Beratung zur KI-Transformation

Bei der Beratung zur KI-Transformation geht es darum, bereits erfolgreiche Pilotprojekte in ein Betriebsmodell zu überführen, das deren Skalierbarkeit gewährleistet: Wohin richtet das Unternehmen den Einsatz von KI aus, wer trägt die Verantwortung, sobald ein Projekt in Betrieb ist, wie erfolgt die Finanzierung vom Experiment bis zur Produktionsreife und wie trägt jede Initiative dazu bei, die nächste kostengünstiger zu gestalten? Es handelt sich um eine Frage des Betriebsmodells mit technologischem Bezug, und Vivaldi ist seit 1999 im Bereich Betriebsmodelle und Wachstumsstrategien tätig.

• Seit 1999Wachstums-, Marken- und Geschäftsmodellstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation
• Strategie statt UmsetzungWir sind kein Systemintegrator und unterhalten keine Modell-Anbieter-Beziehungen

Wenn Unternehmen uns beauftragen

• Eine Reihe von Pilotprojekten hat sich bewährt, doch keines davon wurde über das Team hinaus ausgeweitet, das es entwickelt hat.
• Im zweiten Jahr sind die Ausgaben für KI höher als im ersten und lassen sich gegenüber dem Vorstand schwerer rechtfertigen.
• Zwölf Monate nach dem Start kann niemand mehr sagen, wer für eine KI-Initiative verantwortlich ist.
• Die Führungsspitze hat gewechselt, und nun fragt jemand Neues, was die Ausgaben für KI in den letzten drei Jahren gebracht haben.
• Die Unternehmensführung ist zum Engpass geworden: Jede Entscheidung muss erst von einem Ausschuss geprüft werden, der einmal im Monat tagt.

Warum mehr Pilotprojekte nicht zu einem Wandel führen

Die übliche Reaktion auf ein ins Stocken geratenes KI-Programm besteht darin, weitere Pilotprojekte durchzuführen. Das ist am kostengünstigsten zu genehmigen und am einfachsten zu dokumentieren, und es ändert so gut wie nie etwas am Ergebnis.

Ein Pilotprojekt dient dazu, eine Frage zu beantworten: Funktioniert die Technologie? Ja, das tut sie. Bei der Skalierung stellt sich eine andere Frage, die im Rahmen eines Pilotprojekts niemals geprüft wird, nämlich ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Entscheidungsprozesse, die Verantwortlichkeiten und die Arbeitsabläufe zu ändern. Das sind Fragen zum Betriebsmodell, und keine noch so umfangreichen weiteren Proof-of-Concept-Ergebnisse können sie beantworten.

Das entscheidende Anzeichen ist der Kostenfaktor. Wenn Ihre zweite Initiative ungefähr so viel kostet wie die erste – ohne Zinseszins-Effekt –, dann haben Sie die Umsetzung zweimal bezahlt. Eine Transformation, die funktioniert, zeigt sich in sinkenden Grenzkosten pro Initiative, da der Datenzugriff, das Governance-Modell, die Integrationsarbeit und die Kapazitäten einmalig aufgebaut und wiederverwendet wurden. Die meisten Führungskräfte sehen nie die Ergebnisse, die der Business Case versprochen hat, und der Grund dafür liegt selten im Modell.

Was unsere Beratungsleistungen zur KI-Transformation umfassen

1. Eine Anforderungsarchitektur, die festlegt, worauf die KI ausgerichtet werden soll

Eine Transformation ohne einen Überblick darüber, wo sich die zukünftige Nachfrage konzentrieren wird, führt lediglich zu einer schnelleren Version des aktuellen Geschäftsmodells: effizient, aber weiterhin im Wettbewerb um eine Nachfrage, die sich ständig verschiebt. Wir erfassen Nachfrageräume anhand von Verhaltensdaten, anstatt sie in einem Workshop willkürlich festzulegen, benennen die Entscheidungen und Arbeitsabläufe, die zwischen Ihnen und diesen Räumen stehen, und legen eine Reihenfolge fest, wobei die Begründung schriftlich festgehalten wird, damit die Diskussion nicht jedes Quartal von Neuem beginnen muss.

2. Ein KI-Betriebsmodell

Verantwortlichkeit für die Ergebnisse, der Finanzierungsweg vom Pilotprojekt bis zur Serienreife, Entscheidungsbefugnis bei der Auswahl von Modellen und Anbietern sowie der Rückkopplungsweg von den Ergebnissen zurück in die nächste Entscheidung. Die meisten Unternehmen haben KI-Projekte, aber kein Betriebsmodell, weshalb ihre Projekte auch nur Projekte bleiben.

3. Ein Portfolio, das sich verzinst

Jede Initiative sollte die nächste kostengünstiger machen. Dazu bedarf es fundierten und abrufbaren Wissens, damit das nächste Team auf den Erkenntnissen des vorherigen Teams aufbauen kann, Arbeitsabläufe, die miteinander verknüpft sind, anstatt jedes Mal von Grund auf neu integriert zu werden, sowie eines klaren Weges von den Ergebnissen hin zur Festlegung des Umfangs, der Finanzierung und der Personalausstattung der nächsten Initiative.

4. Entscheidungsrechte und Taktfrequenz

Ein System, das Veränderungen im Stundenrhythmus erfasst, ist in einem Unternehmen, das seine Prozesse vierteljährlich überprüft, kaum von Nutzen. Wir verlagern die Entscheidungsbefugnisse dorthin, wo die Informationen vorliegen, statt sie zwei Ebenen darüber anzusiedeln, und wir suchen nach ständiger Handlungsfähigkeit, um auf die vom System aufgezeigten Erkenntnisse zu reagieren, anstatt auf eine Warteschlange für den nächsten Planungszyklus zu warten.

5. Steuerung innerhalb des Arbeitsablaufs

Berechtigungen, Entscheidungsgrenzen, menschliche Genehmigungen und Prüfpfade gehören in das System und nicht daneben. Wir legen die Eskalationsschwelle anhand von Wesentlichkeit, Umkehrbarkeit, Präzedenzfällen, Risiko und der systemeigenen Zuverlässigkeit fest, und wir legen Eskalationswege fest, bevor sie benötigt werden, und nicht erst während eines Vorfalls. Eine pauschale Genehmigungsregel, die jede Entscheidung verlangsamt, um sich vor einigen wenigen zu schützen, ist hier der häufigste Fehler.

6. Adoption und die organisatorische Seite

Ein KI-System, das die Mitarbeiter umgehen, hat einen negativen Wert: Man bezahlt dafür und erledigt die Arbeit trotzdem auf die alte Art und Weise. Die Einführung, die Leistungsfähigkeit und das Problem, den Betrieb während des Wandels aufrechtzuerhalten, werden parallel zur technischen Arbeit geplant und nicht erst danach.

So funktioniert ein Projekt zur KI-Transformation

1. Diagnose. Eine Bestandsaufnahme des aktuellen Portfolios: Was wurde pilotiert, was hat die Produktionsphase erreicht, wie hoch waren die Kosten der einzelnen Initiativen und wo treten immer wieder dieselben Hindernisse auf? Interviews mit Führungskräften zu Entscheidungsbefugnissen und Finanzierungswegen. Das Ergebnis ist eine konkrete Darstellung, wo das Programm ins Stocken gerät und warum – und nicht etwa eine Reifegradbewertung.
2. Entscheiden Sie sich. Fordern Sie Räume und Entscheidungen ein, die es wert sind, geändert oder neu geordnet zu werden, wobei die Ausschlüsse schriftlich festgehalten werden. Das Ergebnis ist eine fundierte Abfolge von Maßnahmen und eine explizite Liste dessen, was Sie nicht tun – geprüft anhand wirtschaftlicher Kriterien und nicht anhand von Begeisterung.
3. Aufbau. Das Betriebsmodell: Rechenschaftspflicht, Finanzierungsweg, Entscheidungsbefugnis bei der Modell- und Anbieterauswahl, Schwellenwerte für die Steuerung und Eskalationswege sowie das Messmodell, das die Grenzkosten pro Initiative anstelle der Anzahl der Pilotprojekte ausweist.
4. Einbindung. Entscheidungsbefugnisse wurden verlagert, Maßnahmen zur Kapazitätserweiterung und Einführung laufen parallel dazu, und es gibt einen regelmäßigen Überprüfungsrhythmus, bei dem Mittel auf der Grundlage von Fakten neu zugewiesen werden. Der Test besteht darin, ob der Umfang der nächsten Initiative ohne uns festgelegt wird.

Warum sich Unternehmen für „ Vivaldi “ entscheiden, wenn es um die KI-Transformation geht

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, kein Systemintegrator und kein Wiederverkäufer. Wir unterhalten keinerlei geschäftliche Beziehungen zu Anbietern von Modellen, was bedeutet, dass unsere Empfehlung, welches Modell oder welche Plattform Sie nutzen sollten, für uns in keiner Weise mit Einnahmen verbunden ist. Dies ist eher ein struktureller Aspekt als eine Aussage über die Ehrlichkeit eines bestimmten Unternehmens, und es lohnt sich, dies bei jedem Unternehmen auf Ihrer Liste zu überprüfen.

Der zweite Grund betrifft unseren Ausgangspunkt. Unsere Arbeit beginnt bei der Nachfrage und den wirtschaftlichen Aspekten und nicht beim Technologie-Stack, denn der kostspielige Fehler bei KI-Programmen besteht nicht darin, das falsche Modell auszuwählen, sondern darin, eine korrekte Umsetzung auf eine Entscheidung anzuwenden, deren Änderung sich nicht gelohnt hätte. Uns ist wichtig, wie sich die Initiative auf den wirtschaftlichen Gewinn und auf die Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten auswirkt, und wir werden offen sagen, wenn die ehrliche Antwort lautet, dass eine vorgeschlagene Initiative keinen Einfluss auf beides hat.

Drittens betrachten wir die Fähigkeit der Organisation, Veränderungen zu bewältigen, als ein Ergebnis und nicht als eine Annahme. „ Vivaldi “ führt bereits seit langem Programme zum organisatorischen und kulturellen Wandel für große, branchenübergreifende Unternehmen durch – und zwar schon lange bevor KI zum Grund für solche Maßnahmen wurde –, und genau diese Arbeit wird bei den meisten KI-Projekten dem Kunden überlassen.

So bewerten Sie einen Berater für KI-Transformation

• Was kostet die zweite Initiative? Wenn die Antwort „etwa genauso viel wie die erste“ lautet, zahlen Sie für die Umsetzung. Ein Unternehmen, das bereits Transformationsprojekte durchgeführt hat, kann Ihnen ungefähr sagen, um wie viel die Kosten bei der zweiten Initiative sinken sollten und was einmalig aufgebaut werden muss, damit dies gelingt.
• Wem gehört das in zwölf Monaten? Bitten Sie sie, die Rolle innerhalb Ihrer Organisation zu beschreiben, nicht innerhalb ihrer eigenen. Wenn die ehrliche Antwort „niemand“ lautet, handelt es sich bei dem Auftrag um ein Projekt, das nur als „Transformation“ bezeichnet wird.
• Mit wem arbeiten Sie zusammen? Ein Unternehmen, das geschäftliche Beziehungen zu einem Modellanbieter, einem Cloud-Anbieter oder einer Plattform unterhält, ist kein neutraler Berater, wenn es darum geht, welchen dieser Anbieter Sie nutzen sollten. Fordern Sie die Liste an und bewerten Sie die Beratung entsprechend.
• Wann befassen Sie sich mit Entscheidungsbefugnissen, Umsetzung und Leistungsfähigkeit? Ein Unternehmen, das die organisatorischen Arbeiten erst nach der Umsetzung plant, hat Ihnen damit bereits verraten, welche Hälfte des Problems es tatsächlich bewältigen kann.
• Was würde Sie dazu bewegen, uns zu sagen, wir sollen damit aufhören? Ein Unternehmen, das keine Bedingungen nennen kann, unter denen es empfehlen würde, eine Initiative einzustellen, wird Ihnen nicht dabei helfen, Mittel aus einer solchen Initiative umzuschichten.

Strategieberatung, Systemintegrator oder internes KI-Team?

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Dieser Service ist Teil unseres Bereichs für KI-Strategie und neue Technologien – hier sollten Sie ansetzen, wenn die Frage noch offen ist, ob und wo KI überhaupt eingesetzt werden sollte, anstatt sich damit zu befassen, wie sich bereits bewährte Lösungen skalieren lassen.

Zusätzliche Dienstleistungen, je nachdem, wo Ihr Programm ins Stocken geraten ist: KI-Agenten und Strategien zur Kundenpersonalisierung, wenn das Problem eher in den Übergängen zwischen den einzelnen Schritten als in den Schritten selbst liegt; Strategien für maschinelles Lernen und prädiktive Analysen, wenn die Modelle selbst das Problem darstellen; KI-Innovationskompetenz sowie KI-Schulungen und -Workshops für Unternehmen, wenn die Organisation noch nicht in der Lage ist, das von Ihnen geplante Konzept umzusetzen; Change Management, wenn das eigentliche Hindernis eher in der Organisation als in der Technologie liegt.

Der Geschäftsbereich ist Teil von „Business Technology Strategy “ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht.

Beratung zur KI-Transformation in den USA und weltweit

Diese Arbeit wird von zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten aus betrieben, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Programme, die mehrere Märkte abdecken, sind die Regel, und die Komplikationen sind selten technischer Natur: Datenstandort, Anhörung des Betriebsrats und regulatorische Rahmenbedingungen unterscheiden sich so stark, dass eine Governance-Schwelle, die in den USA angemessen ist, in Deutschland möglicherweise nicht anwendbar ist. Wir betrachten diese Asymmetrie als Teil des Betriebsmodells und nicht als Ausnahme davon, denn eine einzige globale Genehmigungsregel, die für den strengsten Markt geschrieben wurde, verlangsamt jeden Markt auf dieses Tempo.