Tras un rápido crecimiento impulsado por las adquisiciones, Cox Automotive necesitaba pasar de ser un conjunto de marcas que operaban de forma independiente a contar con una cultura empresarial verdaderamente unificada. Sin unos valores compartidos ni unas prácticas de colaboración entre las distintas áreas de negocio, la empresa no podía aprovechar al máximo sus capacidades combinadas ni cumplir con su propuesta de valor integrada.
Vivaldi diseñó y dirigió un programa de transformación cultural que definió los valores compartidos y los comportamientos específicos que se esperaban en todas las empresas de Cox Automotive. El programa se articuló en torno a un enfoque participativo —en el que se involucró a los empleados de todos los niveles en la definición de la cultura que deseaban— y alineó de forma explícita los valores culturales con la estrategia empresarial.
El programa generó una dinámica positiva de compromiso de los empleados que se extendió a todas las divisiones de la empresa. La colaboración entre divisiones mejoró de forma apreciable, y Cox Automotive consolidó una identidad cultural cohesionada que favoreció tanto el crecimiento orgánico como la integración continua de las adquisiciones.
Cox Automotive se asoció con Vivaldi para unificar su cartera de marcas de automoción, adquirida a un ritmo acelerado, bajo una cultura común alineada con la estrategia empresarial. El programa de transformación participativo definió unos valores comunes y unos comportamientos específicos en toda la empresa, lo que mejoró de forma cuantificable la colaboración entre las distintas áreas de negocio y creó una identidad cultural cohesionada que respaldó tanto el crecimiento orgánico como la integración continua de las adquisiciones.
Cox Automotive es una filial de Cox Enterprises y la mayor empresa del mundo dedicada a los servicios y la tecnología del sector de la automoción, con marcas como Autotrader, Kelley Blue Book, Manheim y vAuto. Cox Automotive, que presta servicio a más de 40 000 concesionarios y a cientos de millones de compradores de coches al año, genera unos ingresos que superan los 7 000 millones de dólares. La empresa, con sede en Atlanta, es de capital privado y opera en los ámbitos de la recomercialización de vehículos, el software para concesionarios, el retail digital y la gestión de flotas.
Vivaldi diseñó y dirigió un programa de transformación que definió los valores compartidos y los comportamientos específicos comunes a todas las empresas de la cartera de marcas adquiridas por Cox Automotive. El programa dio lugar a una mejora cuantificable en la colaboración entre las distintas empresas, a un movimiento de compromiso de los empleados que se extendió por toda la organización y a una identidad cultural unificada que favoreció tanto el crecimiento orgánico como la integración continua de las adquisiciones.
El programa involucró a los empleados de todos los niveles en la definición de la cultura en la que querían trabajar, en lugar de imponer un marco de valores desde la sede central. Al hacer que las personas que tendrían que vivir esa cultura fueran también las que la configuraran, la transformación generó un sentido de pertenencia en los niveles de la organización donde la cultura realmente se aplica o se ignora, que es lo que distingue el cambio cultural de un simple cartel de valores.
Las adquisiciones aportan capacidad y clientes, pero no una forma de trabajar común, que es lo que permite aprovechar las ventas cruzadas, la movilidad del talento y el apalancamiento operativo de los que suele depender el modelo de la operación. Sin una transformación cultural explícita, cada marca adquirida sigue funcionando como una empresa independiente bajo el mismo logotipo, y las sinergias que justificaron el precio de la adquisición nunca llegan a materializarse plenamente.
La clave consiste en definir los valores en términos de comportamientos concretos vinculados a resultados estratégicos específicos, de modo que cada valor apunte a algo que la empresa realmente necesita que las personas hagan de forma diferente. Cuando los valores se describen de forma abstracta, acaban quedando relegados a las presentaciones de bienvenida y nada más; en cambio, los valores descritos como comportamientos se refuerzan en las evaluaciones de rendimiento, las decisiones de contratación y los ritmos operativos, que es donde realmente se produce la alineación estratégica.