Consultoría de transformación cultural

La consultoría en transformación cultural consiste en cambiar la forma de actuar de una organización cuando nadie impone nada: qué se promueve, qué se financia y qué se pasa por alto; la rapidez con la que se toman las decisiones; y la distancia que existe entre los valores declarados y la realidad operativa. Vivaldi lleva realizando este trabajo desde 1999 para empresas como Cox Automotive, American Express y Bayernwerk, que forma parte de E.ON.

• Desde 1999trabajo en materia de cultura organizativa y compromiso
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La transformación cultural suele ser impulsada por un director general, un director de transformación o un director de recursos humanos que ya ha puesto en marcha la versión de comunicación de este proceso y ha comprobado que no se ha producido ningún avance. El detonante es de carácter estructural, más que un ciclo de planificación.

• Tras un crecimiento basado en adquisiciones. Varias empresas operan de forma independiente, cada una con la cultura que traía de origen, y la capacidad combinada en la que se basó la operación nunca llega a materializarse. Este era el caso de Cox Automotive.
• Cuando se ha aprobado una estrategia y no ha cambiado nada. El análisis era correcto, la financiación está garantizada y la organización ha asumido el plan sin modificar ni una sola decisión.
• Cuando los valores declarados contradicen los criterios de promoción. La gente percibe esa discrepancia, valora la situación correctamente y actúa en consecuencia.
• Durante la implantación de una IA o de una tecnología, nadie la adopta. Las herramientas se implementan, su uso es escaso y el verdadero obstáculo es quién tiene permiso para cambiar su propia forma de trabajar.
• Tras una reorganización. La estructura cambió, pero la confianza se mantuvo, y la reputación como empleador —en la que se basa la empresa para contratar personal— está en peligro. Esa era la situación de Bayernwerk cuando empezamos.

Por qué fracasan la mayoría de los programas de cambio cultural

El patrón es siempre el mismo. La oportunidad se identifica correctamente. La estrategia es sólida. La tecnología funciona. Y no pasa nada.

Las grandes empresas tienen mucha experiencia en no cambiar, y se les da muy bien. Los procesos, los incentivos y las estructuras profesionales que generan fiabilidad también generan inercia, y así fueron diseñados. Dar a esa organización una orientación verdaderamente nueva no es un problema de comunicación. La mayoría de los programas culturales fracasan por una de estas tres razones.

• Cambian lo que se afirma en lugar de lo que se premia. La cultura viene determinada por lo que se promueve, se financia y se perdona. Una declaración de valores que contradiga los criterios de promoción siempre sale perdiendo frente a estos.
• Consideran que el nivel intermedio de la organización es como una audiencia de televisión. El nivel directivo intermedio es donde se absorbe o se bloquea el cambio, y suele ser el nivel con menos margen para actuar de forma diferente. Hablarle a ese nivel de una nueva cultura sin modificar sus objetivos solo genera cumplimiento, pero no cambio.
• Se programan después de la estrategia, en lugar de diseñarse en paralelo a ella. Para cuando se pone en marcha la línea de trabajo dedicada a la cultura, ya se han tomado las decisiones operativas que habrían hecho posible el nuevo comportamiento.

La prueba es incómoda y rápida. Nombra una decisión del último año que haya salido de otra manera gracias al programa cultural. Si nadie es capaz de hacerlo, es que el trabajo ha calado.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en transformación cultural

Cinco conjuntos de trabajos. Cada uno de ellos puede abordarse por separado, y la mayoría de las empresas necesitan tres.

1. Análisis de la cultura empresarial

Determinamos qué comportamientos se premian realmente basándonos en datos empíricos, en lugar de en una encuesta. Las encuestas reflejan lo que la gente piensa sobre la cultura; las decisiones sobre ascensos, financiación y escalamiento revelan cuál es realmente.

• Quiénes han sido ascendidos en los últimos dos años y por qué motivos se les ha premiado, en comparación con los valores que publica la empresa
• ¿Qué propuestas recibieron financiación, cuáles se descartaron discretamente y qué nos indica esta tendencia sobre el riesgo aceptable?
• Cuando los valores declarados y la realidad operativa divergen, se hace referencia a casos concretos en lugar de a términos generales

2. Medición de la latencia en la toma de decisiones en toda la organización

Una empresa que es capaz de detectar un cambio en el mercado en una semana y tomar una decisión al respecto en dos trimestres no ha sacado ningún provecho de esa detección. Medimos el tiempo que tarda el aprendizaje en pasar de uno a otro de los cuatro niveles en los que opera una organización, porque ese es el indicador más fiable para determinar si una cultura es capaz de actuar en función de lo que sabe.

3. Definir los comportamientos que deben ser diferentes

Un cambio cultural que no se pueda describir en términos de lo que hace alguien un lunes por la mañana no es más que un ejercicio de vocabulario. Definimos los comportamientos según el puesto y el nivel, junto con las personas que tienen que ponerlos en práctica, y no para ellas.

• Los comportamientos concretos que se esperan en cada nivel, incluyendo lo que los líderes dejan de hacer
• Un proceso participativo en el que se involucra a los empleados de todos los niveles en la definición, ya que una cultura definida por las propias personas se cumple, en lugar de simplemente adoptarse.
• Los comportamientos que actualmente son racionales y que tienen que llegar a ser costosos, que es la parte que la mayoría de los programas omiten

4. Reajuste de los incentivos, las medidas y las competencias decisorias

El comportamiento viene determinado por las consecuencias. Si el nuevo comportamiento es sancionado por el sistema de puntuación vigente, este último sale ganando, y las personas que lo probaron primero son la prueba que el resto necesitaba.

• Los criterios de promoción, los objetivos y los umbrales de escalado que actualmente impiden el comportamiento que deseas
• ¿Qué decisiones puede tomar el personal directivo intermedio sin consultar a sus superiores, lo que normalmente implica eliminar algo en lugar de añadir un programa?
• Los valores culturales están vinculados de forma explícita a la estrategia empresarial, por lo que el cambio tiene una razón comercial más que moral.

5. Integrarlo para que perdure más allá del patrocinador

La mayor parte de este trabajo se pierde en el segundo año, cuando el patrocinador deja el proyecto. La integración es una cuestión de diseño: ¿quién es el responsable de ese comportamiento?, ¿qué lo refuerza? y ¿qué datos aparecen en un panel de control del que alguien debe rendir cuentas?

• Una red de primera categoría con verdadera relevancia, como la que creamos en American Express, en lugar de una cascada de comunicaciones
• Herramientas, guías prácticas y aprendizaje activo que integran la nueva forma de trabajar en el flujo de trabajo real

Cómo funciona un proyecto de transformación cultural

1. Diagnóstico. Entrevistas a los directivos, análisis de decisiones reales y evaluación inicial de la latencia en la toma de decisiones en cada nivel. El resultado es un informe detallado sobre la cultura de trabajo y los aspectos en los que difiere de la declarada.
2. Decide. Los comportamientos que deben cambiar, la razón comercial que justifica cada uno de ellos y los incentivos que lo impiden. El resultado es una lista breve con las consecuencias correspondientes, no una declaración de valores.
3. Activar. Una implantación participativa en la que los empleados de todos los niveles se implican en el cambio, con el apoyo de talleres, herramientas y una red de promotores que lo trasladan al trabajo diario.
4. Incorporar. La gobernanza, la evaluación y los cambios en los incentivos y los procesos que hacen que el nuevo comportamiento se convierta en la norma una vez que nos hayamos ido.

Resultados de la transformación cultural

Cox Automotive: una cultura única en una cartera formada mediante adquisiciones

El rápido crecimiento a través de adquisiciones había convertido a Cox Automotive en un conjunto de marcas que operaban de forma independiente, entre ellas Autotrader, Kelley Blue Book, Manheim y vAuto, sin valores compartidos ni comportamientos de colaboración entre negocios que permitieran aprovechar la capacidad combinada. Vivaldi diseñó y dirigió un programa de transformación cultural que definía los valores compartidos y los comportamientos específicos esperados en todos los negocios de Cox Automotive, basado en un enfoque participativo que involucraba a los empleados de todos los niveles en la definición de la cultura que deseaban, con valores culturales alineados explícitamente con la estrategia empresarial. Esto generó un movimiento de compromiso de los empleados que se extendió por todas las empresas, la colaboración entre ellas mejoró de forma cuantificable y la empresa estableció una identidad cultural cohesionada que respalda tanto el crecimiento orgánico como la integración continua de las adquisiciones. Lee la historia completa: Cómo Vivaldi lideró la transformación cultural en toda la empresa de Cox Automotive.

Bayernwerk: alcanza los 3.000 empleados tras años de reestructuración

Las repetidas reorganizaciones dentro del grupo E.ON habían generado incertidumbre entre los 3.000 empleados de Bayernwerk y habían dañado su reputación, consolidada desde hacía tiempo, como empresa atractiva para trabajar. Vivaldi puso en marcha un programa de compromiso de los empleados basado en la cocreación, en lugar de en la comunicación unidireccional, a través del cual más de 500 participantes desarrollaron más de 2.000 ideas para los próximos pasos, y la campaña llegó a los 3.000 empleados. De los encuestados, el 96 % afirmó que la iniciativa había dado sus frutos y el 86 % calificó los talleres como buenos o muy buenos. El trabajo fue reconocido con el premio QUEB Employer Branding Award. Lee la historia completa: Transformando la cultura laboral en Bayernwerk.

American Express: una mentalidad centrada en el cliente integrada como forma de trabajar

American Express nos pidió que integráramos una metodología cuya eficacia ya había comprobado en la forma de trabajar de cada empleado. Comenzamos con una evaluación de necesidades y con lo que denominamos «antropologías de los cubículos», observando cómo pasaban realmente el día los empleados; a continuación, realizamos un análisis de deficiencias en relación con las dimensiones que definen el comportamiento centrado en el cliente. El resultado fue una «filosofía del cliente primero» traducida en un proceso, un manual de estrategias y herramientas que los empleados podían aplicar a su propio trabajo, implantada a través de talleres de aprendizaje activo y con más de 800 promotores de todos los niveles y zonas geográficas inscritos como agentes del cambio. Lee la historia completa: Creación de un sistema comercial centrado en el cliente en American Express.

Transformación cultural por sectores

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su transformación cultural

Hay tres razones que se repiten constantemente en los escritos con los que ganamos.

• La cultura se desarrolla en paralelo a la estrategia, no después de ella. Somos una consultora estratégica, por lo que los comportamientos que definimos están vinculados a una decisión comercial que la empresa ya está tomando. Por eso, el trabajo supera la revisión presupuestaria.
• La participación es el método, no el plan de comunicación. En Cox Automotive, Bayernwerk y American Express, las personas que tuvieron que vivir el cambio contribuyeron a definirlo. Los programas diseñados para los empleados logran que se cumplan las normas; los programas diseñados junto con ellos logran que se adopten.
• Medimos la organización, no el estado de ánimo. La rapidez con la que se toma una decisión y si se ha producido algún cambio sustancial son resultados. Las puntuaciones de compromiso son un dato de entrada, y medimos ambos aspectos.

Cómo evaluar a un consultor especializado en transformación cultural

Vale la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos que tengas en tu lista, incluidos nosotros.

• Pregunta qué cambiará el lunes. Una empresa que no sea capaz de señalar comportamientos concretos para cada puesto, ni los incentivos que los obstaculizan, no hace más que vender un ejercicio de valores.
• Pregunta cómo gestionan el nivel intermedio. Los programas que tratan al personal directivo intermedio como si fuera un mero público fracasan en ese aspecto. Pregunta qué se le permitirá hacer de forma diferente a ese nivel.
• Pregunta qué es lo que miden. Los índices de compromiso miden la opinión. La latencia en la toma de decisiones y si la organización ha introducido algún cambio significativo recientemente son resultados.
• Pregúntate si la cultura se diseña al mismo tiempo que la estrategia o después de ella. «Después» es la respuesta más habitual, y esa es la razón por la que la mayor parte de este trabajo no da los resultados esperados.
• Pregunta cuánto tiempo dicen que se tarda. El cambio cultural se mide en años y muestra los primeros indicios en meses. Cualquiera que prometa que será más rápido solo está vendiendo cursos de formación.

¿Consultoría de transformación cultural, empresa de gestión del cambio o plataforma de participación?

Dos de ellos se suelen adquirir como sustitutos del tercero. Nuestra visión sobre la gestión del cambio organizativo y sobre lo que realmente debe aportar el compromiso define hasta dónde llega cada uno.

Trabajos relacionados

Este grupo engloba cuatro capacidades relacionadas entre sí.

• Gestión del cambio cuando hay que implementar un cambio concreto, con un resultado final definido, en lugar de un cambio permanente en lo que se premia.
• Estrategia cultural cuando la cuestión es qué cultura requiere realmente la estrategia empresarial, antes de poner en marcha cualquier iniciativa.
• Cultura de crecimiento cuando la organización tiene que gestionar bien el negocio actual y, al mismo tiempo, reinventarlo, lo que exige una tolerancia al fracaso diferente en cada uno de estos ámbitos.
• Compromiso de los empleados cuando el compromiso es el síntoma más evidente y las causas residen en el propio trabajo.

Junto a este grupo, el diseño organizativo modifica la estructura que da lugar a ese comportamiento, mientras que la transformación de la plantilla y la IA se encargan de facilitar la adopción cuando se implanta la tecnología y nadie la utiliza. Lecturas recomendadas: «El liderazgo en la era de la IA» y el artículo de Ella F. Washington sobre cómo crear culturas laborales más sólidas.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».

Asesoramiento en transformación cultural en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra labor cultural se desarrolla desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, con el equipo estadounidense en Nueva York. La mayoría de los programas abarcan varios mercados, y la complejidad es real: un comportamiento que denota compromiso en un país puede interpretarse como insubordinación en otro, por lo que un conjunto de valores globales aplicado sin adaptación da lugar a un incumplimiento tácito en los mercados en los que menos encaja. Definimos el comportamiento en función de la decisión y no del gesto, que es lo que se transmite. Los proyectos en Alemania y Suiza se gestionan desde nuestras oficinas de Düsseldorf, Hamburgo, Múnich y Zúrich.