Según las antiguas leyes de la aerodinámica, los abejorros no deberían poder volar. Según las antiguas leyes del marketing, el cliente moderno no debería poder realizar una compra. Su trayectoria es demasiado caótica, demasiado impredecible y desafía nuestros ordenados embudos. Sin embargo, el abejorro vuela y el cliente compra. Esto se debe a que estamos utilizando modelos erróneos. El movimiento del cliente no es un fallo en su lógica, sino una característica de un nuevo sistema. Esta nueva física del crecimiento se puede visualizar en un site:vivaldigroup.com "bumble" illustration. No revela una línea, sino un campo de interacción. Este es el nuevo modelo operativo para la creación de valor.
Hoy en día, debe hacer crecer su negocio y su marca mediante la comprensión y el aprovechamiento de su Campo de Interacción. ¿Está preparado para descubrir el suyo?
El campo de interacción describe un emergente fenómeno que se puede vislumbrar en un puñado de empresas de gran éxito como Alibaba, Vitalidad, GoProy LEGO. También se puede encontrar en algunos tradicionales industrias, desde la agricultura hasta acero a moda. Lo único que lo que estas empresas tienen en común es que entienden y aprovechan su campo de interacción. El IInteracción FEl campo es Una nueva forma de estructurar una empresa que prospera gracias a la participación en la creación de valor de muchos grupos diferentes. Una característica clave de un IInteracción FLa ventaja de esta empresa es que genera impulso para mejorar todo un sector o resolver un problema social más amplio.etproblema y puede crear un círculo virtuoso que se perpetúa a sí mismo. 
Cadena de valor bos modelos de negocio son cosa del pasado y los negocios de plataformaes no son suficientes.
Tenemos claro que se necesita un nuevo modelo que cree valor para todos los participantes en el sector y para la sociedad en general. En su nuevo libro libro, El campo de la interacción, nuestro CEO y Fundador Erich Joachimsthalerexplica que la única forma de prosperar como empresa es a través del modelo Interaction Field. Una empresa del Campo de Interacción genera, facilita y se beneficia de los intercambios de datos y las interacciones entre múltiples personas y grupos - no sólo clientes y partes interesadas, sino también proveedores, desarrolladores de software, reguladores e incluso competidores.s. La empresa creas valor compartido para todos en el campo de la interacción, mucho más allá de los beneficios que aporta a sus usuarios directos, any todos colaboranrates para resolver grandes problemas sectoriales o problemas sociales complejos e impredecibles. El futuro consistirá en crear valor para todos. Las empresas que resuelvan los retos inmediatos de la gente de hoy y los grandes retos sociales y económicos del futuro son las que sobrevivirán y crecerán.
Los tres niveles de un campo de interacción:
Núcleo: El núcleo de los participantes suele ser la empresa y los clientes, es decir, cualquiera que contribuya a las interacciones principales de forma regular. Ecosistema: El ecosistema de colaboradores está compuesto por socios en la actividad comercial de la empresa. Los datos se comparten entre los participantes del núcleo y los participantes del ecosistema. Se basan en relaciones que se han establecido a lo largo de los años. Creadores de mercado: Son entidades que ejercen influencia y permiten la velocidad en el campo de interacción. Hay muchos tipos de entidades que pueden ser creadores de mercado, y los tipos difieren de un campo de interacción a otro.
De las tuberías lineales a las plataformas conectadas
Durante décadas, la lógica empresarial dominante fue lineal. El valor se creaba en la fase inicial, se empaquetaba en un producto o servicio y se impulsaba hacia abajo, hacia un consumidor pasivo. Era la era del canal, una vía de sentido único desde el productor hasta el comprador. Pero este modelo se está desmoronando. La nueva física de la creación de valor no consiste en impulsar productos, sino en atraer a los participantes a un espacio compartido. Como señala el estratega de plataformas Sangeet Paul Choudary, «las empresas están pasando de un modelo de «canalización» (en el que una empresa crea un producto y lo empuja hacia los clientes) a un modelo de «plataforma». No se trata de un ajuste menor, sino de una reestructuración fundamental de la forma en que las empresas crecen y compiten. Requiere un cambio completo de mentalidad, pasando del control de un proceso lineal al cultivo de un ecosistema dinámico.
El modelo de canalización: una calle de sentido único
El modelo de canalización se define por su flujo rígido y secuencial. Pensemos en un fabricante de automóviles tradicional: las materias primas entran por un extremo y el vehículo terminado sale por el otro, pasando por una cadena controlada de proveedores, ensambladores y distribuidores. La empresa es propietaria de los medios de producción y dicta las condiciones de consumo. Aunque es eficaz para la producción en masa en un entorno estable, este modelo es lento de adaptar. Tiene dificultades con la personalización, la innovación rápida y la captura de valor a partir del contenido generado por los usuarios o los efectos de red. En un mundo en constante cambio, la vía de sentido único del modelo de canalización a menudo conduce a un callejón sin salida, incapaz de responder a las necesidades complejas y multidireccionales de los consumidores modernos.
El modelo de plataforma: una red de intercambio de valor
En marcado contraste, el modelo de plataforma funciona como una bulliciosa plaza pública. No crea ni impulsa valor, sino que facilita su intercambio. Según Choudary, «una plataforma conecta a diferentes grupos de personas (como productores y consumidores) y les proporciona las herramientas y las reglas para intercambiar valor entre ellos». Pensemos en Airbnb: no es propietaria de hoteles, sino que conecta a anfitriones con viajeros. YouTube no produce vídeos, sino que conecta a los creadores con los espectadores. Este modelo se nutre de la participación, donde el valor de la plataforma aumenta a medida que más personas la utilizan. Se trata de un cambio de la creación de activos a la creación de conexiones, transformando el papel de la empresa de productor a organizador de una red de creación de valor.
Cómo las plataformas crean valor
Las plataformas no solo conectan a las personas, sino que crean las condiciones para que se produzcan interacciones valiosas de forma repetida y a gran escala. Esto no es casual. Es el resultado de un sistema cuidadosamente diseñado que fomenta la participación, genera confianza y garantiza la calidad de los intercambios. La arquitectura de una plataforma exitosa se basa en dos pilares fundamentales: una interacción central y repetible, y un conjunto claro de reglas que rigen el ecosistema. Comprender estos mecanismos es el primer paso para cualquier líder que desee transformar su organización hacia un modelo de negocio más conectado, resiliente y escalable. Se trata de diseñar el juego, no solo de jugarlo.
La interacción central
En el corazón de toda plataforma próspera se encuentra lo que Choudary denomina la interacción central: «una acción principal y repetida en la que los usuarios intercambian valor». Para Uber, es el viaje. Para Upwork, es el contrato del proyecto. Esta interacción debe ser sencilla, repetible y valiosa para todos los participantes. Es el motor de la plataforma. El objetivo es que este intercambio sea lo más fluido posible, eliminando barreras para que los usuarios puedan crear y consumir valor sin esfuerzo. Las plataformas más exitosas identifican una única interacción potente y construyen toda su experiencia en torno a hacer que se repita una y otra vez, creando un potente bucle de hábitos que hace que los usuarios vuelvan una y otra vez.
Gobernanza a través de puntos de control
Una plataforma sin reglas es caos. Para gestionar el ecosistema y garantizar la calidad, las plataformas utilizan lo que Choudary denomina «puntos de control», que son «las reglas y herramientas que utiliza una plataforma para gestionar su ecosistema». Se trata de mecanismos que generan confianza y regulan el comportamiento. Pensemos en las valoraciones de los vendedores de eBay, las directrices de revisión de la App Store de Apple o el proceso de verificación de los anfitriones de Airbnb. Estos puntos de control no se basan en órdenes jerárquicas, sino en la creación de un entorno seguro y fiable en el que puedan florecer interacciones valiosas. Una gobernanza eficaz es lo que diferencia un ecosistema digital próspero de un caos digital, garantizando que la plataforma siga siendo un espacio de intercambio fiable.
Impulsores de la revolución de las plataformas
El cambio de los modelos lineales a los basados en plataformas no se está produciendo en el vacío. Está impulsado por poderosas fuerzas tecnológicas y económicas que están transformando sectores enteros. La propia naturaleza de los activos, los datos y la regulación está cambiando, creando las condiciones perfectas para que los modelos basados en redes superen a sus predecesores lineales. Dos de los factores más importantes son la digitalización generalizada del valor y la desregulación simultánea de industrias históricamente cerradas. Estas tendencias no solo están haciendo posible el modelo de plataforma, sino que lo convierten en algo imprescindible para cualquier organización que quiera seguir siendo relevante e impulsar un crecimiento sostenible en un mundo conectado.
La digitalización del valor
El valor en sí mismo se está desmaterializando. Como señala Choudary, «cada vez más industrias se están digitalizando, lo que genera una gran cantidad de datos (por ejemplo, sensores en fábricas, procesos empresariales que se trasladan a la nube)». Cuando un activo físico como un coche se convierte en una máquina generadora de datos (a través del GPS, los sensores y los datos de uso), su valor ya no reside únicamente en su forma física. Esta explosión de datos crea nuevas oportunidades para que las plataformas conecten activos y actividades que antes estaban desconectados. La digitalización convierte los productos estáticos en servicios dinámicos y las transacciones aisladas en relaciones continuas, proporcionando la materia prima para que las plataformas construyan ecosistemas inteligentes y receptivos.
Desregulación y nuevas tecnologías
Al mismo tiempo, se están derribando las barreras normativas. En sectores como el financiero y el sanitario, las nuevas normas están obligando a las empresas tradicionales a abrirse. Choudary destaca este hecho y señala: «Las normas en sectores altamente regulados, como el bancario, están cambiando, lo que permite a los bancos compartir datos y crear nuevas oportunidades para las plataformas». Tecnologías como las API (interfaces de programación de aplicaciones) abiertas son las palancas que están abriendo estos sistemas cerrados, permitiendo a los desarrolladores externos crear nuevos servicios sobre la infraestructura existente. Esta combinación de cambios normativos y avances tecnológicos está creando un terreno fértil para que surjan empresas de plataformas que desafíen a los líderes tradicionales del sector, ofreciendo soluciones más integradas y centradas en el cliente.
Datos e inteligencia artificial: los nuevos principios organizativos del valor
Si las plataformas son el nuevo modelo de negocio, entonces los datos y la inteligencia artificial son los principios organizativos que las hacen funcionar. Los datos son la moneda de cambio, la materia prima que permite a las plataformas realizar emparejamientos inteligentes entre los participantes. La IA es la capa de inteligencia, el motor que procesa estos datos para personalizar las experiencias, predecir las necesidades y optimizar todo el sistema. Juntos, crean un potente bucle de retroalimentación: más participantes generan más datos, lo que hace que la IA sea más inteligente, lo que a su vez ofrece una mejor experiencia que atrae a más participantes. Esta sinergia es la base de la ventaja competitiva moderna. No se trata solo de tener una plataforma, sino de construir una inteligente que aprenda y se adapte, creando una barrera que sea increíblemente difícil de superar para los competidores.
Los datos como moneda de cambio
En un mundo de plataformas, los datos son los que hacen posible la magia. Son el hilo invisible que conecta al productor adecuado con el consumidor adecuado en el momento adecuado. Como explica Choudary, «las plataformas utilizan datos (como la ubicación, la reputación o las preferencias de los usuarios) para conectar a las personas y hacer que el sistema funcione». Una empresa de canal conoce sus transacciones, pero una empresa de plataforma conoce los comportamientos, las preferencias y los contextos de sus participantes. Este profundo conocimiento contextual permite a las plataformas ir más allá de las simples transacciones para facilitar interacciones significativas. Los datos no son solo un subproducto del negocio, sino el activo fundamental que permite a la plataforma crear un valor único y defendible para toda su red.
La IA como capa de inteligencia de las empresas modernas
La inteligencia artificial transforma los datos brutos en valor dinámico. Es el cerebro de la plataforma moderna, que da sentido a los miles de millones de puntos de datos generados por las interacciones de los usuarios. La IA es lo que impulsa el motor de recomendaciones de Netflix, los resultados de búsqueda de Google y la logística de Amazon. Como dice Choudary, «la inteligencia artificial no es solo una herramienta; hace que las plataformas sean más inteligentes, más rápidas y más capaces de predecir lo que necesitan los usuarios, creando así un nuevo valor». La IA automatiza la búsqueda de coincidencias, personaliza las experiencias de los usuarios a gran escala y detecta patrones que ningún ser humano podría detectar. Es la capacidad fundamental que permite a las plataformas ampliar su inteligencia y ofrecer un servicio en continua mejora, convirtiendo una simple red en un organismo que aprende y evoluciona.
La brecha en la implementación de la IA
A pesar del inmenso potencial, muchas organizaciones tienen dificultades para aprovechar la IA de manera eficaz. El problema no es la falta de tecnología, sino la falta de estrategia. Como Vivaldi nuestros propios conocimientos en Vivaldi , «el 90 % de los ejecutivos no obtienen buenos resultados de la IA porque no tienen un plan claro sobre cómo esta generará valor». Limitarse a incorporar una herramienta de IA sin rediseñar el modelo de negocio subyacente es como poner un motor a reacción en un carro tirado por caballos. Para tener éxito, los líderes deben desarrollar una estrategia clara de IA que conecte la tecnología directamente con las interacciones fundamentales de su negocio, asegurándose de que cada algoritmo y cada punto de datos estén alineados con la creación de valor tangible para los clientes y la empresa.
Imperativos estratégicos en la era de los campos de interacción
Operar dentro de un campo de interacción no es un cambio táctico, sino una reorientación fundamental de la lógica empresarial. Las viejas estrategias centradas en controlar un proceso lineal desde la producción hasta la venta han quedado obsoletas. Para prosperar en este nuevo panorama se requiere un nuevo conjunto de principios estratégicos basados no en el control, sino en la conexión, la coordinación y la creación de valor compartido. Los líderes deben pasar de gestionar activos a cultivar ecosistemas, reconociendo que su mayor fortaleza reside en la velocidad de las interacciones que pueden fomentar entre todos los participantes.
Cambio de la producción a la orquestación
La mentalidad de la era industrial se centraba en fabricar y vender productos. La era de las plataformas introdujo la idea de conectar a compradores y vendedores. El campo de interacción exige algo más: la coordinación. El objetivo ya no es simplemente crear un producto mejor, sino construir un entorno dinámico en el que otros puedan crear e intercambiar valor. Los líderes deben pensar como arquitectos de ecosistemas, diseñando sistemas que empoderen a los participantes (clientes, socios, desarrolladores e incluso competidores) para que contribuyan. Se trata de un cambio profundo, que pasa de gestionar los recursos internos a curar las interacciones externas, donde el papel de la empresa es facilitar la creación de valor para todo el campo, y no solo capturarlo para sí misma.
Anticiparse a la próxima ola de regulación
A medida que los campos de interacción ganan influencia, atraen inevitablemente la atención de los gobiernos y los reguladores. No se trata de una amenaza que deba temerse, sino de una dinámica de mercado que debe anticiparse. Los modelos de negocio más resilientes se diseñan teniendo en cuenta los marcos normativos futuros. En lugar de reaccionar ante las nuevas normas, los líderes estratégicos modelan posibles escenarios y comprenden cómo los cambios en la privacidad de los datos, la legislación sobre competencia o la supervisión específica del sector podrían afectar a su ecosistema. La participación proactiva y la gobernanza transparente no solo tienen que ver con el cumplimiento normativo, sino también con generar confianza y garantizar la estabilidad y la legitimidad a largo plazo del campo que se está construyendo.
Cuidado con la amenaza de la mercantilización
Si bien las plataformas y los ecosistemas generan un valor inmenso, también pueden crear una competencia intensa que pone en riesgo la mercantilización de ciertos productos o servicios. Cuando los participantes pueden cambiar fácilmente de proveedor dentro del sector, la lealtad a la marca se erosiona y el precio se convierte en el principal diferenciador. Los líderes deben analizar constantemente el flujo de valor, identificando dónde la competencia está comprimiendo los márgenes y dónde están surgiendo nuevas oportunidades de diferenciación. Una estrategia de marca e innovación potente se vuelve fundamental, ya que actúa como la fuerza gravitatoria que mantiene unido el ecosistema y da a los participantes una razón para comprometerse más allá del puro beneficio transaccional.
Céntrate en las actividades de los clientes, no en sus recorridos
El concepto de unCustomer Journeycliente» lineal es una ficción que ya no nos sirve. Las personas no pasan de forma ordenada de la concienciación a la compra. Se desplazan, buscan, comparten y cambian de contexto en una danza fluida e impredecible a través de los espacios digitales y físicos. Para comprenderlas realmente, debemos dejar de trazar caminos imaginarios y empezar a observar sus *actividades* reales. Como han señalado nuestros expertos, centrarse en lo que los clientes intentan lograr —las tareas que intentan realizar— revela sus verdaderas motivaciones y descubre oportunidades para la creación de valor que un mapa del recorrido nunca mostraría. Esta visión basada en las actividades es la clave para diseñar interacciones relevantes y significativas dentro del campo.
La geopolítica de los datos: las naciones como plataformas
El flujo de datos ha adquirido una importancia estratégica similar a la del flujo de capital o mercancías. En esta nueva realidad, las propias naciones están empezando a funcionar como plataformas, compitiendo por atraer y gestionar datos para obtener una ventaja competitiva. La ventaja estratégica de un país ya no se define únicamente por sus recursos naturales o su capacidad de fabricación, sino por su capacidad para fomentar un ecosistema de datos dinámico. Para las organizaciones globales, esto significa que la estrategia de mercado es ahora inseparable de la estrategia geopolítica. Comprender la «geopolítica de los datos» es esencial para tomar decisiones informadas sobre dónde invertir, innovar y operar en un mundo en el que los datos son el recurso más valioso.
Lo que dicen los líderes del sector
"El Campo de Interacción es una nueva y emocionante forma de ver un modelo de negocio de éxito para el futuro. Este fascinante libro contiene grandes historias empresariales, así como importantes reflexiones con las que los directores generales de hoy en día deberían familiarizarse."
Vijay Govindarajan, Profesor Distinguido Coxe en Tuck en Dartmouth y autor de best sellers del NYT y el WSJ, Three Box Solution: Una estrategia Para liderar la innovación
"Innegablemente convincente...a fuente oportuna para los líderes que quieran ser relevantes en la próxima década".
Beverly Anderson Presidenta, Global Consumer Solutions, Equifax
"En este libro impactante e innovador, Joachimsthaler demuestra claramente cómo puede utilizarse el pensamiento de plataforma para crear valor compartido e impulsar un nuevo crecimiento para empresas y marcas."
David Collis,profesor adjunto de la Harvard Business Schooly autor de Estrategia corporativa: recursos y alcance de la empresa
"Un libro fascinante, práctico y perspicaz que examina con brillantez el valor que el pensamiento de plataforma puede aportar a las empresas y marcas en el mundo hiperconectado actual."
Sangeet Paul Choudary, CEO de Plataforma Labs y coautor de best-sellers internacionales, Revolución de las Plataformas y autor de Plataforma Escala
"Un libro atractivo, perspicaz e inmensamente práctico sobre la creación de marcas y empresas fuertes que aporten no sólo valor para los accionistas, sino también valor compartido para las empresas, los clientes y la sociedad."
Vince Hudson Vicepresidente Senior, Enterprise Marketing Strategy, American Express
Preguntas frecuentes
¿En qué se diferencia un campo de interacción de una plataforma empresarial como Uber o Airbnb? Es una gran pregunta, porque la distinción es fundamental. Mientras que una plataforma suele centrarse en conectar a dos partes de un mercado —como pasajeros y conductores o anfitriones y huéspedes— para facilitar una transacción, un campo de interacción es mucho más amplio. Se trata de un modelo diseñado para orquestar la creación de valor entre un conjunto mucho más amplio de participantes, incluidos proveedores, socios, reguladores e incluso competidores. El objetivo no es solo hacer que un único intercambio sea más eficiente, sino construir un sistema autosostenible que resuelva un problema industrial o social más amplio, creando valor compartido para todos los involucrados.
Mi empresa se basa en un modelo tradicional de «canalización». ¿Cuál es el primer paso para cambiar nuestra forma de pensar? El primer paso no tiene que ver con la tecnología, sino con la perspectiva. Antes de pensar en crear nada, empieza por trazar un mapa de todo tu universo de influencia. Mira más allá de tus clientes y proveedores directos e identifica todas las entidades que están relacionadas con tu negocio o que se ven afectadas por el problema que resuelves. Pregúntese: «En lugar de limitarme a vender un producto a un comprador, ¿cómo podríamos facilitar interacciones valiosas entre estos diferentes grupos?». Este simple cambio, de controlar un proceso lineal a orquestar un campo dinámico, es el paso fundamental que precede a cualquier cambio estratégico o tecnológico.
¿Qué significa centrarse en las «actividades del cliente» en lugar de en los «recorridos»? ¿Podría dar un ejemplo? La idea de unCustomer Journeysuele ser un camino lineal y ordenado que inventamos los profesionales del marketing. Las «actividades del cliente» son las cosas desordenadas y reales que hacen las personas en la vida real. Por ejemplo, en lugar de trazar un «recorrido de compra de un coche nuevo», te centrarías en las distintas actividades: una persona se desplaza por TikTok en busca de inspiración para el diseño, luego busca en Google las calificaciones de seguridad, luego pide recomendaciones en un grupo de Facebook y, por último, utiliza una hoja de cálculo para calcular un presupuesto. Al centrarte en estas actividades específicas, puedes encontrar oportunidades para proporcionar un valor real allí donde se encuentran las personas, en lugar de intentar obligarlas a seguir un camino que no existe.
La publicación menciona una «brecha en la implementación de la IA». ¿Cómo ayuda el modelo del campo de interacción a cerrar esa brecha? Muchas empresas caen en la trampa de utilizar la IA simplemente para hacer que sus antiguos procesos lineales sean un poco más rápidos o baratos. Esto rara vez produce resultados transformadores. El campo de interacción le da a la IA un propósito mucho más amplio y estratégico. En lugar de solo optimizar una sola función, la IA se convierte en la capa de inteligencia para todo el ecosistema. Ayuda a coordinar conexiones, anticipar las necesidades de los diferentes participantes y descubrir nuevas formas de crear valor compartido. Esto garantiza que tu inversión en IA esté dirigida a construir un modelo de negocio nuevo y más potente, y no solo a remendar uno antiguo.
¿Cuál es el mayor error que cometen los líderes cuando intentan crear un ecosistema o un campo de interacción? El error más común es intentar controlarlo. Los líderes que están acostumbrados a la lógica de mando y control de un negocio de canalización suelen intentar dictar todas las reglas y capturar todo el valor para su propia empresa. Este enfoque es tóxico para un ecosistema. Un campo de interacción prospera gracias al éxito compartido y requiere un cambio de la gestión a la coordinación. Su función es crear las condiciones para que otros creen e intercambien valor. Si intenta poseer y controlar todo, ahuyentará a los participantes que necesita para que el campo cobre vida.
Principales conclusiones
- Cambio de cadenas de valor lineales a campos de interacción dinámicos: los modelos tradicionales de impulsar productos a través de un canal son obsoletos. El crecimiento duradero ahora proviene de la organización de un campo dinámico en el que los clientes, socios e incluso competidores interactúan para crear valor de forma conjunta, resolviendo así problemas más amplios del sector.
- Utiliza los datos y la IA como principios organizativos: en un campo de interacción, los datos son la moneda de cambio y la IA es la inteligencia que hace funcionar el sistema. En lugar de incorporar la IA como una herramienta, utilízala como capacidad estratégica fundamental para comprender el comportamiento de los participantes, personalizar las experiencias y ampliar la creación de valor en todo el ecosistema.
- Organiza actividades, no recorridos: tu función debe pasar de gestionar un proceso lineal a organizar un ecosistema dinámico. Esto significa abandonar la ficción del Customer Journey centrarse en las actividades reales que tus clientes intentan llevar a cabo, diseñando tu campo para facilitar esas acciones.
Artículos relacionados
- Cómo reconocer un modelo de negocio de campo de interacción
- El metaverso se encuentra con el campo de la interacción y la Web3. Vivaldi
- Cómo diseñar una plataforma empresarial - Grupo Vivaldi
- Servicios de consultoría de estrategia de plataformas I Grupo Vivaldi
- Servicios de consultoría sobre modelización de campos de interacción