Consultoría sobre programas digitales globales

La consultoría global en programas digitales consiste en determinar qué aspectos de un programa digital son comunes a todos los mercados y cuáles se dejan a criterio de cada mercado, para luego diseñar el marco de gobernanza que garantice que esa distinción se mantenga. Vivaldi lleva desde 1999 asesorando a empresas en esta decisión, desde sus 10 oficinas repartidas por cuatro continentes. Somos una consultora estratégica. Tomamos la decisión de estandarizar o localizar y definimos quién decide qué; no desarrollamos los sistemas ni gestionamos su implantación.

• 10 oficinasen cuatro continentes, por lo que la interpretación local es la nuestra
• Desde 1999asesoramos a empresas de distintos sectores
• Más de 200estudios de caso publicados
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Nadie llama para preguntar por una política de estandarización. Llaman porque un programa que se aprobó para una cosa se está convirtiendo en quince cosas diferentes, o en algo que ya nadie utiliza. Estas son las situaciones que vemos con más frecuencia:

• Todos los mercados solicitan una excepción. Las peticiones parecen una obstrucción por parte del centro y una cuestión de sentido común por parte del mercado, y no existe ningún criterio que permita distinguir entre ambas.
• El programa ya está en marcha y su adopción se mantiene discretamente estable. Los mercados no pusieron objeciones. Lo pusieron en marcha, informaron de que cumplían con los requisitos y siguieron utilizando lo que ya tenían.
• Se está construyendo lo mismo tres veces. Tres países resolvieron un problema de forma independiente, y nada en el programa les permitió a ninguno de ellos saber de la existencia de los demás.
• La normativa o la estructura del canal han alterado el modelo. Lo que se diseñó de forma centralizada no es legal, no está disponible o no se ajusta a la forma en que se compran en dos o tres de los mercados más importantes.
• Nadie sabe quién toma las decisiones. Una solicitud de excepción lleva seis semanas pendiente y no tiene responsable, ya que el programa definió los resultados esperados, pero nunca definió quién tiene la última palabra.

Por qué no funciona una única plantilla global

La respuesta habitual ante un programa que abarca varios mercados es una plantilla: diseñarla una vez en la sede central, implantarla en todas partes y considerar cualquier desviación como un defecto. Resulta atractiva porque es cuantificable. Se puede informar sobre la cobertura. Fracasa por una razón que no tiene nada que ver con la disciplina.

Los mercados difieren por razones objetivas, no por terquedad. Se diferencian en lo que es legal, en cómo se distribuye la categoría, en quiénes conforman realmente el grupo de competidores, en qué mensaje transmitirá el texto y en si el equipo local cuenta con la capacidad que supone el diseño. Una plantilla que no pueda tener en cuenta esas razones da lugar a uno de dos resultados, y en el panel de control del programa ambos parecen idénticos. O bien los mercados se ajustan y la oferta se reduce a una versión que no funciona en ningún sitio en concreto, o bien los mercados asienten y la eluden, y el programa informa de un lanzamiento que no se ha producido.

El error contrario es igual de habitual y rara vez se menciona. La autonomía local total parece flexible, pero cuesta una fortuna, porque cada mercado paga por separado por lo mismo y ninguno aprende de los demás. La libertad local sin un núcleo común no es agilidad, es duplicación sin justificación.

Así pues, la pregunta relevante no es hasta qué punto debe ser global. Se trata de saber qué elementos concretos de este programa se potencian cuando se mantienen en común, y cuáles solo dan buenos resultados cuando son propiedad del mercado. Se trata de un problema de clasificación, que puede resolverse elemento por elemento, y la mayoría de los programas nunca se han diseñado para dar respuesta a ello.

Qué abarca nuestro servicio de consultoría sobre programas digitales globales

1. La decisión de estandarizar o localizar, elemento por elemento

Desglosamos el programa en los elementos que lo componen realmente: la propuesta, el modelo de datos, la identidad, la lógica de precios, el enfoque de canales, el modelo de servicio y la medición. Cada uno de estos elementos se somete a dos preguntas: ¿es un elemento común, es decir, el trabajo de un mercado se convierte en el punto de partida de otro? ¿Y son las diferencias locales las que determinan si tiene éxito? Las respuestas clasifican el programa en las cuatro posiciones anteriores, y esta clasificación se realiza con los responsables de los mercados presentes en la sala, en lugar de presentársela posteriormente.

2. Definición del núcleo común

Según nuestra experiencia, hay tres elementos que suelen ocupar un lugar central. La arquitectura de la demanda, es decir, los espacios de demanda en los que compite la empresa, que traspasan las fronteras con mucha más frecuencia que las categorías. El modelo de datos, porque es lo único que permite que los resultados de un mercado sirvan de referencia para otro. Y el significado de la marca, porque una marca que significa algo diferente en cada mercado no es una sola marca, y la fortaleza de la marca no es un activo intangible: nuestro estudio de 2026, «Unrealized Value», que analiza veinticuatro años de datos bursátiles, reveló que las empresas con marcas globales sólidas superaron al S&P 500 en 3,7 puntos porcentuales al año entre 2001 y 2024, convirtiendo un dólar en 15,85 dólares frente a los 7,03 dólares del índice. Lo que se sitúe fuera de ese núcleo debe variar de forma deliberada, con un responsable designado.

3. La gobernanza y el umbral de escalada

La mayoría de los programas se rigen por un filtro: un comité, una cola o una lista de comprobación por la que pasan todas las decisiones. Esto ralentiza todas las decisiones para detectar solo unas pocas, y los revisores rara vez disponen del contexto local necesario para evaluar aquellas que realmente importan. Diseñamos la alternativa, que consiste en un umbral explícito basado en la importancia, la reversibilidad, los precedentes y la exposición. Las decisiones por debajo de ese umbral se toman en el mercado, al ritmo del mercado, sin necesidad de consultar. Las decisiones que superan ese umbral se remiten a los niveles superiores con el razonamiento y las alternativas ya adjuntas. La ubicación de esa línea es una cuestión de criterio empresarial y corresponde a una persona designada, no a un comité.

4. La secuenciación de mercados y la evaluación de la realidad local

Qué mercados se abordan primero y qué aprende el programa de cada uno de ellos antes de pasar al siguiente. Sometemos el diseño a pruebas de estrés comparando lo que los mercados pioneros pueden llevar a la práctica realmente, teniendo en cuenta la normativa, la estructura de canales, el idioma y la capacidad real del equipo local. Este es el paso en el que normalmente se modifica el diseño, y resulta más económico hacerlo aquí que después de tres lanzamientos.

5. El marco de medición

Los programas suelen presentarse en términos de cobertura: mercados en funcionamiento, sistemas implantados, licencias adquiridas. Nada de eso indica si ha habido algún cambio. Nosotros establecemos los indicadores que sí lo hacen. La adopción se contabiliza como uso activo, en lugar de como acceso concedido. La reutilización, es decir, la frecuencia con la que un mercado parte de lo que otro ha creado. El tiempo que tarda una señal en llegar desde un mercado hasta las personas que pueden actuar en consecuencia. Y el argumento económico se expresa en términos de beneficio generado, no de coste evitado, porque el mercado valora ambos conceptos de forma muy diferente.

Cómo funciona la participación en un programa digital global

1. Analiza el programa tal y como se ejecuta realmente. Qué se diseñó inicialmente, qué están haciendo realmente los mercados y la diferencia entre ambos. Hablamos directamente con los mercados principales en lugar de limitarnos a leer sus informes de estado, porque las solicitudes de excepción y las soluciones provisionales son el documento más sincero que genera un programa.
2. Clasifica los elementos. Se ha analizado cada componente del programa para determinar si forma parte de un conjunto común y si las diferencias locales son determinantes para su comercialización. El resultado es una lista explícita de lo que está estandarizado, lo que se ha delegado y lo que constituye un modelo común con una expresión local, con el razonamiento por escrito para que pueda debatirse posteriormente.
3. Establece las competencias de decisión. Quién decide qué, cuál es el umbral de escalación y qué niveles hay por encima de él, y cuál es la vía por la que un mercado puede modificar el núcleo común en lugar de ignorarlo sin más. Un programa que carezca de una vía legítima para modificar el diseño acabará recurriendo a una ilegítima.
4. Define las medidas y la secuencia. Qué mercados se abordan en primer lugar, qué se espera aprender de cada uno de ellos y el conjunto de medidas que permiten determinar si la organización ha cambiado, más allá de si la implantación se ha llevado a cabo.

La selección y la toma de decisiones suelen llevar un trimestre. El tiempo que lleva el resto depende principalmente del número de mercados que tengan que dar su visto bueno, que es la variable que los planes de los programas globales suelen subestimar con mayor frecuencia.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para sus programas digitales a nivel mundial

Contamos con 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, lo cual cobra aquí más importancia que en la mayoría de los proyectos. Cuando un equipo de mercado afirma que el diseño no funcionará a nivel local, la cuestión es si se trata de una limitación real o de una preferencia, y para responder a ello se necesita a alguien que conozca el mercado, en lugar de alguien que se limite a leer un resumen del mismo.

Además, somos independientes de la fase de desarrollo. Una empresa a la que posteriormente se le pagará por implementar el programa tiene un interés inherente a su estructura para recomendar una plataforma más general y un alcance mayor. Nosotros no tenemos ese interés, ya que la implementación no es lo que vendemos. Eso nos convierte en un asesor más económico al que llevar la contraria y en uno más seguro al que preguntar si el programa debería ser más reducido.

Y abordamos esto desde el punto de vista de la demanda, más que desde el de la tecnología. La razón por la que un mercado se diferencia es casi siempre que la demanda se comporta de forma distinta en él, no que los sistemas sean incompatibles. Un programa diseñado desde el punto de vista de la demanda puede determinar por qué diferencias merece la pena pagar.

Cómo evaluar a un consultor de programas digitales a nivel mundial

Vale la pena preguntárselo a todas las empresas de tu lista de finalistas, incluida esta.

• Pregunta qué elementos tendrán en común y por qué. Si la respuesta es la pila tecnológica en lugar de la arquitectura de la demanda, el modelo de datos y el significado de la marca, el programa está estandarizando la capa con menor impacto.
• Pregunta cómo tratan las variaciones locales. Una empresa que las clasifique como incumplimientos te ofrecerá un programa sobre el que los mercados informan y que no utilizan.
• Pregunta cuál es el umbral de escalación y quién es el responsable concreto. Un comité de revisión es la respuesta que dan las empresas cuando nadie se ha planteado la cuestión.
• Pregunta si reciben una remuneración por lo que recomiendan. Si la misma empresa se encarga de ejecutar lo que ha definido en el pliego de condiciones, pregúntales qué haría falta para que recomendaran un proyecto de menor envergadura.
• Pregunta qué es lo que miden. Los mercados y los sistemas implantados son indicadores de la puesta en marcha. La reutilización entre mercados y la adopción efectiva son los que indican si ha habido algún cambio.

¿Una consultora estratégica, un integrador de sistemas o una red global de agencias?

Trabajos relacionados

Esta página trata sobre la aplicación de un modelo diseñado en distintos mercados. El trabajo que da lugar al modelo, así como el trabajo relacionado con él, se encuentra en otra parte:

• Consultoría sobre ecosistemas digitales es la práctica principal, centrada en el caso y la estructura del propio ecosistema antes de que surja cualquier cuestión relacionada con la geografía.
• Estrategia de la plataforma si la cuestión pendiente sigue siendo para qué sirve la plataforma y cómo genera ingresos, y no cómo se posiciona en cada mercado.
• Diseño de ecosistemas digitales si aún no se han definido los participantes ni las interacciones.
• Diseño de un nuevo modelo de negocio si el modelo que se está implantando aún no está consolidado.
• Modelización del campo de interacción si necesitas el mapa de participantes e intercambios en el que se basa un programa multimercado.
• La estrategia de marca del ecosistema si la cuestión es cómo funciona la marca entre los participantes de un ecosistema, en lugar de entre países.
• La transformación digital es la esencia misma de la transformación. Si tu pregunta es si la empresa debe cambiar digitalmente y cómo hacerlo, en lugar de cómo se aplica un programa acordado en los distintos mercados, empieza por ahí en lugar de por aquí.
• Asesoramiento sobre productos digitales determina qué se desarrolla. Esta página determina en qué medida todo es igual en todas partes.
• Consultoría en diseño organizativo es lo más parecido. Establece quién decide qué cuando un programa traspasa límites internos, como por ejemplo cuando una función y una región discrepan sobre la titularidad. Esta página aborda la cuestión más concreta de qué decisiones corresponden al centro y cuáles a un mercado, dentro de un programa cuyas líneas jerárquicas ya están definidas.

Asesoramiento global sobre programas digitales en EE. UU. y en todo el mundo

Trabajamos con empresas internacionales desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, incluida Nueva York, y lo importante es precisamente esa presencia global, más que las credenciales. Un programa multimercado suele ser objeto de debate entre una sede central en un país y los mercados principales en otros tres o cuatro, y los argumentos son específicos: qué aceptará un organismo regulador en un mercado, cómo se distribuye realmente una categoría en otro, qué mensaje transmitirá el texto en un tercero. Esos debates se resuelven más rápidamente cuando los abordan personas que trabajan en esos mercados que cuando lo hace una sede central que lee resúmenes traducidos de los mismos.

Los proyectos se llevan a cabo en inglés y cuentan con personal especializado en los mercados en cuestión; además, colaboramos con los socios de implementación y las agencias con las que ya trabaja el cliente, en lugar de sustituirlos.