und niemand kann sagen, warum. War die Idee falsch, waren die Belege unzureichend, oder wurde das Projekt ohne beides durchgewunken? Solange dies nicht geklärt ist, birgt der nächste Start das gleiche Risiko.

Warum es nicht funktioniert, Innovation als ein Problem der Ideen zu betrachten

Die meisten Innovationsprogramme setzen auf Ideenfindung. Workshops, Sprints, Trendpräsentationen, ein Innovationslabor mit schicken Möbeln. Sie liefern zuverlässig mehr Konzepte, und mehr Konzepte sind so gut wie nie das entscheidende Hindernis. In den Unternehmen, in denen wir hinzugezogen werden, ist die Pipeline bereits voll. Was fehlt, ist ein fundierter Ansatz für die Auswahl.

Zwei Dinge laufen schief, und sie verstärken sich gegenseitig. Das erste ist, dass Ideen innerhalb der Kategoriegrenzen entstehen, nach denen das Unternehmen bereits organisiert ist, sodass das Ergebnis nur die Nachfrage optimieren kann, die das Unternehmen ohnehin bereits abdeckt. Ein Getränkehersteller, der zur Innovation aufgefordert wird, wird Getränke produzieren. Die profitablen Chancen liegen in der Regel jenseits dieser Grenzen, in einem Anwendungsbereich, den noch niemand für sich beansprucht. Deshalb besteht die erste echte Aufgabe eher in einer Bedarfsanalyse als in einem Workshop.

Zweitens trifft das „Gate“ eigentlich gar keine Entscheidung. Die Kriterien sind vage, der Nachweisstandard variiert je nach Projekt, der lauteste Befürworter setzt sich durch, und die Einstellung eines Projekts ist mit hohen sozialen Kosten verbunden – daher überleben schwache Konzepte und binden die Entwicklungskapazitäten, die eigentlich für ein starkes Konzept benötigt würden. Das ist ein Problem der Prozessgestaltung, kein Problem der Kreativität, und es lässt sich innerhalb von Wochen statt Jahren beheben. Es ist zudem der Teil der Arbeit, den fast niemand anpreist, da er weniger Spaß macht als eine Ideenfindungssitzung und dabei wesentlich wertvoller ist.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Produktinnovation umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen drei davon zum Einsatz, und welche drei das sind, hängt davon ab, ob die Vorgabe in der Evidenz, der Entscheidungsfindung oder der Wiederholbarkeit einer der beiden liegt.

1. Bedarfsermittlung für die Zeiträume, in denen Sie keinen Betrieb haben

Wir beginnen außerhalb der aktuellen Spanne, denn dort liegt in der Regel das Wachstum, das noch nicht eingepreist ist.

• Eine Analyse der Anlässe, bei denen Kunden bereits Geld ausgeben, einschließlich derjenigen, die nicht unter Ihre Kategoriedefinition fallen
• Eine quantitative Bewertung jedes einzelnen, sodass die Entscheidung zwischen ihnen eher eine Frage der Zahlen ist als eine Frage, wer am besten präsentiert hat
• Qualitative Tiefe bei den zwei oder drei, die die Auswahl überstehen, denn eine Zahl sagt nur aus, dass eine Veranstaltung groß ist, nicht aber, was einen Kunden zum Wechsel bewegen würde
• Eine schriftliche Stellungnahme dazu, in welche Märkte diese Marke das Potenzial hat, einzusteigen – was eine andere Frage ist als die, ob das Unternehmen diese Märkte erschließen könnte

2. Konzeptentwicklung und -prüfung vor der Umsetzung

Konzepte sind dazu da, kostengünstig widerlegt zu werden. Der Sinn dieser Phase besteht darin, herauszufinden, welche davon scheitern, solange das Scheitern noch wenig kostet.

• Funktionsübergreifende Konzeptentwicklung, bei der Ihre eigenen Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie Marketing persönlich anwesend sind – und nicht nur eine Präsentation, die ihnen zugeschickt wird
• Konzepte, die so weit ausgearbeitet sind, dass man darauf reagieren kann, wobei das Angebot, der Preis und der Grund für einen Wechsel angegeben sind
• Prüfung auf Resonanz und Attraktivität, einschließlich der Frage, woher das Volumen kommen würde, da ein Konzept, das lediglich das eigene Sortiment kannibalisiert, kein Wachstum bedeutet
• Eine kurze Liste, die zusammen mit den beigefügten Belegen weitergeleitet wird, sodass das nächste Gatter eher die Argumentation als die Begeisterung übernimmt

3. Innovationsprozess und Gate-Design

Das ist der Teil der Arbeit, der sich auch nach unserem Weggang noch auszahlt. Ein „Stage-and-Gate“-Prozess ist nur so gut wie das, was jedes „Gate“ verlangen darf und was es stoppen darf.

• Eine Überprüfung des bestehenden Prozesses im Vergleich zu den Praktiken innerhalb und außerhalb Ihrer Branche, einschließlich einer Fit-and-Gap-Analyse, die jedes Element bewertet und aufzeigt, welche Lücken von Bedeutung sind
• Eindeutige „Go“- und „No-Go“-Kriterien an jeder Kontrollstufe, wobei der erforderliche Beweisstandard benannt wird, sodass ein Projekt nicht allein aufgrund seines Alters weitergeführt werden kann
• Regeln für das Portfoliomanagement, die festlegen, wie viele Projekte gleichzeitig laufen dürfen und welche Projekte eingestellt werden müssen, damit ein neues Projekt beginnen kann
• Leitfäden, Bewertungsbögen und Vorlagen, damit funktionsübergreifende Teams mit vergleichbaren Unterlagen an einem Meilenstein ankommen

4. Der Einführungsplan und die ihm zugrunde liegende Wirtschaftlichkeitsanalyse

Ein Konzept, das die letzte Hürde nimmt, muss noch den Markt erreichen – in der Regel gegen eine etablierte Vorgehensweise und nicht gegen einen etablierten Wettbewerber.

• Ein stufenweiser Einführungsplan mit einem festgelegten ersten Markt, da ein Pilotprojekt in einer bestimmten Region Erkenntnisse liefert, die bei einer gleichzeitigen weltweiten Einführung nicht gewonnen werden können
• Das wirtschaftliche Konzept, einschließlich der Frage, inwieweit die neue Produktlinie voraussichtlich bestehende Zahlungsmethoden, Gewohnheiten oder Produkte ablösen wird und nicht aus dem Nichts entsteht
• Verpackung, Namensgebung und Werbebotschaften werden vor der Investition und nicht erst danach mit der Zielgruppe getestet
• Die Bewertungsregel für die Benotung, sodass der Flugschüler bereits vor Bekanntgabe der Ergebnisse eine bestandene Note erhält

5. Kennzahlen, Rollen und die Möglichkeit, den Vorgang zu wiederholen

Wenn der Prozess nur funktioniert, solange wir im Gebäude sind, haben wir Ihnen eher ein Projekt als eine Fähigkeit verkauft.

• Metrische Kategorien und spezifische Kriterien für jede Phase, die sich eher auf die Einführung und die wirtschaftliche Leistung als auf die Aktivitäten beziehen
• Rollen und Zuständigkeiten der Mitglieder funktionsübergreifender Teams, einschließlich der Frage, wer für ein „No-Go“ verantwortlich ist
• Schulungen, Workshops und Leitfäden, die gemeinsam mit Ihrem Managementteam durchgeführt werden und nicht nur an dieses gerichtet sind
• Änderungen an der Art und Weise, wie Wissen weitergegeben wird, damit die Gründe für die Einstellung eines Projekts auch dann noch bekannt sind, wenn die Personen, die es eingestellt haben, nicht mehr da sind

So funktioniert ein Projekt zur Produktinnovation

1. Karte. Ermitteln Sie die Anlässe, bei denen Kunden bereits Geld ausgeben, bewerten Sie deren Umfang und legen Sie fest, in welche Bereiche diese Marke einsteigen kann. Das Ergebnis ist eine nach Priorität geordnete Liste von Chancen mit einer schriftlichen Begründung.
2. Shape. Funktionsübergreifende Konzeptentwicklung auf der Grundlage der priorisierten Chancen, die so weit ausgearbeitet sind, dass Kunden darauf reagieren können. Das Ergebnis sind Konzepte mit Angeboten, keine Gebiete.
3. Nachweis erbringen. Resonanz, Attraktivität und Herkunft des Volumens prüfen und anschließend in einem Markt testen. Das Ergebnis ist eine Auswahlliste mit beigefügten Belegen und einer im Voraus festgelegten Mindestpunktzahl.
4. Integrieren Sie Auswahlkriterien, Portfolioregeln, Kennzahlen, Vorlagen, Rollen und Schulungen, damit der nächste Zyklus ohne unser Zutun abläuft. Das Ergebnis ist ein Prozess, den Ihre Teams gegenüber dem Vorstand verteidigen können.

Ergebnisse der Produktinnovation

Western Union: ein achtmonatiges Projekt, aus dem eine neue Produktlinie hervorging

Western Union war die erste Wahl für Menschen ohne Bankkonto, und die Digitalisierung der Zahlungsdienste gewann zunehmend Marktanteile. Während des achtmonatigen Projekts haben wir alle Geldermittelstransfers analysiert, um die potenziellen Einnahmequellen zu ermitteln, die neue Märkte bieten könnten. Dabei stachen Urlaubsreisen in Entwicklungsländer besonders hervor, da Reisende dort im Durchschnitt jährlich 230 Milliarden US-Dollar in bar mit sich führen. Eine quantitative Umfrage in den USA, Großbritannien und Deutschland identifizierte Teilsegmente, von denen wir drei anhand von Tiefeninterviews untersuchten, um die Frustrationen und Ängste der Reisenden zu erfassen. Ein zweitägiger funktionsübergreifender Ideenfindungs-Workshop führte zu einem Leitfaden mit neuen Produkt- und Dienstleistungskonzepten; eine Auswahl davon wurde umgesetzt und darauf getestet, wie sie beim Markt ankommen und inwieweit sie Marktanteile von bestehenden Zahlungsmethoden abziehen könnten; das optimierte Angebot wurde in Großbritannien in einem Pilotprojekt getestet. Es wird nun als „Western Union Travel Wise“ zum Kernangebot von Western Union in Großbritannien und den USA gezählt und wurde von Pay Before als „Bester Reisebegleiter“ ausgezeichnet. Lesen Sie die ganze Geschichte: Western Unions Sprung zur digitalen Marktführerschaft.

Coca-Cola: Fünf Märkte wurden untersucht, was zu einem einjährigen Markteinführungsplan führte

Coca-Cola wollte eine tiefere Verbindung zu den Verbrauchern herstellen und bisher ungedeckte Bedürfnisse ansprechen. Daher beauftragte uns das Unternehmen, die tatsächlichen Bedürfnisse der Verbraucher in fünf verschiedenen Märkten weltweit zu ermitteln und dabei auch wichtige Veränderungen in deren Einstellung zu Gesundheit und Wohlbefinden zu berücksichtigen. Das Team arbeitete in fünf Phasen: Zunächst wurden kulturelle Trends erfasst und soziale Analysen durchgeführt; parallel dazu wurde eine globale quantitative Umfrage durchgeführt, um Wachstumsplattformen zu identifizieren; anschließend folgte eine qualitative Tiefenanalyse, um die Unterschiede zwischen den fünf Märkten zu erklären. Diese Erkenntnisse wurden zu Innovationsplattformen für die Ideenfindung; gemeinsam mit Stakeholdern aus verschiedenen Märkten und Funktionsbereichen wurden 25 Produktkonzepte entwickelt, die jeweils auf den jeweiligen Markt zugeschnitten und angepasst wurden und anschließend in Fokusgruppen hinsichtlich Konzept, Verpackung und Botschaft geprüft wurden. Die abschließende einwöchige Arbeitssitzung führte zu einem Einjahresplan für die Markteinführung eines brandneuen Konsumprodukts. Lesen Sie die ganze Geschichte: Coca-Colas Revolution in der Kundenbindung.

ACH Food Companies: Ein Produktinnovationsprozess, der für einen neuen Markt neu gestaltet wurde

ACH Food Companies hatte sich nach der Übernahme mehrerer Lebensmittelmarken für Endverbraucher vom Gastronomiebereich und dem Bereich Lebensmittelzutaten auf den Verbrauchermarkt verlagert, doch sein Produktentwicklungsprozess war nicht auf das Tempo ausgelegt, das Markteinführungen im Verbrauchermarkt erfordern. Wir prüften das bestehende „Stage-and-Gate“-System, sammelten Best-Practices aus der verpackten Lebensmittelbranche sowie aus anderen Bereichen und erstellten eine Fit-and-Gap-Analyse mit Vergleichsbewertungen und relativer Gewichtung, um aufzuzeigen, welche Lücken zuerst geschlossen werden sollten. Anschließend definierten wir Messkategorien und Kriterien für jede Phase, dokumentierten Prozessrichtlinien und Zeitpläne, legten Go/No-Go-Kriterien für jedes Gate fest, überarbeiteten die Charta, Scorecards und zugehörige Vorlagen, definierten die Rollen der funktionsübergreifenden Teammitglieder und erstellten gemeinsam mit dem Managementteam einen Schulungsplan mit Workshops. Der optimierte Prozess von ACH bringt Produkte nun deutlich schneller von der Idee auf den Markt als zuvor. Lesen Sie die ganze Geschichte: Den Produktinnovationsprozess aufpeppen.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um Produkt- und Dienstleistungsinnovationen geht

Es gibt drei triftige Gründe, sich für ein Beratungsunternehmen im Bereich Produkt- und Dienstleistungsinnovation zu entscheiden, und keiner davon ist die Methodik.

• Wir gehen von der Nachfrage aus, nicht von Ideen. Die Arbeit bei Western Union begann mit einer Analyse aller Gelegenheiten, bei denen Geld bewegt wird – und so kam es, dass ein Geldtransferunternehmen schließlich ein Reiseprodukt entwickelte. Bei einer Ideenfindungssitzung wäre man darauf nicht gekommen.
• Wir kümmern uns um Ihre Tore. Die meisten Firmen übernehmen gerne die Abwicklung und überlassen den Entscheidungsprozess anderen. Die Festlegung von Sanierungskriterien, Bewertungsbögen und Ausschlusskriterien ist weniger glamourös, doch genau darin liegt in der Regel der realisierbare Wert.
• Wir bauen die Kapazitäten auf und ziehen uns dann zurück. Schulungspläne, Vorlagen, Rollen und Kennzahlen sind Teil unseres Auftrags und kein Versuch, Ihnen zusätzliche Leistungen zu verkaufen, denn ein Prozess, der von uns abhängig ist, stellt für Sie eine Belastung dar.
• Marke und Produkt werden gemeinsam festgelegt. Wir beschäftigen uns seit 1999 mit Unternehmensmarken und Portfoliomanagement. Daher wird die Frage, ob Ihre Marke für einen bestimmten Anlass geeignet ist, anhand derselben Kriterien beantwortet wie die Frage, ob es sich lohnt, diesen Anlass zu bedienen.

Wie man einen Berater für Produktinnovationen bewertet

Fünf Fragen, die Sie jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste stellen sollten – auch uns.

• Was würden Sie in den ersten sechs Wochen tun, wenn wir Ihnen sagen würden, dass die Pipeline bereits voll ist? Ein Unternehmen, dessen Antwort ein weiteres Ideenprogramm ist, hat das Problem nicht erkannt.
• Nennen Sie ein Konzept, dessen Abschaffung Sie empfohlen haben, und nennen Sie die entsprechenden Belege. Unternehmen, die sich noch nie gegen ihre eigenen Ergebnisse ausgesprochen haben, betreiben reines Verkaufsgeschäft.
• Woher stammt das Volumen für dieses Konzept? Wenn im Business Case nicht angegeben ist, von welchem Produkt das neue Produkt Marktanteile abzieht, handelt es sich nicht um einen Business Case.
• Wer ist für die Abnahmekriterien beim Ausscheiden zuständig, und wie sehen diese schriftlich aus? Bitten Sie darum, eine Bewertungsliste aus einem konkreten Einsatz einzusehen.
• Werden Sie auch außerhalb unserer Kategoriedefinition arbeiten? Die wichtigsten Ereignisse sind in der Regel genau diejenigen, die in Ihrer derzeitigen Berichterstattung nicht erfasst werden.

Beratung für Produktinnovation, Innovationsagentur oder Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sind Teil unseres Beratungsbereichs für Wachstum und Innovation, der sich auf der Ebene des Beratungsbereichs mit der Frage befasst, woher Wachstum stammt. Sechs angrenzende Dienstleistungsbereiche befassen sich mit damit zusammenhängenden Fragen, und die Abgrenzungen spielen bei der Festlegung des Umfangs eine wichtige Rolle.

• Die Innovationsstrategie ist für das Innovationsportfolio und die Steuerung der Innovation zuständig: Wie viel soll investiert werden, über welche Zeiträume hinweg und wer trifft die Entscheidungen?
• Die Wachstumsstrategie legt auf Unternehmensebene fest, woher das Wachstum stammt, noch bevor jemand fragt, welches Produkt dafür sorgen soll.
• Bei der Innovation von Geschäftsmodellen geht es darum, ob sich das Geschäftsmodell selbst ändern muss, und nicht darum, was das Modell verkaufen soll.
• Open Innovation bedeutet, gemeinsam mit externen Akteuren – Partnern, Lieferanten, Start-ups und Kunden – Innovationen zu entwickeln.
• Das Innovationshandbuch enthält die wiederholbare Methode, sobald der Ansatz festgelegt ist und dokumentiert sowie vermittelt werden muss.
• Im Service-Design werden das Produkt selbst und die Übergabeprozesse gestaltet, sobald die Entscheidung gefallen ist. Wir entscheiden, welche Produkte und Dienstleistungen es wert sind, entwickelt zu werden; das Service-Design legt fest, wie das ausgewählte Produkt tatsächlich für den Kunden und die Mitarbeiter, die es bereitstellen, funktioniert.

Beratung im Bereich Produktinnovation in den USA und weltweit

Wir sind mit 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten vertreten, und Produktinnovation ist einer der wenigen Bereiche, in denen dies tatsächlich einen Unterschied macht. Was in den USA ein großes Ereignis ist, gibt es in Deutschland möglicherweise gar nicht, und ein Konzept, das auf einem Markt gut ankommt, scheitert auf einem anderen häufig aus Gründen, die ein zentrales Team nicht erkennen kann. Aus diesem Grund wurden im Rahmen des Coca-Cola-Projekts fünf Märkte untersucht, und die Western-Union-Umfrage wurde in den USA, Großbritannien und Deutschland durchgeführt, bevor überhaupt ein Pilotprojekt gestartet wurde.

Die Projekte in den USA werden von unserem Büro in New York aus geleitet, während die Projekte in Europa und Asien von lokalen Teams betreut werden, anstatt dass Experten von außerhalb eingeflogen werden. Unsere Dienstleistungen im Bereich Produktinnovation werden am häufigsten von Unternehmen aus den Bereichen Konsumgüter, Lebensmittel und Getränke, Finanzdienstleistungen sowie B2B-Industrie in Anspruch genommen, und das Projektmodell ist in allen Fällen dasselbe: Zunächst erfolgt eine Bedarfsanalyse, dann werden Konzepte entwickelt, und schließlich durchlaufen Sie den Entscheidungsprozess.