Transformación de la plantilla mediante la IA

Los servicios de transformación de la plantilla mediante IA rediseñan las funciones, las competencias decisorias y la responsabilidad cuando los sistemas asumen parte de las tareas que antes realizaban las personas. La pregunta relevante no es cuántas funciones sustituye la IA, sino qué decisiones se transfieren, quién es responsable del resultado una vez que el sistema actúa y a qué se destina realmente la capacidad que queda liberada. Vivaldi ha llevado a cabo un rediseño de funciones y comportamientos a nivel de toda la organización para clientes como American Express.

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• Más de 200estudios de caso publicados
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• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

Esta solución suele ser adquirida por un director de operaciones, un director de recursos humanos o el directivo responsable de un programa de inteligencia artificial que ha generado capacidades pero no ha supuesto ningún cambio en el funcionamiento de la organización. El motivo suele ser casi siempre uno de estos.

• Los pilotos trabajan y nada cambia. Los modelos funcionan, las demostraciones salen bien y el flujo de trabajo en torno a ellos es idéntico al que existía antes.
• Nadie puede decir quién es el responsable. Actualmente, un sistema contribuye a un resultado y la cuestión de a quién corresponde ese resultado nunca se ha respondido por escrito.
• El ahorro nunca se refleja en la cuenta de resultados. Se han liberado horas de trabajo, el equipo financiero no las encuentra y el segundo año de inversión en IA resulta más difícil de justificar que el primero.
• La adopción se rechaza de forma educada. La gente utiliza la herramienta cuando sabe que la observan y, en caso contrario, busca una forma de eludirla, lo cual suele ser una respuesta racional ante la falta de claridad sobre las consecuencias.
• La estructura de los puestos de trabajo ya no describe el trabajo en sí. Las definiciones de funciones, los indicadores de rendimiento y las cadenas de aprobación parten del supuesto de que una sola persona se encarga de toda la tarea.

Por qué partir del número de empleados da lugar a un programa erróneo

Casi todas las conversaciones sobre la mano de obra en el ámbito de la IA comienzan con la pregunta de cuántas personas se necesitarán. Es un punto de partida comprensible, pero también el menos útil, por dos razones.

La primera es de carácter político. Un programa que se presenta como un simple recuento de personal genera rechazo en la organización antes incluso de que se haya realizado ningún trabajo de diseño. Las personas que mejor saben qué partes de un flujo de trabajo se pueden automatizar realmente son precisamente aquellas que tienen más motivos para no decirlo.

La segunda es de carácter estructural. La plantilla es el resultado del diseño de funciones, y el diseño de funciones es el resultado de dónde se toman las decisiones. Cuando un sistema asume parte de una función, hay que redefinir tres aspectos, y en la mayoría de las organizaciones no se ha hecho ninguno de ellos: las competencias decisorias, es decir, qué decisiones toma el sistema, cuáles recomienda y cuáles siguen requiriendo la intervención de una persona; la responsabilidad, es decir, quién asume la responsabilidad del resultado cuando actúa el sistema; y la vía de escalación, es decir, qué ocurre en los casos para los que el sistema no fue diseñado.

Es precisamente en ese tercer punto donde suelen separarse el debate técnico y el debate organizativo, y esa separación es lo que da lugar a implementaciones que nadie utiliza. Un umbral de escalación es una decisión empresarial sobre la importancia relativa y la reversibilidad. No es un parámetro del modelo, y el departamento de ingeniería no puede establecerlo en nombre de la empresa.

El problema de la capacidad liberada

Las horas ahorradas no son dinero. La capacidad liberada por la automatización solo se convierte en valor si se reasigna a tareas que mejoren la rentabilidad del capital invertido o si se elimina de la base de costes. La mayoría de las organizaciones no hacen ninguna de las dos cosas, por lo que ese tiempo se absorbe silenciosamente en el trabajo existente y la mejora de la productividad nunca se refleja en las cifras. Decidir a dónde va esa capacidad antes de la implementación, en lugar de después, marca la diferencia entre un ahorro real y una simple historia sobre un ahorro. Nuestra opinión sobre cómo ese argumento llega a la revista « CFO » se expone en el artículo «IA, ROI y la cuestión de la asignación de capital».

Qué incluyen nuestros servicios de transformación de la plantilla mediante IA

1. Analizar las decisiones en lugar de las funciones

Empezamos un nivel por debajo de la descripción del puesto, por las decisiones que realmente contiene un flujo de trabajo, ya que esa es la unidad que se pone en marcha.

• ¿Qué decisiones de un flujo de trabajo son candidatas reales para trasladarse a un sistema y cuáles solo lo parecen porque el resultado es fácil de generar?
• Lo que sigue siendo humano, expresado con precisión más que con tono tranquilizador, porque el temor a que la IA venga a quitar la parte interesante del trabajo es el mayor obstáculo para su adopción y, por lo general, carece de fundamento
• El umbral de escalada, basado en la importancia relativa, la reversibilidad y los precedentes, en lugar de en los índices de confianza

2. Rediseño de funciones y responsabilidades

Un puesto que ha perdido parte de su contenido no es un puesto de menor importancia. Es un puesto diferente, y debe describirse con suficiente concreción para que la persona que lo ocupe pueda hacerse una idea de la nueva versión.

• Cómo cada función afectada cambia en lugar de desaparecer, descrito desde la perspectiva del trabajo diario y no desde la de los marcos de competencias
• Un responsable designado para cada resultado al que contribuye un sistema, ya que la responsabilidad distribuida a lo largo de un proceso no pertenece a nadie.
• Los pasos de aprobación y revisión que ahora deben existir, y aquellos que por fin pueden eliminarse, que es la mitad del proceso que la mayoría de los programas se saltan

3. Decidir a dónde se destina la capacidad liberada

Este es el paso que determina si el caso de negocio era real, y debe resolverse antes de la implementación, en lugar de descubrirse a posteriori.

• La reasignación a tareas que amplíen el margen entre la rentabilidad del capital invertido y el coste del capital, o la eliminación de la base de costes, se elige de forma deliberada
• Una métrica que relacione el cambio en el flujo de trabajo con una cifra que la empresa ya incluye en sus informes, en lugar de con un nuevo panel de control de IA que nadie supervisa.
• Una vía deliberada para las competencias que ya no son necesarias, que se aborda como una decisión en lugar de dejarla en manos de la reducción natural de plantilla

4. Desarrollar las capacidades que requiere el nuevo modelo operativo

La brecha de competencias que genera la IA rara vez es de carácter técnico. Se trata de saber cuándo aceptar el resultado de un sistema y cuándo ignorarlo, lo cual es algo distinto a saber cómo darle instrucciones.

• Las competencias específicas que ahora requiere cada función rediseñada, derivadas de las decisiones que sigue tomando y no de un plan de estudios genérico sobre conocimientos básicos de IA
• En qué casos hay que desarrollar esa capacidad internamente y en cuáles conviene adquirirla, lo cual plantea una disyuntiva entre «fabricar o comprar» con un plazo de validez inusualmente corto
• Habilidades de supervisión para directivos que ahora revisan un trabajo cuya elaboración no han supervisado

5. Una gobernanza que resista el próximo modelo

Cualquier diseño que se base exclusivamente en las capacidades de una generación de modelos quedará obsoleto en menos de un año, por lo que la gestión debe centrarse en los umbrales y no en las herramientas.

• Una revisión continua para determinar qué decisiones han pasado de la fase de recomendación a la de decisión y cuáles deberían volver a la fase anterior
• Política redactada en términos de consecuencias y reversibilidad, por lo que no es necesario reescribirla cada vez que un proveedor realiza un envío.
• La ruta de escalación y excepciones se prueba antes de que sea necesaria, no se diseña durante el primer incidente

Cómo funciona un proyecto de transformación de la plantilla mediante IA

1. Diagnóstico. Observación y entrevistas en los flujos de trabajo en cuestión, además de los datos ya disponibles sobre volumen, tiempo de ciclo y errores. El resultado es un inventario de decisiones: qué se decide, con qué frecuencia, quién lo decide y qué ocurre cuando se comete un error.
2. Clasificar. Cada decisión se basa en las consecuencias y la reversibilidad, con el umbral de escalada establecido de forma explícita y lo que se considera humano redactado en un lenguaje sencillo.
3. Rediseño. Descripción de los roles afectados en su nueva forma, con un responsable designado para cada resultado, los pasos de aprobación que se realizan al inicio y al final del proceso, y las capacidades que cada rol debe tener ahora.
4. Asignar la capacidad. Determinar y aprobar, antes de la puesta en marcha, a qué se destinan las horas liberadas, con un indicador que lo refleje en una cifra que la empresa ya incluya en sus informes.

Dónde termina esta obra y dónde empieza la obra contigua

Hay varios productos similares a este y conviene elegir bien el modelo, ya que comprar uno equivocado sale caro.

El desarrollo de capacidades amplía las posibilidades de la organización, tanto en términos generales como en relación con cualquier factor impulsor del cambio. Esta página tiene un enfoque más específico a propósito: se centra únicamente en las capacidades que la automatización ha sustituido o creado, partiendo de las decisiones que ha asumido un sistema. Si la pregunta es en qué deben destacar tus empleados a partir de ahora, esa es la página más amplia. Si la pregunta es en qué deben destacar porque ahora un sistema realiza parte de su trabajo, esta es la página adecuada.

La gestión del cambio se pone en marcha una vez que se ha diseñado. En esta página se definen los cambios que se van a introducir. El orden es importante: llevar a cabo las tareas de implantación antes de que se hayan establecido las competencias para la toma de decisiones da lugar a una comunicación sobre un modelo que nadie ha definido.

El diseño organizativo se centra en la estructura, las líneas jerárquicas y la ubicación de las funciones. Esta página puede dejar la estructura tal cual y, aun así, modificar el trabajo, ya que las competencias decisorias y el organigrama no son lo mismo.

En el ámbito tecnológico, la transformación estratégica basada en la inteligencia artificial abarca el programa empresarial y la cartera de proyectos que se van a desarrollar, y esta página se centra en la parte de ese mismo programa relacionada con la plantilla. Se desarrolla en paralelo a nuestra práctica de Estrategia Tecnológica Empresarial, en lugar de hacerlo a posteriori. Explicamos el motivo de ello en «De los flujos de trabajo a los sistemas».

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la transformación de su plantilla mediante la inteligencia artificial

Somos una consultora estratégica, no una empresa de integración de sistemas ni un proveedor de formación. No vendemos las herramientas cuya implantación asesoramos, lo cual es importante cuando la recomendación sincera para una decisión concreta es que esta debe recaer en una persona.

La segunda razón es que no se trata de un trabajo nuevo con un nombre nuevo. Rediseñar la forma en que una organización toma decisiones, actúa y es evaluada es lo que llevamos haciendo desde 1999. En American Express se nos pidió que implantáramos un enfoque de trabajo centrado en el cliente en toda la empresa, lo que supuso redefinir la forma en que los empleados trabajan, toman decisiones y aportan valor, así como crear la estructura de gobernanza necesaria para mantenerlo. Se reclutó y se involucró a más de 800 impulsores de todos los niveles para llevarlo a cabo. Ese programa es totalmente anterior a la cuestión de la IA, y ahí está la clave: el mecanismo por el que el cambio de funciones se afianza o fracasa silenciosamente no ha cambiado solo porque lo que está desplazando el trabajo sea ahora un modelo.

Nuestras reflexiones publicadas sobre hacia dónde se dirige todo esto se recogen en los artículos «La IA y el futuro del trabajo » y «La coordinación de la IA en la empresa».

Cómo evaluar a un consultor especializado en la transformación de la plantilla mediante la inteligencia artificial

• Pregunta si empiezan por los roles o por las decisiones. Empezar por los roles da lugar a un ejercicio de cálculo de plantilla. Empezar por las decisiones da lugar a un diseño.
• Pregunta quién es el responsable del resultado cuando un sistema entra en funcionamiento. Una empresa que no tenga una respuesta clara ha pensado en la capacidad, pero no en la puesta en marcha.
• Pregúntate adónde va a parar la capacidad liberada. Si la respuesta es que la productividad encontrará su propio uso, el ahorro no aparecerá en las cuentas.
• Pregunta qué es lo que sigue siendo humano y cómo lo expresarán exactamente. La vaguedad es, en este caso, la principal causa evitable de resistencia.
• Pregunta qué es lo que se elimina. Una transformación que solo añade sistemas genera soluciones provisionales, porque la gente busca la forma de eludir cualquier cosa que suponga más trabajo.

¿Transformación de la plantilla mediante la IA, gestión del cambio o desarrollo de capacidades?

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Este trabajo forma parte de nuestra área de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi.

La transformación de la fuerza laboral impulsada por la IA en EE. UU. y en todo el mundo

Llevamos a cabo esta labor desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, entre las que se incluyen Nueva York, Boston, San Francisco, Chicago, Londres, Múnich, Düsseldorf, Hamburgo, Zúrich y Singapur. Esto cobra aquí más importancia de lo habitual, ya que lo que puede automatizarse, lo que debe comunicarse al comité de empresa y lo que se puede hacer con un puesto de trabajo difieren notablemente entre Estados Unidos y Alemania, y un diseño que ignore estas diferencias no resistirá el contacto con la primera implantación en el país.

La mayoría de los proyectos se gestionan desde la oficina más cercana a la unidad operativa cuyos flujos de trabajo están cambiando, con un socio responsable en todos los mercados para que los umbrales de escalación se mantengan coherentes.