Estrategia cultural

Los servicios de estrategia cultural determinan qué tipo de organización debe ser una empresa para poder cumplir con lo que exige su estrategia, antes de que cualquier programa de cambio comience a generar gastos. Este trabajo identifica los comportamientos de los que depende la estrategia, las disyuntivas entre gestionar el negocio actual de forma fiable y reinventarlo, y los sistemas de incentivos que actualmente desincentivan ambas opciones. Vivaldi lleva trabajando en estrategia y organización desde 1999, desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes.

• Desde 1999trabajo en estrategia, cultura y organización
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

La elaboración de una estrategia cultural suele encargarse en un momento en el que la cultura declarada y la cultura real se han separado de forma evidente, y alguna persona de alto cargo ha dejado de fingir lo contrario.

• Se ha aprobado una nueva estrategia y nadie sabe qué es lo que se pide a la gente que haga de forma diferente los martes.
• Se está definiendo el alcance de un programa de transformación cultural y aún no se ha acordado el objetivo hacia el que debe encaminarse.
• La empresa debe proteger un núcleo sólido y crear algo verdaderamente nuevo, y se están aplicando los mismos criterios a ambos aspectos.
• La declaración de valores y el historial de ascensos no coinciden, y los empleados han sido los primeros en darse cuenta
• Una fusión ha reunido dos culturas laborales en un mismo edificio y el plan de integración aborda esta situación como una tarea de comunicación

Por qué un ejercicio sobre valores no cambia la cultura

La mayor parte del trabajo en materia de cultura empresarial comienza preguntando a la gente qué valores debería defender la empresa. El resultado es una lista de virtudes, y esa lista es casi siempre la misma: integridad, valentía, orientación al cliente y rapidez. No es que esté mal. Simplemente no es una estrategia, porque no descarta nada.

La cultura es lo que hace la organización cuando no se aplica ninguna norma y nadie se encarga de hacerla cumplir. Viene determinada por lo que se promueve, se financia y se pasa por alto, no por lo que se declara. Un principio al que no se le asocia ningún coste no es un principio, es una preferencia, y se ve relegado cada vez que hay que cumplir un plazo o alcanzar un objetivo trimestral.

El fracaso más difícil es más específico. La mayoría de las empresas necesitan hacer dos cosas contradictorias a la vez: gestionar el negocio actual de forma fiable y reinventarlo antes de que lo haga otra persona. La fiabilidad premia la coherencia y evitar los errores. La reinvención requiere actuar con información incompleta y equivocarse en público sin que ello tenga consecuencias para la carrera profesional. Una organización optimizada para lo primero descartará lo segundo sin siquiera proponérselo, porque cada decisión individual a favor de la fiabilidad es defendible en sí misma. Ninguna declaración de valores ha resuelto nunca esa cuestión, porque la declaración reivindica ambas cosas.

Qué incluyen nuestros servicios de estrategia cultural

Cinco conjuntos de trabajos. En la mayoría de los proyectos se utilizan tres de ellos, y la elección de cuáles son esos tres se decide en una reunión para definir el alcance, más que como parte de un paquete.

1. La cultura que realmente exige la estrategia

Partimos de la estrategia empresarial y la traducimos en un comportamiento observable, ya que una estrategia que no pueda expresarse como algo que una persona hace de forma diferente no está completa.

• Qué es lo que la estrategia pide a las personas que hagan y que ahora no hacen, expresado en términos de comportamiento y no de actitud
• ¿Qué fortalezas culturales existentes son fundamentales y deben protegerse, ya que la mayor parte de la labor cultural daña lo que funciona a su paso?
• Cuando el comportamiento exigido y el sistema de recompensas actual entran en conflicto directo, y dicho conflicto se describe con suficiente precisión como para poder discutirlo

2. Los principios de funcionamiento y lo que excluyen

Los principios solo resultan útiles cuando entran en conflicto dos opciones defendibles, por lo que cada uno debe ir acompañado de aquello a lo que se opone.

• Los principios que regirán las decisiones cuando no se aplique ninguna norma, cada uno de ellos planteado como una opción y no como una virtud
• Aquello en lo que la organización será deliberadamente deficiente, porque una cultura que presume de todas las virtudes no ofrece orientación a nadie en el momento en que se necesita
• ¿Qué principios se aplican en toda la empresa y cuáles pueden variar legítimamente según la unidad de negocio, el mercado o la función?

3. Los sistemas de recompensas que deben cambiar

Esta es la parte que la mayoría de las empresas se saltan, y es la que determina si el resto tiene sentido.

• Lo que revelan los últimos dos años de ascensos, decisiones presupuestarias y salidas discretas sobre la cultura que realmente tiene la empresa
• Los cambios concretos en los criterios de evaluación, los criterios de promoción y los umbrales de financiación que darían credibilidad a los nuevos principios
• ¿Quién está protegido cuando una apuesta meditada no da resultado, algo que se indica de antemano en lugar de descubrirse a posteriori?

4. Hacer que sea algo concreto, en lugar de una mera aspiración

Un principio que un directivo de nivel medio no pueda aplicar cuando se ve sometido a la presión del tiempo no sobrevivirá a su primer choque con un plazo límite.

• Cada principio se expresa como una regla de decisión, con ejemplos prácticos extraídos de decisiones a las que la empresa se ha enfrentado realmente.
• Las pocas decisiones recurrentes en las que se apreciará por primera vez la nueva cultura, así que habrá algo que observar
• El lenguaje que utilizan los líderes, puesto a prueba en situaciones delicadas más que en situaciones halagadoras

5. El paso a la transformación

La estrategia cultural da lugar a un destino. Es necesario que algo más acorte la distancia, y es precisamente en el traspaso donde este trabajo suele perderse.

• La brecha entre el objetivo acordado y la cultura de trabajo, cuantificada y estructurada por etapas
• ¿Qué forma parte de un programa de transformación cultural, qué forma parte de la estructura y qué forma parte del liderazgo?
• La gobernanza, los criterios de revisión y las medidas que te permiten saber si el objetivo seguirá siendo el adecuado dentro de un año

Cómo funciona un proyecto de estrategia cultural

1. Infórmate sobre la cultura real de la empresa. Entrevistas a los directivos, análisis de las decisiones que la empresa ha tomado realmente y el historial de ascensos, financiación y salidas que hay detrás de ellas. El resultado es una descripción concreta de la cultura laboral, no la puntuación de una encuesta.
2. Define el equilibrio. Dónde necesita la empresa fiabilidad, dónde necesita reinventarse y qué implica eso en cuanto a estándares, tolerancia al fallo y quién se encarga de la transición entre ambos. Esta es la decisión de la que depende todo lo demás.
3. Redacta los principios. Un breve conjunto de principios operativos que especifiquen lo que cada uno de ellos excluye, contrastados con decisiones reales tomadas en la sala junto con las personas responsables del sistema de recompensas.
4. Entrega. La brecha con respecto a la cultura actual, los cambios necesarios en los incentivos y un plan por fases para quien se encargue de la transformación. Nos quedamos para las primeras revisiones, no para todo el proceso.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para su estrategia cultural

Abordamos la cultura desde la perspectiva de la estrategia empresarial, más que desde la función de recursos humanos. La pregunta de partida es qué es lo que la empresa pretende conseguir, y el trabajo en materia de cultura es una respuesta a esa pregunta, más que un ejercicio paralelo con su propio vocabulario.

También dejamos por escrito las contrapartidas. Una estrategia cultural que no especifique en qué aspectos la organización va a empeorar es una descripción de una buena empresa, y todas las empresas ya cuentan con una así. Identificar el coste es lo que los clientes nos dicen que no han podido obtener en ningún otro sitio, y es lo que hace que la estrategia sea útil para alguien que no haya estado presente en la reunión.

El trabajo es breve. Se trata de unas semanas dedicadas a los altos cargos, no de un programa, y preferimos marcar un objetivo claro para vuestro propio personal antes que crear una oficina de cambio. Cuando la distancia es grande, la transformación que se deriva de ello es una decisión independiente que requiere un análisis de viabilidad propio.

Cómo evaluar a un consultor de estrategia cultural

• Pregúntate para qué sirve la cultura. Una empresa que habla de cultura sin hacer referencia a la estrategia empresarial no hace más que llevar a cabo un ejercicio sobre valores al que se le añade una factura de consultoría.
• Pregunta en qué aspectos la empresa va a ser deliberadamente deficiente. Si la respuesta es «en ninguno», lo que estás comprando es una lista de virtudes que no te servirá de guía la primera vez que dos de ellas entren en conflicto.
• Pregunta cómo se convierte un principio en una decisión. Pide un ejemplo concreto sobre una decisión a la que se enfrentó tu empresa el último trimestre. La respuesta distingue rápidamente a los estrategas de los facilitadores.
• Pregunta qué sistemas de incentivos esperan cambiar. La cultura viene determinada por lo que se promueve, se financia y se perdona. Una empresa que no te haya pedido ver tu historial de ascensos se ha fijado más en la declaración que en la cultura.
• Pregunta qué es lo que van a proteger. La cultura actual de la empresa suele encierrar la razón por la que esta ha tenido éxito. Un enfoque que lo considere todo como un problema tiende a eliminar primero lo que no se debe eliminar.

¿Empresa de estrategia cultural, programa de transformación cultural o encuesta sobre la cultura?

Llevar a cabo la transformación sin una estrategia es el error más habitual en este ámbito. Da lugar a un proceso de cambio intenso sin un objetivo acordado, razón por la cual tantos programas de cultura organizativa acaban teniendo que defender su propia existencia en la segunda revisión anual.

Trabajos relacionados

La estrategia cultural es una de las cuatro capacidades de este grupo, y los límites entre ellas son importantes a la hora de definir el alcance.

• Transformación cultural cuando se ha acordado el destino y hay que llevar a la organización hasta él. La estrategia determina cómo debe ser la cultura, la transformación cambia lo que es, y la segunda sin la primera es un error que sale muy caro.
• Gestión del cambio cuando hay que implementar un cambio concreto, con un objetivo final y una fecha determinada. La consultoría en gestión del cambio es la opción adecuada cuando el objetivo final no está en duda.
• Cultura de crecimiento cuando ya se sabe que la cultura requerida es una cultura de crecimiento y el trabajo consiste en desarrollar los comportamientos específicos que la sustentan.
• Compromiso de los empleados cuando la cultura, en líneas generales, es la adecuada y la cuestión es hasta qué punto las personas se sienten identificadas con ella y cómo se puede saberlo.
• Diseño organizativo cuando el comportamiento que requiere la estrategia se ve obstaculizado por la estructura y las competencias decisorias, más que por lo que se recompensa.
• Desarrollo del liderazgo cuando la estrategia exige a los líderes que mantengan dos criterios a la vez y nunca antes hayan tenido que hacerlo.

Hay una distinción que conviene aclarar antes de dar instrucciones a nadie. Esta página trata sobre la cultura organizativa, es decir, la interna. Si lo que necesitas es una estrategia de marca que se base en la cultura en el sentido antropológico —interpretar las tensiones culturales y construir el posicionamiento de la marca a partir de ellas—, eso es estrategia de marca y posicionamiento de marca corporativa, y requiere un equipo diferente y unas instrucciones diferentes.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de los conceptos «Demand Landscape» e «Interaction Field». Lecturas recomendadas: lo que una mentalidad de reinvención exige a una organización y el artículo de Ella F. Washington sobre cómo construir culturas de trabajo más sólidas.

Estrategia cultural en EE. UU. y en el resto del mundo

Nuestra labor cultural se desarrolla desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, con el equipo estadounidense en Nueva York. La estrategia cultural multimercado conlleva una complicación específica: un principio que en un país se interpreta como empoderador, en otro puede percibirse como una falta de orientación, y la tolerancia ante el desacuerdo público no se distribuye de manera uniforme en una organización que opera en ambos. Redactamos principios a nivel de decisión más que de sentimiento, lo que facilita su transmisión, y probamos las traducciones más delicadas antes de su publicación, en lugar de después. Los proyectos en Alemania y Suiza se gestionan desde nuestras oficinas de Düsseldorf, Hamburgo, Múnich y Zúrich, y los de Latinoamérica, desde Buenos Aires y Lima.