Asesoramiento en diseño organizativo

La consultoría en diseño organizativo consiste en configurar la estructura, las competencias decisorias y el modelo operativo en función de la demanda que una empresa pretende cubrir, y no en función de las categorías de productos de las que haya surgido. Abarca cómo se divide la organización, quién decide qué, dónde recae la responsabilidad y cómo se coordinan las partes que dependen unas de otras. Vivaldi lleva trabajando en estrategia y organización desde 1999, desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes.

• Desde 1999trabajo en materia de estrategia y organización
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

El diseño organizativo suele ser una iniciativa del director general, el director de operaciones o el presidente de una unidad de negocio que ya cuenta con una estrategia de crecimiento en la que cree y no logra entender por qué no está dando resultados. El motivo casi nunca es el calendario de planificación.

• El crecimiento del que depende la estrategia no tiene un responsable concreto. La oportunidad abarca dos o tres divisiones, por lo que no figura en el plan de nadie, ni en el presupuesto de nadie, ni en la prima de nadie. Se debate cada trimestre, pero nadie se encarga de llevarla a cabo.
• Tras un crecimiento mediante adquisiciones. Varias empresas atienden a una clientela que se solapa desde estructuras independientes, y la capacidad combinada en la que se basó la operación no tiene ningún mecanismo para manifestarse.
• Las decisiones tardan más de lo que el mercado permite. Todo se complica, se multiplican las comisiones y las personas que tienen acceso a la información son precisamente las que menos autoridad tienen para actuar en consecuencia.
• Una reorganización anterior supuso un cambio de ubicación de las casillas, pero no modificó nada. El organigrama se puso en marcha según lo previsto. Las competencias decisorias se mantuvieron donde estaban, al igual que el comportamiento.
• Una nueva estrategia requiere tareas que la estructura actual no puede gestionar. El cambio hacia servicios, plataformas o relaciones directas con los clientes rara vez encaja en una estructura basada en líneas de productos.

Por qué la mayoría de las reorganizaciones no dan los resultados esperados

La mayoría de las empresas se organizan en función de sus categorías de productos, porque así es como ha crecido el negocio y así es como se presenta la cuenta de resultados. La lógica es sólida, pero ahí radica precisamente el problema.

Los clientes no tienen categorías de productos. Tienen situaciones que intentan resolver, y las situaciones que merece la pena asumir suelen abarcar dos o tres de las divisiones internas de la empresa. Cuando eso ocurre, la oportunidad no tiene un responsable, y una oportunidad sin responsable no es un problema estratégico. Es un problema estructural.

Las reorganizaciones no logran solucionar este problema por tres razones de peso.

• Se diseñan por analogía. Se comparan los organigramas de otras empresas del sector y la empresa acaba diseñando su estructura para ajustarse a la norma, en lugar de hacerlo en función de la demanda que pretende captar. Tu estructura debe ser comprensible para tus clientes, no para el departamento de recursos humanos de tus competidores.
• Los derechos de decisión no cambian. Si las mismas personas aprueban las mismas cosas tras el cambio, lo que ha cambiado son las estructuras, pero no la empresa. Este es el resultado más habitual, y se puede evaluar en el plazo de un trimestre.
• Nadie es dueño de las nuevas uniones. Toda estructura crea límites, y cada límite genera un trabajo que queda a medio camino entre dos responsables. Un diseño que no haya determinado quién es el responsable de las uniones no ha resuelto el problema, sino que lo ha desplazado.

El diagnóstico es rápido, aunque resulta incómodo. Toma las tres oportunidades de crecimiento que tu empresa considera más importantes y pregúntate quién es el responsable de cada una de ellas. Si la respuesta sincera para cualquiera de ellas es «un comité» o «nadie», la estructura es, al menos en parte, uno de tus obstáculos.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en diseño organizativo

Cinco conjuntos de trabajos. Cada uno de ellos puede abordarse por separado, y la mayoría de las empresas necesitan tres.

1. Determinar a qué debe servir la estructura

La estructura es un medio. Antes de rediseñar nada, establecemos qué es lo que se pretende conseguir, describiéndolo en términos de situaciones de los clientes en lugar de categorías de productos, y comprobamos cuáles de esas situaciones cuentan actualmente con un responsable designado.

2. Diseño del modelo operativo

La estructura son las casillas. El modelo operativo es la forma en que el trabajo fluye realmente a través de ellas, y cambiar lo primero sin cambiar lo segundo es la razón más habitual por la que este trabajo resulta decepcionante.

• Lo que debe ser común en toda la organización y lo que debería variar de forma deliberada debe decidirse de manera explícita, en lugar de heredarse de la unidad que más se haya hecho oír.
• Cómo deben cambiar la planificación, la elaboración de presupuestos y la asignación de recursos, ya que una estructura que abarca toda la cuenta de resultados y un presupuesto que no lo hace se decantarán a favor del presupuesto
• Las transferencias entre unidades de las que depende el nuevo diseño, especificadas en cuanto a quién envía qué a quién y cuándo

3. Asignación de las competencias decisorias y la responsabilidad

Trasladamos la toma de decisiones al lugar donde se encuentra la información, que casi siempre se sitúa en un nivel inferior de la organización al que ocupan actualmente, y asignamos un único nombre a cada resultado.

• ¿Qué decisiones se modifican, quién se hace cargo de ellas a continuación y qué deja de aprobar el titular anterior?
• Una rendición de cuentas que resiste el contacto con una matriz, es decir, un nombre por resultado, en lugar de una responsabilidad compartida que acaba sin atribuirse a nadie.
• La responsabilidad sobre las oportunidades que traspasan las fronteras internas, lo que a menudo se traduce en una persona designada con una partida presupuestaria, más que en un organigrama rediseñado.

4. Elegir la intervención más sencilla que dé resultados

Una reestructuración completa resulta costosa, lenta y disruptiva, y a menudo no es la solución adecuada. Analizamos las opciones por orden de coste antes de recomendar la de mayor envergadura.

• Si el hecho de designar a un propietario y otorgarle el derecho a tomar decisiones resuelve el problema sin modificar el organigrama, lo cual suele ser el caso
• Cuando un mecanismo de coordinación, un objetivo común o un presupuesto conjunto logran lo mismo que lograría una fusión de unidades, con una fracción de las perturbaciones
• Cuando la estructura suponga un verdadero obstáculo para la estrategia y se justifique un rediseño, indicándolo junto con los costes que conlleva, en lugar de como una simple suposición

5. Planificación de la transición y su evaluación

Trasladar cajas es rápido. Cambiar la forma de trabajar de la gente no lo es, y la organización tiene que seguir cumpliendo los objetivos del año en curso mientras se lleva a cabo ese cambio.

• Una secuencia que no exige a la empresa cambiarlo todo de golpe, y en la que el orden viene determinado por las dependencias más que por el entusiasmo.
• Los comportamientos concretos que deben cambiar una vez que se modifican las líneas, ya que la estructura modifica los permisos, pero por sí sola no cambia la práctica.
• Evaluar si ahora las decisiones se toman más rápido y quién las toma, en lugar de evaluar si el nuevo organigrama se ha implantado según lo previsto

Cómo funciona un proyecto de diseño organizativo

1. Determinar la demanda. Qué es lo que la empresa pretende gestionar, descrito en términos de situaciones de los clientes, y cuáles de ellas puede gestionar la estructura actual. El resultado es un mapa de oportunidades por responsables, incluyendo aquellas que no tienen ninguno.
2. Analizar la estructura. Donde se toman realmente las decisiones frente a dónde se encuentra la información, qué aspectos del diseño actual funcionan bien y qué limitaciones son estructurales y no de comportamiento. Identificamos lo que funciona, porque la mayoría de las reorganizaciones lo estropean.
3. Diseña el modelo. Estructura, competencias decisorias, responsabilidad y mecanismos de coordinación para todo lo que traspase las nuevas líneas, dando prioridad a la intervención más mínima que permita alcanzar el resultado recomendado frente a la de mayor envergadura.
4. Secuencia e instrumentos. El plan de transición, los comportamientos que deben modificarse de acuerdo con el gráfico y los indicadores que mostrarán, en el plazo de dos trimestres, si las decisiones están dando lugar a cambios.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para el diseño organizativo

Hay tres razones que se repiten constantemente en los escritos con los que ganamos.

• Diseñamos en función de las necesidades, no de un modelo de referencia. Somos una consultora estratégica, por lo que la estructura que proponemos se deriva del crecimiento que la empresa pretende alcanzar. Un diseño que parte de organigramas de otras empresas del sector solo busca parecer normal.
• Nos oponemos a la reestructuración cuando no es necesaria. Designar a un responsable y delegar el poder de decisión resuelve una proporción sorprendente de estos problemas. Una empresa cuya respuesta es siempre «reestructurar» está describiendo su modelo de negocio, más que tu situación.
• Nos centramos en las uniones. Las oportunidades que traspasan las nuevas fronteras son donde reside el valor y donde fallan los diseños. Especificamos quién es el responsable de ellas antes de que la estructura entre en funcionamiento, no después de que alguien se dé cuenta.

Cómo evaluar a un consultor de diseño organizativo

Vale la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos que tengas en tu lista, incluidos nosotros.

• Pregúntate a qué se destina la estructura. Una empresa que empieza por comparar sus resultados con los de sus competidores está diseñando para la conformidad. La primera pregunta debería versar sobre la demanda que pretendes cubrir.
• Pregunta si realmente es necesaria una reorganización. Una buena respuesta incluye las opciones más económicas y explica por qué se descartaron. Una empresa que siempre llega a la conclusión de que hay que llevar a cabo una reestructuración es porque quiere venderla.
• Pregunta adónde se trasladarán las competencias de decisión. Si la respuesta es «a ninguna parte», estás comprando un nuevo organigrama. Pregunta específicamente qué deja de aprobar cada nivel.
• Pregunta quién es el responsable de las nuevas líneas divisorias. Cada diseño establece límites. Si no se atribuye a nadie la labor que se realiza entre ellos, el problema solo se ha desplazado, en lugar de resolverse.
• Pregunta cómo miden el éxito. La puesta en marcha del gráfico es un hito del proyecto. La toma de decisiones más rápida, con una responsabilidad más clara, en relación con el crecimiento para el que se diseñó, es un resultado.

¿Consultoría de diseño organizativo, área de reestructuración o equipo de modelos operativos de RR. HH.?

A menudo se adquieren como sustitutos entre sí. Un mandato de costes dará lugar a una versión reducida de la estructura que ya tienes, lo cual es un resultado legítimo, pero no es lo mismo que un diseño. Nuestra visión sobre la gestión del cambio organizativo y sobre el modelo operativo que realmente requiere una estrategia establece dónde termina cada uno.

Trabajos relacionados

El diseño organizativo es una de las cinco capacidades de este grupo, y los límites entre ellas son importantes a la hora de definir el alcance.

• Capacitación organizativa cuando la estructura es, en líneas generales, la adecuada y la limitación radica en la capacidad más que en el diseño.
• Gestión del cambio cuando se ha decidido el diseño y hay que implementar un cambio concreto, con un estado final y una fecha.
• Transformación cultural cuando el problema no es la estructura, sino lo que se premia. El diseño determina quién toma las decisiones. La cultura determina qué se promueve, qué se financia y qué se perdona, y ambos fallan de formas diferentes.
• Desarrollo del liderazgo cuando la nueva estructura exige a los líderes que trabajen de una forma que no habían tenido que hacer hasta ahora.
• Desarrollo de capacidades cuando las funciones que establece el diseño requieren competencias de las que la organización no dispone actualmente.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field». Más información: en qué consiste realmente la gestión del cambio organizativo.

Asesoramiento en diseño organizativo en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra organización opera desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. Los diseños multimercado plantean una complicación específica: un derecho de decisión que está verdaderamente delegado en un país se considera provisional en otro, y un modelo global aplicado sin adaptación da lugar a una estructura que, aunque formalmente idéntica, funciona de manera diferente en cada mercado. Especificamos los derechos de decisión a nivel de la decisión en sí, en lugar de a nivel del cargo, lo que facilita su aplicación. Los proyectos en Alemania y Suiza se gestionan desde nuestras oficinas de Düsseldorf, Hamburgo, Múnich y Zúrich.