Estrategia dinámica Customer Journey

Customer Journey La consultoría de rediseño consiste en reconstruir un recorrido para que se adapte al cliente concreto con el que se está tratando, en lugar de seguir la secuencia que describía a un cliente típico el día en que se elaboró el mapa. Vivaldi lleva desde 1999 ofreciendo asesoramiento sobre estrategias de clientes, demanda y comercio desde sus diez oficinas repartidas por cuatro continentes.

Un « Customer Journey » dinámico se pone en práctica, no se documenta. Detecta dónde se encuentra realmente un cliente concreto, elige la siguiente interacción en función de ello y modifica su actuación a medida que se obtienen resultados. La cuestión estratégica no es cómo es el recorrido, sino qué se le permite percibir, qué se le permite cambiar en respuesta a ello y dónde debe detenerse esa adaptación antes de que empiece a costarte la relación que se pretendía profundizar.

• Desde 1999estrategia de demanda, comercial y de clientes
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• Sin vínculos con ninguna plataformanuestro asesoramiento tecnológico no tiene ningún interés comercial
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Un perfil describe al cliente típico. Nadie es el cliente típico.

Merece la pena realizar un mapeo del recorrido del cliente, y nosotros lo hacemos. Fomenta un entendimiento común entre equipos que nunca antes habían comparado sus puntos de vista, saca a la luz los traspasos de responsabilidad de los que nadie se hacía cargo y proporciona a la organización un lenguaje común en torno al cliente. Nuestra práctica de mapeo «Customer Journey » existe precisamente para eso, y si aún no lo has hecho, empieza por ahí: es más rápido, más barato y este trabajo depende de ello.

Lo que un mapa no puede hacer es funcionar. Su limitación es estructural, más que una cuestión de calidad:

• Registra el comportamiento observado en un momento determinado, como una secuencia fija.
• Los clientes reales entran en diferentes momentos, se saltan etapas, vuelven atrás y cambian lo que quieren a mitad del proceso.
• El comportamiento avanza más rápido de lo que tarda en volver a dibujarse el artefacto, por lo que el mapa queda obsoleto desde el día en que se aprueba.
• Nada está obligado a actuar en consecuencia, ya que un documento no tiene tiempo de ejecución ni propietario en el momento de la interacción.

Merece la pena exponer la versión honesta del argumento contrario. Muchas empresas no tienen ningún problema de «recorrido»: lo que tienen es un mapa que nadie lee, y la solución pasa por la adopción, más que por la adaptación. Otras cuentan exactamente con un canal y un producto, en los que una secuencia fija es un modelo preciso del cliente y una dinámica supone un gasto sin retorno. El rediseño amortiza su coste cuando un mismo cliente se encuentra con varios sistemas que contienen cada uno una parte diferente de la historia, y la siguiente interacción más económica depende de la parte sobre la que se actúe.

Cuando las empresas nos contratan

• Se encargó la elaboración de un mapa de recorrido, que fue muy bien acogido y se publicó, y el comportamiento que describía ha cambiado notablemente.
• La personalización se basa en el historial de navegación, ya que es la única señal que se transmite de forma fiable entre sistemas.
• Tras una adquisición, se está prestando servicio a dos bases de clientes mediante sistemas que no pueden comunicarse entre sí.
• Alguien ha preguntado si se debería permitir que un agente automatizado hiciera una oferta, y nadie sabe dónde está el límite
• Se indica que la satisfacción de los clientes está mejorando, mientras que la tasa de conversión, la repetición de compras y el coste por cliente se mantienen estables.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría para el rediseño de Customer Journey

1. Inventario de señales: lo que se permite que el viajero observe

Todo proceso dinámico se define por las señales sobre las que actúa, y la mayoría de los programas empiezan por recopilarlo todo y decidir más tarde. Nosotros hacemos lo contrario. Hacemos una lista de las señales de las que ya dispone la organización, señalamos cuáles de ellas son fiables en el momento de la interacción —en lugar de las que estarán disponibles en un almacén a primera hora de la mañana— y las clasificamos según el grado en que influirían en la siguiente decisión. El resultado es una breve lista de señales que merece la pena analizar en profundidad y una lista explícita de señales de las que se dispone pero que no se deben utilizar.

2. Puntos de decisión: dónde se bifurca el recorrido y en qué se basa esa decisión

Un recorrido se vuelve viable cuando puedes identificar esos pocos momentos en los que la siguiente interacción está realmente en duda. Definimos esos puntos de decisión en función de la situación del cliente, en lugar de según la fase del embudo en la que se encuentre; especificamos lo que cada uno necesita saber y redactamos la regla que lo rige en un lenguaje que puedan entender tanto tus equipos como el proveedor de tu plataforma. La mayoría de los sistemas tienen menos puntos de decisión reales de lo esperado, lo cual es una buena noticia para el desarrollo.

3. Normas de adaptación: qué varía según el cliente y qué nunca varía

La adaptación sin límites da lugar a una experiencia que nadie ha diseñado y que nadie puede explicar a un organismo regulador. Separamos los elementos que deben variar según el contexto —como la secuencia, el momento, el canal y la oferta— de los que deben mantenerse constantes, como la integridad de los precios, la promesa de la marca, los derechos de servicio y lo que la empresa afirma que es cierto. La variación dentro de un marco establecido es estrategia. La variación en todos los ámbitos es deriva.

4. Límites, permisos y la línea que no hay que cruzar

Existe un tipo de personalización que incomoda a los clientes, y las empresas suelen descubrirlo por casualidad. Nosotros establecemos los límites de forma deliberada: en qué puede intervenir un sistema automatizado sin la participación de una persona, qué requiere un permiso explícito, qué debe ser reversible, qué se deriva a un ser humano y qué es lo que la empresa simplemente nunca deducirá, incluso cuando legalmente pudiera hacerlo. Se trata de una decisión de marca antes que de cumplimiento normativo, y debe integrarse en la estrategia, en lugar de en una revisión posterior.

5. Medición: lo que debe demostrar el recorrido rediseñado

Un recorrido que solo genera satisfacción y nada más no se ha amortizado. Establecemos los criterios de medición antes de la implementación: qué decisiones se tomarían de forma diferente si se adaptara el recorrido, cuál es el valor de cada una de ellas y en qué unidades comerciales se evalúa el resultado. Conversión, compra repetida, valor de por vida y coste de atención al cliente, además de la medida más sencilla de todas: la frecuencia con la que se sigue preguntando a un cliente algo que la empresa ya sabía.

Cómo funciona un proyecto de rediseño de Customer Journey

1. Identifica en qué punto se pierde el hilo del recorrido. Seguimos a un pequeño número de clientes reales a lo largo de todo el proceso y señalamos cada punto en el que se pierde el contexto, en el que un sistema actúa sin saber qué ha hecho el anterior, o en el que se solicita al cliente información que la empresa ya tiene.
2. Identifica y valora los puntos de decisión. ¿ Qué momentos están realmente en entredicho?, ¿qué información se necesitaría en cada caso para tomar una mejor decisión? y ¿qué valor tiene una versión mejorada de cada uno de ellos? Un punto de decisión al que no se le pueda asignar un valor no debe incluirse en la lista.
3. Estableced juntos las reglas y los límites. La lógica de adaptación y los límites de la acción automatizada se recogen en un único documento, ya que una regla sin límites es algo que acaba desactivándose seis meses después del lanzamiento.
4. Entrega algo que se pueda implementar y que esté bien definido. Especifica los requisitos de las señales, la lógica de decisión, los límites de permisos y la línea de medición, de modo que el equipo de tu plataforma o el integrador puedan implementarlo y tu junta directiva pueda ver qué resultados ha arrojado.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para rediseñar sus procesos

• Partimos de la decisión, no de los datos. Una empresa que comience por el programa de datos de clientes necesitará dos años para cumplir los requisitos previos y no supondrá ningún cambio en la forma de tratar a cada cliente.
• Asesoramos, pero no revendemos. No tenemos ninguna asociación con ningún proveedor de personalización, de datos de clientes o de automatización de « marketing », por lo que nuestra recomendación se basa en tus intereses y no en nuestro margen. Nosotros especificamos el sistema. Tu equipo o tu integrador se encarga de implementarlo.
• Incorporamos los límites a la estrategia. El límite de la adaptación es una decisión de la marca, y dejarlo para una revisión de cumplimiento posterior es la forma en que las empresas acaban teniendo una personalización por la que tienen que disculparse.
• Lo analizamos en términos de indicadores comerciales: conversión, compra repetida, valor del ciclo de vida y coste de atención al cliente, en lugar de los índices de satisfacción, que varían por motivos ajenos al trabajo.

Cómo evaluar a un consultor especializado en el rediseño de Customer Journey

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pregúntate qué obtienes al final. Si la lista de resultados incluye un mapa, un conjunto de perfiles de usuario y un taller, lo que estás comprando es conocimiento. Puede que sea la compra adecuada, pero no es un sistema.
• Pregunta qué ocurre cuando cambia el comportamiento. Una empresa que no pueda responder a esta pregunta sin proponer otro encargo te ha vendido un documento con fecha de caducidad.
• Pregunta hasta dónde llegan a la hora de establecer límites a las acciones automatizadas. Una empresa que considere esto como una cuestión jurídica a posteriori no ha reflexionado sobre cómo vivirá esa experiencia el cliente al que se adapta.
• Pregúntate cuáles de tus sistemas tienen que comunicarse entre sí. La orquestación es, ante todo, una cuestión de arquitectura y, en segundo lugar, una cuestión de diseño; y una empresa que elude la arquitectura está definiendo algo que no se puede construir.
• Pregunta quién se encargará de gestionarlo tras la entrega. Si la respuesta es la consultora, el proceso se adaptará al ritmo de tu próximo pliego de condiciones.

¿Consultoría estratégica, agencia de diseño de experiencias o plataforma de personalización?

Trabajos relacionados

• Customer Journey mapeo permite comprender cómo se comportan los clientes hoy en día y dónde se producen los puntos de fricción. Esta página trata sobre lo que ocurre en el recorrido una vez que se sabe eso, y la elaboración del mapa es lo primero.
• Comercio conectado es la entidad matriz de este servicio y decide qué canal se encarga de cada tarea y cómo se transmite la información del cliente entre ellos.
• Estrategia comercial si la pregunta subyacente al recorrido es de dónde proviene el crecimiento comercial, en lugar de cómo se atiende a un cliente concreto.
• Digital, experiencial y físico retail si la adaptación tiene que realizarse en una tienda o en un formato físico, en lugar de mediante una interacción digital.
• Estrategia de comercio social si la interacción decisiva tiene lugar en la plataforma de otra persona en lugar de en tu propio sitio web.
• Estrategia del ecosistema de clientes y diseño del «campo de interacción» si la cuestión va más allá de una empresa que presta servicio a un cliente, y en el sistema participan socios y complementos.
• Análisis predictivo y avanzado si la limitación es la propia predicción y no lo que se permite hacer con ella a lo largo del proceso.

Erich Joachimsthaler, nuestro fundador, planteó la idea fundamental de que las empresas deben triunfar gracias a las actividades de los clientes, más que por el recorrido en sí mismo. Este servicio forma parte de nuestra práctica de Estrategia Tecnológica Empresarial en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de los conceptos «Demand Landscape» e «Interaction Field».

Customer Journey Asesoramiento en rediseño en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra labor en el ámbito de los clientes y el comercio se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. Lo que se traslada de un mercado a otro es la estructura de toma de decisiones: las señales, los puntos de decisión y las normas. Lo que no se traslada son los límites de autorización, ya que lo que los clientes consideran aceptable que una empresa sepa sobre ellos varía considerablemente entre EE. UU., Alemania y Singapur, y una norma que se percibe como útil en un mercado puede considerarse intrusiva en otro. Definimos los límites por mercado y reutilizamos la lógica.