Service Design Beratung

Bei der Beratung im Bereich Service-Design geht es darum, zu ermitteln, welchen Nutzen eine Dienstleistung für den Nutzer tatsächlich hat, welche internen Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sein müssen, damit dieser Nutzen jedes Mal gewährleistet ist, und welchen wirtschaftlichen Ertrag das Unternehmen durch die Erbringung dieser Dienstleistung erzielt. Es geht dabei weder um die gestalterische Gestaltung eines Bildschirms noch um das Zeichnen eines Objekts. Vivaldi ist seit 1999 in diesem Bereich tätig, und diese Arbeit bildet die Grundlage für die Forschung, die Konzepte und die Produkt-Roadmap, aus denen die Lern-App „Sharpen“ von McGraw Hill hervorgegangen ist.

• Seit 1999Dienstleistungs- und Produktdesign
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Der Auslöser ist selten „Unser Service ist schlecht konzipiert.“ Meistens ist es einer der folgenden Gründe.

• Die Kundenzufriedenheit ist an jedem einzelnen Kontaktpunkt gut, in der Gesamtbeziehung jedoch schlecht.
• Ein neues Angebot wurde verkauft, doch die Lieferorganisation kann die zugesagte Menge nicht bereitstellen.
• Kunden werden gebeten, Informationen zu wiederholen, die dem Unternehmen bereits vorliegen, und niemand ist dafür verantwortlich, wenn diese Informationen verloren gehen.
• Ein digitales Produkt wird spezifiziert, und niemand kann sagen, welche Dienstleistungen damit verbunden sein sollen.
• Eine Neugestaltung wurde genehmigt, und die Begründung dafür ist eher ein Präferenzargument als eine Zahlenangabe.

Warum Journey Mapping den Service selten verändert

Im Rahmen des Standard-Auftrags entstehen eine Journey Map, eine Reihe neu gestalteter Momente und eine Reihe von Konzepten. Die Momente werden tatsächlich besser. Der Service hingegen nicht, und niemand kann so recht sagen, warum.

Der Grund dafür ist struktureller Natur. Ein Kunde erlebt eine Dienstleistung als einen zusammenhängenden Ganzen. Das Unternehmen erbringt sie jedoch in Etappen: vom Vertrieb zur Kundengewinnung, von der Kundengewinnung zur Betreuung, vom Digitalen zum Menschlichen, von einem System zum anderen. Bei jeder Übergabe geht der Kontext verloren, und der Kunde wird aufgefordert, ihn erneut zu liefern. Genau dort schwindet das Vertrauen, und genau dieser Teil wird von fast niemandem verantwortet.

• Prozessablaufdiagramme beschreiben die Übergaben, weisen diese jedoch selten einer bestimmten Funktion zu. Keine Funktion hat einen Anreiz, ein Problem zu beheben, das in die Lücke zwischen zwei Funktionen fällt.
• Die Forschung konzentriert sich auf die einzelnen Momente, da diese leicht zu beobachten und zu untersuchen sind. Das Scheitern ereignet sich während des Übergangs.
• Bei der digitalen Arbeit steht die Schnittstelle im Mittelpunkt, also eher die Oberfläche einer Interaktion als die Interaktion selbst.
• Nachdem das Konzept genehmigt wurde, treten operative Einschränkungen auf, und das Konzept wird stillschweigend auf das Maß zurückgestutzt, das der bestehende Prozess zulässt.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob jeder Berührungspunkt gut gestaltet ist. Es geht vielmehr darum, ob der Kontext, den ein Kunde dem Unternehmen bereits vermittelt hat, mit ihm mitwandert oder bei jedem Schritt neu aufgebaut werden muss. Der Fokus auf Kundenaktivitäten statt auf die Customer Journey ist dieselbe Argumentation aus Kundensicht, und unser Leitfaden zur Service-Design-Methodik legt dar, wie wir dabei vorgehen.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Service Design umfassen

Sechs Kompetenzen. Bei den meisten Projekten werden zwei oder drei davon benötigt, und welche genau, hängt davon ab, ob die Dienstleistung bereits existiert, ob das Produkt, das sie umfasst, existiert und ob es bei der anstehenden Entscheidung um die Faktenlage oder um die Umsetzung geht.

1. Erkenntnisse über die Nutzer und Marktforschung

Wir gehen von dem aus, was die Person erreichen möchte, und nicht von den Schritten, die Ihr Prozess bereits enthält, denn die Aktivität ist beständig, während der Prozess ein Artefakt ist. Die Arbeit umfasst Verhaltens- und qualitative Forschung, eine Segmentierung, bei der die Unterschiede tatsächlich bestehen, sowie eine schriftliche Darstellung dessen, was Kunden tun, wenn niemand sie danach fragt. Diese Phase wird von unserem Team für Nutzererkenntnisse und Forschung geleitet.

2. Gestaltung des Kundenerlebnisses

Hier werden die Übergaben als Objekte konzipiert und nicht als „Rohrleitungen“ behandelt. Wir legen fest, welche Kontextinformationen jede Grenze überschreiten müssen, damit sich der Kunde nicht wiederholen muss, welche Übergaben tragend sind – in dem Sinne, dass der Dienst ausfällt, wenn sie ausfallen – und wer nach unserem Ausscheiden für die jeweilige Übergabe verantwortlich ist, denn eine Übergabe ohne Verantwortlichen wird innerhalb von zwei Quartalen rückgängig gemacht. Siehe „Customer Experience (CX)-Design“, um zu erfahren, wie das End-to-End-Erlebnis modelliert wird.

3. Interaktionsdesign

Der Austausch zwischen einer Person und einem System, der vor dem Bildschirm, auf dem er stattfindet, konzipiert wird. Die Frage ist, was das Unternehmen zu jedem Zeitpunkt bereits weiß und ob es dieses Wissen nutzt – und wo eine Interaktion eher entfernt als verbessert werden sollte, denn die beste Variante vieler Schritte ist gar kein Schritt. Unsere Praxis im Bereich Interaktionsdesign (IxD) deckt dies ab.

4. Gestaltung der Benutzeroberfläche

Sobald das zugrunde liegende Modell feststeht, muss die Benutzeroberfläche es umsetzen, ohne dem Kunden zusätzliche Arbeit zu bereiten. In dieser Phase zeigt sich, ob ein konzeptionell solider Dienst die Menschen anspricht oder nicht. Unser Team für Benutzeroberflächendesign (UI) entwickelt das System, das genau das leistet.

5. Prototypenentwicklung und Tests

Je früher Designentscheidungen getestet werden, desto kostengünstiger lassen sie sich ändern. Die meisten Unternehmen testen jedoch erst so spät, dass die Ergebnisse erst vorliegen, nachdem die Mittel bereits gebunden sind. Wir entwickeln Prototypen, die gut genug sind, um echte statt nur höflicher Reaktionen hervorzurufen, testen anhand des tatsächlichen Verhaltens statt anhand erklärter Präferenzen und dokumentieren schriftlich, was sich als falsch erwiesen hat, damit das nächste Team dies nicht erneut herausfinden muss. Siehe „Prototyping und Testen“.

6. Entwicklung digitaler Produkte

Die meisten Dienste laufen mittlerweile auf einem digitalen Produkt, und die Struktur dieses Produkts bestimmt im Hintergrund, was der Dienst leisten kann. Wir legen fest, was das Produkt leisten muss, damit der Dienst in großem Umfang bereitgestellt werden kann, in welchen Bereichen es die Arbeit übernehmen soll, die derzeit manuell erledigt wird, und was entwickelt, konfiguriert oder ganz weggelassen werden soll. Unser Team für die Entwicklung digitaler Produkte übernimmt dann die weitere Arbeit.

So läuft ein Service-Design-Projekt ab

1. Rahmenkonzept. Interviews mit Führungskräften, Kundenbefragungen und eine Bestandsaufnahme der tatsächlichen Dienstleistungsabläufe, einschließlich der Systeme und der an den einzelnen Schritten beteiligten Personen. Das Ergebnis ist ein Modell der Dienstleistung, in dem jeder Übergabepunkt benannt und dessen aktueller Verantwortlicher erfasst wird – oder vermerkt wird, dass es keinen gibt.
2. Entscheiden Sie sich. Konzepte für die Dienstleistung und das Produkt, das diese vermittelt, sollten von Anfang an gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern aus dem operativen Bereich entwickelt werden, anstatt diese erst nach der Genehmigung zu konsultieren. Das Ergebnis ist eine kleine Anzahl von Optionen, denen jeweils die Betriebskosten gegenübergestellt sind.
3. Test. Prototypen werden echten Kunden und echten Mitarbeitern mit Kundenkontakt vorgelegt und anhand ihres tatsächlichen Verhaltens statt anhand ihrer angegebenen Präferenzen getestet. Das Ergebnis ist eine Auswahlliste mit einer Aufstellung dessen, was sich als falsch erwiesen hat, und den Gründen dafür.
4. Legen Sie Folgendes fest: eine Spezifikation, anhand derer die liefernde Organisation arbeiten kann, den für jede Übergabe zugewiesenen Verantwortlichen sowie einen Messansatz, der aufzeigt, wann die Servicequalität nachlässt. Das Ergebnis ist etwas, das Ihre Teams ohne unsere Hilfe umsetzen können.

Unser Leitfaden zum Service-Design-Prozess führt Sie detaillierter durch denselben Ablauf, und der Leitfaden zum Service-Design-Thinking behandelt die zugrunde liegende Methode.

Ergebnisse des Service-Designs

McGraw Hill: Von der studentischen Forschungsarbeit bis zum Markteinführung eines Produkts

McGraw Hill ist seit 2016 Kunde von „ Vivaldi “. Im Jahr 2022 brachte das Unternehmen „Sharpen“ auf den Markt, eine auf Studierende ausgerichtete Lern-App, und die dahinter stehende Designarbeit veranschaulicht die oben beschriebene Abfolge sehr gut. „ Vivaldi “ führte qualitative Untersuchungen und eine quantitative Segmentierung der Studierenden durch, um die Ziele, Motivationen und unerfüllten Bedürfnisse der Lernenden zu ermitteln, sowie eine Marktanalyse, die Wettbewerbslücken identifizierte. Diese Erkenntnisse flossen in Ideenfindungs-Workshops ein, aus denen mehrere Konzepte hervorgingen. Diese wurden eingegrenzt, in einer für Verbraucher verständlichen Sprache formuliert und in Fokusgruppen validiert, bevor mit der Entwicklung begonnen wurde. Vivaldi erstellte anschließend eine User Journey mit zentralen Anwendungsfällen, Funktionsumfängen und einer Roadmap für die Produktentwicklung, um die Erstellung des Endprodukts zu steuern. Sharpen wurde im Herbst 2022 eingeführt und hat im App Store eine Bewertung von 4,8.

Lesen Sie den vollständigen Artikel: Von traditionell zu „Digital-First“ – der Weg von McGraw Hill zur digitalen Transformation.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ im Bereich Service Design entscheiden

Im ersten Gespräch tauchen immer wieder drei Gründe auf.

• Wir konzipieren nicht nur das Nutzererlebnis, sondern auch die Abläufe. Ein Konzept, das die umsetzende Organisation nicht umsetzen kann, wird zu etwas umgestaltet, das der Kunde nie getestet hat. Die operativen Verantwortlichen sind von der ersten Woche an mit am Tisch.
• Wir sind eine Strategieberatung, die Designs entwirft. Die Arbeit beginnt mit der Entscheidung, wozu die Dienstleistung dient und welchen Wert sie hat – das bedeutet, dass sich das Design-Briefing aus einer wirtschaftlichen Argumentation ableitet und nicht unabhängig davon verfasst wird.
• Wir übergeben Eigentümer, nicht nur Artefakte. Bei jeder Übergabe im Modell wird der Vorgang mit einem Namen verknüpft, da dies der Teil ist, der andernfalls zurückgesetzt wird.

Wie man einen Berater für Service-Design bewertet

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Fragen Sie, wie sie die Übergaben handhaben. Wenn die Antwort „Journey Map“ lautet, werden sie das Problem zwar genau beschreiben, es aber dort belassen, wo sie es vorgefunden haben. Fragen Sie, wer nach Abschluss der Arbeit für den jeweiligen Übergang verantwortlich ist.
• Fragen Sie, ob die operative Abteilung von der ersten Woche an mit am Ball ist. Ein Konzept, das nur mit Kunden validiert wurde, wird von der Umsetzungsorganisation zu etwas umgestaltet, das der Kunde nie getestet hat.
• Fragen Sie, was sie entwerfen werden, das kein Bildschirm ist. Viele Firmen, die sich als Service-Designer bezeichnen, beschäftigen sich mit der Gestaltung von Benutzeroberflächen, nutzen dabei aber ein breiteres Vokabular. Das ist legitim, und es handelt sich um eine andere Art von Auftrag.
• Fragen Sie, wie sie testen und wie früh. Das Testen nach der Entwicklung ist eine Qualitätsprüfung. Das Testen davor ist eine Entwurfsentscheidung. Fragen Sie, was damit gemeint ist.
• Fragen Sie nach dem Business Case. Eine Neugestaltung von Dienstleistungen, bei der nicht dargelegt werden kann, wie sich dies auf die Servicekosten, die Kundenbindung oder die Preisrealisierung auswirkt, ist lediglich ein Präferenzargument – und Präferenzargumente scheitern an den Haushaltszyklen.

Beratungsunternehmen für Service-Design, Digitalagentur oder Unternehmensberatung?

Verwandte Arbeiten

Service Design ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Marketing Strategy and Acceleration “ und steht dort auf einer Ebene mit den Bereichen Markenentwicklung, Experimentieren und Unternehmensgründungen. Wenn Sie wissen möchten, welche Ziele Ihre Kunden erreichen wollen, bevor mit der Gestaltung begonnen wird, lesen Sie zunächst unseren Leitfaden zur „ Customer Journey -Mapping“. Informationen darüber, wer wir sind und wie wir arbeiten, finden Sie unter Vivaldi Group.

Beratung im Bereich Service-Design in den USA und weltweit

Vivaldi hat seinen Hauptsitz in New York und unterhält eine zweite Niederlassung in Los Angeles. Außerhalb der USA sind unsere Teams in London, Zürich, München, Hamburg, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires und Lima tätig. Von unseren beiden US-Niederlassungen aus arbeiten wir mit US-Unternehmen im ganzen Land zusammen; städtespezifische Informationen finden Sie auf unseren Seiten zu Chicago, Dallas und Houston.