Prototyping & Prüfung

Bei der Prototyping-Beratung geht es darum, die kleinste Version einer Idee zu entwickeln, mit der sich diese Idee widerlegen lässt, sie potenziellen Käufern vorzustellen und den Plan anzupassen, wenn diese nicht darauf ansprechen. Es handelt sich dabei weder um Produktionsdesign noch um ein Usability-Labor. Vivaldi hat für Pfizer, NHS Wales, Inteleos und CapIntel Storyboards und testbare Prototypen erstellt und diese echten Kunden vorgestellt.

• Seit 1999Nachfrage, Innovation und Servicegestaltung
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Prototypenentwicklung und Konzepttests werden in der Regel von einem Produktleiter, Innovationsleiter oder Experience Owner in Auftrag gegeben, der über ein finanziertes Konzept und einen Termin vor dem Vorstand verfügt, aber keine Anhaltspunkte dafür hat, dass jemand außerhalb des Unternehmens daran interessiert ist. Der Auslöser ist fast immer einer der folgenden Punkte.

• Ein Konzept, das bisher ausschließlich intern besprochen wurde. Alle, die es gesehen haben, kennen die Strategie bereits, sodass niemand im Raum so darauf reagiert hat, wie es ein Kunde tun würde.
• Zwei plausible Ansätze und ein Viertel einer Argumentation. Beide Optionen erscheinen nach wie vor vertretbar, die Debatte ist nicht vorangekommen, und es sind keine neuen Informationen hinzugekommen.
• Ein Prototyp, der genehmigt wurde und niemandem etwas gebracht hat. Die Präsentation verlief gut, die Einwände betrafen die Ausarbeitung, und die zugrunde liegende Frage ist nach wie vor offen.
• Soeben ist ein technischer Kostenvoranschlag eingegangen. Die Umsetzung ist nur dann finanzierbar, wenn das Konzept stimmt, und dieses Konzept wurde noch nie unter Berücksichtigung der Kosten getestet.
• Eine Studie, die den Markt beschrieb, aber keine Entscheidung traf. Das Ergebnis war reich an Themen, enthielt jedoch keine Empfehlung, die jeder umsetzen könnte.

Warum die meisten Prototypen eher Übereinstimmung als Beweise liefern

Das Standardverfahren läuft in umgekehrter Reihenfolge ab. Ein Team entscheidet, was es entwickeln will, erstellt eine ausgereifte Version davon, präsentiert sie den Beteiligten und wertet das Ausbleiben von Einwänden als Bestätigung. Am Ende sind alle in ihrer Überzeugung bestärkt, aber nicht besser informiert.

Drei Dinge laufen schief, und meistens treten sie alle gleichzeitig auf.

• Der Prototyp ist zu ausgereift. Überzeugungskraft entsteht durch Glaubwürdigkeit, nicht durch Wahrheit. Die Menschen reagieren auf ein ausgefeiltes Produkt, indem sie dessen Ausarbeitung kritisieren, denn das ist das Einzige, was für sie veränderbar erscheint. Eine rohere Version bringt dir die Diskussion, die du eigentlich brauchst.
• Niemand hat festgehalten, was als Misserfolg gelten würde. Wenn kein Ergebnis das Projekt hätte stoppen können, war der Test reine Show. Die Bedingung, unter der das Konzept als falsch gelten würde, muss festgelegt werden, bevor irgendetwas präsentiert wird, und darf nicht erst im Nachhinein anhand der erzielten Ergebnisse rekonstruiert werden.
• Im Raum sitzen die falschen Leute. Interne Prüfer kennen die Strategie und leiten daraus ihre Schlussfolgerungen ab. Ein Kunde kommt mit einem Problem, ohne den Kontext zu kennen. Nur eines dieser beiden Elemente ist ein Marktsignal.

Die entscheidende Frage ist niemals, ob den Leuten der Prototyp gefällt. Es geht vielmehr darum, ob der Anblick des Prototyps das weitere Vorgehen einer Person beeinflusst und ob das Team im Vorfeld vereinbart hat, bei welcher Reaktion es das Projekt einstellen würde.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Prototypenentwicklung umfassen

Fünf Arbeitsschritte, in der Regel in dieser Reihenfolge. Zunächst eine Grenze, da diese am einfachsten zu verwischen ist: Unsere Methode für geschäftliche Experimente entwirft den kleinsten Test, der eine Annahme widerlegen könnte, auf der Ihr Geschäftsplan basiert, während es auf dieser Seite um das Produkt und die Reaktion darauf geht – darum, eine Version des Produkts selbst zu entwickeln und herauszufinden, was passiert, wenn ein Kunde damit in Berührung kommt.

1. Benennung der Annahme, auf der das Konzept beruht

Jedes Konzept beruht auf einer Handvoll Überzeugungen, von denen eine in der Regel tragend ist.

• Eine schriftliche Auflistung der Faktoren, von denen die Idee abhängt, unterteilt in Nachfrage, Verständnis, Verhalten und Zahlungsbereitschaft
• Eine Entscheidung darüber, welche davon sowohl ungewiss als auch im Falle eines Fehlers fatal sind – eine Liste, die viel kürzer ist, als die Teams erwarten
• Das Ergebnis, das das Konzept widerlegen würde, wenn es festgehalten wird, bevor überhaupt etwas gebaut wird

2. Die niedrigste Wiedergabegüte wählen, die noch eine echte Reaktion hervorruft

Treue ist ein Kostenfaktor, keine Tugend. Das richtige Maß ist das geringste, das noch eine echte Reaktion hervorruft.

• Storyboards und Anwendungsfälle, bei denen es darum geht, ob die Idee für jemanden, der sie zum ersten Mal hört, Sinn ergibt
• Klickbare und interaktive Versionen, bei denen es darum geht, ob sich eine Person in diesem Ablauf wiedererkennen kann
• Eine bewusste Entscheidung, nicht über das in der Frage geforderte Maß hinauszugehen, da zusätzliche Verfeinerungen den Fokus auf das visuelle Design verlagern

3. Den Prototyp als Diskussionsgrundlage entwickeln

Ein Prototyp, den man nur bewundern kann, erfüllt keinen Zweck. Wir entwickeln die Version, bei der Meinungsverschiedenheiten frühzeitig zutage treten.

• Das Konzept beschrieb, wie das Produkt vermarktet werden sollte, einschließlich des Preises, der Vor- und Nachteile sowie des Produkts, das es ersetzt.
• Es bleibt mehr als ein Weg offen, wo die Wahl wirklich frei ist, denn ein einzelnes Konzept reicht fast immer aus
• Ein Build, der sich an der vor Ihnen liegenden Entscheidung orientiert und nicht an der dahinterliegenden Roadmap

4. Konzepttests mit Personen, die das Produkt tatsächlich kaufen könnten

Konzepttests funktionieren, wenn die Befragten genau das Problem haben, das das Konzept lösen soll, und sie scheitern, wenn die Stichprobe nach dem Prinzip der Bequemlichkeit ausgewählt wird.

• Das Konzept mit den Kunden, Ärzten, Beratern oder Einkäufern zu testen, für die es eigentlich gedacht ist – und zwar auf dem Markt und nicht im Konferenzraum
• Eine strukturierte Bewertung, die die Bereiche Verständnis, Interesse, Nutzen, Machbarkeit sowie die Bereiche umfasst, in denen das Konzept verbessert werden muss
• Zu denjenigen, die abgelehnt haben, gehörten auch solche, die dies bewusst getan haben, da Nichtkäufer die Obergrenze besser erklären können als Enthusiasten die Chance.

5. Das Ergebnis in eine Entscheidung zum Aufbau, zur Überarbeitung oder zum Abbruch umsetzen

Ein Ergebnis, das niemand dokumentiert, ist ein Ergebnis, für dessen erneute Ermittlung das Unternehmen Kosten aufwenden wird.

• Ein Messwert, der unter dem vor dem Test festgelegten Schwellenwert lag, wobei der Beinaheunfall so interpretiert wurde, wie es vereinbart worden war, und nicht nachträglich neu verhandelt wurde
• Eine nach Prioritäten geordnete Übersicht darüber, was zuerst umgesetzt werden sollte und was von der Liste gestrichen wurde
• Eine Übergabe, bei der nicht nur die Datei, sondern auch die zugrunde liegenden Überlegungen in die Entwicklung einfließen

So läuft ein Projekt zur Prototypenentwicklung und Konzeptprüfung ab

1. Das Risiko einordnen. Wir nehmen das Konzept so, wie es formuliert ist, und ermitteln – in den Worten Ihres Teams – die Faktoren, von denen es abhängt. Anschließend legen wir gemeinsam fest, welche einzelne Annahme zuerst überprüft wird und welches Ergebnis als Misserfolg gewertet würde.
2. Entwickeln Sie das Konzept in dem für die Fragestellung erforderlichen Detaillierungsgrad. Storyboards, Anwendungsfälle oder eine anklickbare Version – entwickeln Sie nur so weit, wie es die Fragestellung erfordert, und lassen Sie mehrere Wege offen, wenn die Richtung noch nicht feststeht.
3. Präsentieren Sie es den Kunden. Führen Sie Sitzungen mit Personen durch, die dieses Problem haben, und gestalten Sie diese so, dass ihre Handlungen getrennt von ihren Äußerungen dazu aufgezeichnet werden.
4. Entscheiden und dokumentieren. Eine Empfehlung zum Weiterführen, Überarbeiten oder Abbrechen mit den beigefügten Belegen sowie eine schriftliche Darstellung der Annahmen, der Ergebnisse und der Änderungen, damit Ihre Teams die nächste Runde ohne uns durchführen können.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um Prototypenentwicklung und Konzepttests geht

Die meisten Unternehmen, die solche Dienstleistungen anbieten, lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Ein Designstudio gestaltet das Produkt ansprechend und betrachtet die Freigabe als Endziel. Ein Marktforschungsinstitut misst die Reaktionen und liefert Themenvorschläge. Beide sind nützlich, doch keines von beiden gibt Aufschluss darüber, ob man das Projekt finanzieren sollte.

Wir gehen von der Nachfrage aus. Unsere Arbeit beginnt damit, was Kunden erreichen wollen. Deshalb stehen bei uns in der Regel geschäftliche Überlegungen ganz oben auf der Liste: Ist der Bedarf tatsächlich vorhanden? Ist das Konzept auch ohne einen Referenten im Raum verständlich? Würde sich jemand dafür entscheiden, anstatt das zu tun, was er heute tut? Genau dieser Ansatz liegt auch unserer Argumentation zugrunde , dass wir die Gestaltung daran ausrichten sollten, was Kunden erreichen wollen, und nicht an den bestehenden Abläufen eines Unternehmens.

Wir machen auch deutlich, wo unsere Grenzen liegen. Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen. Wir entwickeln Prototypen, um eine Frage zu klären, nicht, um Ihnen fertige Produktionsvorlagen zu liefern, und wir betreiben weder ein Usability-Labor noch ein Panel zur Teilnehmerrekrutierung. Wenn die Entscheidung gefallen ist und das Risiko in die Umsetzungsphase übergeht, handelt es sich um einen anderen Arbeitsbereich, und das sagen wir auch ganz klar.

So bewerten Sie einen Prototyping-Berater

Das sollten Sie jedem Unternehmen auf Ihrer Liste mitteilen – auch uns.

• Fragen Sie, welches Ergebnis das zuletzt getestete Konzept zunichte gemacht hätte. Ein Unternehmen, das noch nie ein negatives Ergebnis gemeldet hat, verkauft lediglich ein Gefühl der Sicherheit. Bitten Sie um ein konkretes Beispiel und achten Sie darauf, wie konkret es ist.
• Fragen Sie, nach welchen Kriterien sie die Wiedergabetreue auswählen. Wenn die Antwort immer „hohe Wiedergabetreue“ lautet, kaufen Sie Designprodukte, denen lediglich ein Forschungslabel angeheftet wurde.
• Fragen Sie nach, wem der Prototyp vorgelegt wurde. Tests mit Personen, die Ihre Marke und Ihre Produktkategorie bereits kennen, führen dazu, dass alle Zahlen, die schließlich in die Präsentation für die Geschäftsleitung einfließen, überhöht sind.
• Fragen Sie nach, was zwischen dem Test und der Roadmap geschieht. Erkenntnisse, die erst nach Beginn der Entwicklung in Form einer Präsentation vorliegen, ändern nichts an der Situation. Das Ergebnis sollte eine Entscheidung mit einem konkreten Termin sein.
• Fragen Sie, was Ihr Team ohne diese Elemente umsetzen kann. Das Konzept-Testing ist eine wiederholbare Methode. Wenn nichts wegfällt, kostet das zweite Konzept genau so viel wie das erste.

Beratung im Bereich Prototyping vs. Designstudio vs. Usability-Labor?

Verwandte Arbeiten

Das Prototyping steht selten für sich allein. Hier sind die Themen, die es flankieren, und was jedes einzelne davon beiträgt, was auf dieser Seite nicht behandelt wird.

• Nutzererkenntnisse und Forschung für die Frage, die sich stellt, bevor ein Prototyp existiert: Was versuchen die Menschen eigentlich zu erreichen?
• Gestaltung des Kundenerlebnisses wenn das zu testende Konzept ein durchgängiges Erlebnis und kein einzelnes Produkt ist.
• Interaktionsdesign wenn es darum geht, das Verhalten eines Systems zu erarbeiten, und nicht darum, ob die Idee tragfähig ist.
• Gestaltung der Benutzeroberfläche Sobald die Ausrichtung feststeht, liegt das verbleibende Risiko in der Umsetzung.
• Digitale Produktentwicklung für den Fall, dass ein Konzept die Testphase erfolgreich durchläuft und anschließend umgesetzt und auf den Markt gebracht werden muss.
• Geschäftliche Experimente wenn das Risiko in der Geschäftsannahme liegt, auf der der Plan beruht, und nicht in dem Produkt, das der Kunde sieht.
• Experimente und Unternehmungen Zur Portfolio-Frage: Wie viel soll man ausgeben, um herauszufinden, welche Positionen als Paket gehalten werden und wann jede einzelne aus dem Portfolio genommen wird?
• Service-Design ist der Bereich, in dem dies angesiedelt ist. Dabei geht es um die Frage, welchen Nutzen der Service für den Nutzer hat und welche Voraussetzungen innerhalb des Unternehmens gegeben sein müssen, damit dies jedes Mal gewährleistet ist.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „Marketingstrategie und -beschleunigung “ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht. Zum damit verbundenen Problem, einer Innovation für den Kunden Bedeutung zu verleihen, lesen Sie den Beitrag „Die wichtigste Aufgabe, für die niemand zuständig ist“.

Beratung im Bereich Prototypenentwicklung in den USA und weltweit

Vivaldi hat seinen Hauptsitz in New York, eine zweite US-Niederlassung in Los Angeles sowie Teams in London, Zürich, Singapur und fünf weiteren Städten auf vier Kontinenten. Die Methode lässt sich übertragen, die Reaktion jedoch nicht. Was ein Konzept überwinden muss, um verstanden zu werden, womit es verglichen wird und was die Menschen stattdessen bereits tun – all das variiert je nach Markt. Deshalb scheitert ein Konzept, das in einem Land gut abschneidet, im nächsten regelmäßig an Preis, Gewohnheiten oder Vertriebskanälen. Wenn etwas in mehreren Märkten eingeführt werden soll, testen wir es zuerst in dem Markt, in dem der Vergleich am härtesten ist.