Consultoría de estrategia de datos

La consultoría en estrategia de datos consiste en determinar qué decisiones recurrentes de una empresa se toman de forma inadecuada por falta de conocimiento, qué conocimiento mejoraría cada una de ellas, dónde debe almacenarse para poder recuperarlo en el momento en que se tome la decisión, y quién está autorizado a consultarlo y con qué permisiones. Vivaldi ofrece asesoramiento al respecto. No creamos almacenes de datos, no programamos flujos de datos, no llevamos a cabo migraciones ni gestionamos funciones de gobernanza, y ese límite es el motivo por el que nuestro alcance suele ser mucho más reducido que el de un socio de implementación.

• Desde 1999estrategia de demanda, comercial y de clientes
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• Solo a título consultivoNosotros definimos el trabajo y vuestros equipos y socios de desarrollo se encargan de llevarlo a cabo
• Sin vínculos con proveedoresnuestro asesoramiento sobre herramientas no tiene ningún interés comercial

Cuando las empresas nos contratan

• La inversión es cuantiosa y las respuestas siguen siendo genéricas. Años de inversión en plataformas, un departamento de datos competente y una pregunta de la dirección que todavía se responde basándose en el instinto.
• Antes de que se firme un programa de datos plurianual. Se está a punto de financiar una arquitectura de estado objetivo y nadie ha concretado las decisiones que se pretende mejorar con ella.
• Cuando un piloto de IA no devuelve ningún resultado concreto. El sistema responde basándose en el entrenamiento general, en lugar de en los conocimientos de tu organización, ya que dichos conocimientos no se pueden recuperar.
• Cuando la gobernanza se ha convertido en una comisión. Existe una política, un grupo directivo y un sistema de clasificación, y la gente se salta los tres para poder hacer su trabajo.
• Cuando dos departamentos abordan la misma cuestión de forma diferente. Los departamentos comercial y de operaciones arrojan cifras distintas para lo mismo, y la discusión gira en torno a los datos, más que a la decisión.

Por qué una hoja de ruta de madurez de datos no resiste el contacto con el presupuesto

El proceso inicial estándar consiste en una evaluación de todo el complejo inmobiliario: situación actual, situación deseada, una puntuación de madurez y un plan secuencial plurianual. Es exhaustivo, es defendible y pospone la valoración hasta que todo esté solucionado. Pero nunca se soluciona todo.

La puntuación es el punto más débil de todo esto. El grado de preparación varía enormemente según el ámbito, por lo que una media global no refleja la situación concreta de ningún ámbito en particular. Una empresa puede estar realmente preparada para fundamentar una decisión sobre precios y, sin embargo, estar muy lejos de estar preparada para fundamentar una decisión sobre servicios, y una sola cifra oculta precisamente esa diferencia.

La expresión «decisiones basadas en datos» lleva veinte años utilizándose de forma generalizada y ya no aporta ninguna información. Sin embargo, hay tres preguntas más concretas que sí aportan información, y cada una de ellas tiene un responsable distinto:

• Preparación. ¿ Es la información necesaria para tomar esta decisión lo suficientemente accesible, actualizada y fiable como para actuar en consecuencia, decisión a decisión?
• Actualidad. El conocimiento se desvanece, y un sistema basado en la realidad del año pasado está claramente equivocado, de una forma que pasa desapercibida.
• Precisión. Es mejor obtener diez resultados relevantes que mil resultados adyacentes, por lo que el volumen no es el objetivo adecuado.

Si una empresa no puede responder a esas tres preguntas en relación con una decisión concreta, ni siquiera una puntuación de madurez podrá salvar el programa.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en estrategia de datos

Cuatro conjuntos de obras. La mayoría de los proyectos comienzan por el primero y terminan cuando se agota su valor, y cada uno de ellos puede abordarse por separado.

1. Un inventario de decisiones antes de un inventario de datos

Partimos de las personas que toman decisiones de forma recurrente y vamos retrocediendo hasta determinar los conocimientos que cada una de ellas necesita. Partir de los datos disponibles da lugar a proyectos que buscan una aplicación.

• Las decisiones mencionadas una por una, indicando quién es el responsable de cada una y cómo se toma en la actualidad
• ¿Qué conocimientos mejorarían la vida de cada uno, allí donde vive actualmente, y si son lo suficientemente actuales como para confiar en ellos?
• Las decisiones clasificadas según el valor en juego, y aquellas que recomendamos no modificar, se indican explícitamente

2. Arquitectura del conocimiento

Cómo se estructura el conocimiento de la organización para que la persona o el sistema adecuados puedan acceder a él en el momento de tomar una decisión. Esta es la parte que más se suele pasar por alto, porque parece más propia de la biblioteconomía que de la ingeniería.

• Cómo se organiza, se denomina y se relaciona el conocimiento, de modo que su recuperación sea precisa y no general
• La titularidad, los ciclos de revisión y las señales de caducidad que detectan el contenido obsoleto antes de que pueda inducir a error a alguien
• Lo que hay que anotar a propósito, porque el conocimiento que solo existe en una conversación es más una dependencia que un activo

3. Enraizamiento, linaje y permiso por diseño

La gobernanza debe situarse en el punto de recuperación, que es el único lugar en el que se mantiene de forma fiable, ya que es allí donde se encuentran tanto la solicitud como su contexto.

• Quién puede ver qué, bajo qué autoridad y con un registro de auditoría, especificado como un requisito de diseño y no como una política
• Procedencia, para que se pueda comprobar una respuesta, ya que ningún responsable toma medidas basándose en una respuesta cuya procedencia no pueda rastrear.
• La clasificación debe ser proporcional a la sensibilidad, de modo que los controles diseñados para la décima parte más compleja del conjunto no ralenticen el resto, que es más sencillo.
• Un titular designado por dominio, ya que la gobernanza sin un titular es un mero documento

4. Una especificación que otra persona pueda utilizar como base para desarrollar un producto

El resultado de nuestro trabajo es una decisión, redactada de tal forma que pueda presupuestarse y llevarse a cabo por personas que se dedican profesionalmente a la construcción. Seguimos estando disponibles mientras se lleva a cabo la obra, pero no participamos en la licitación para su ejecución.

• La capacidad objetivo, definida por lo que debe responder, a quién, con qué latencia y de qué procedencia
• La evaluación que te indica que la calidad de la recuperación se ha deteriorado, en lugar de descubrirlo a raíz de una mala decisión
• Criterios de selección que puedes aplicar tú mismo, ya que no tenemos ninguna colaboración con ninguna plataforma ni proveedor de modelos.

Cómo funciona un proyecto de estrategia de datos

1. Inventario. Entrevistas con las personas que toman las decisiones recurrentes, un esquema de cómo se toma cada una de ellas en la actualidad y una clasificación en función del valor que tendría una versión mejorada.
2. Diagnóstico basado en la toma de decisiones. Solo para las decisiones más importantes: ¿qué información falta?, ¿dónde se encuentra?, ¿hasta qué punto está actualizada? y ¿qué impide que llegue a tiempo para el momento de la toma de decisiones?
3. Diseño. Arquitectura del conocimiento, recuperación de información, historial y autorización de dichas decisiones, además de los ciclos de responsabilidad y revisión que garantizan su actualización.
4. Especifica y entrega. Una especificación del proyecto que tus equipos o un socio de implementación puedan presupuestar, con un método de evaluación y una línea de medición desde la decisión hasta el resultado empresarial.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para sus proyectos de estrategia de datos

• Partimos de la decisión, no del patrimonio. El análisis del valor precede a la arquitectura, que es el paso que determina si se utiliza algo de todo ello.
• No lo desarrollamos nosotros, y lo dejamos claro desde el principio. Nuestra recomendación no está motivada por ingresos derivados de la implementación, por lo que el alcance más reducido y honesto es también el que nos reporta beneficios.
• No colaboramos con ninguna plataforma ni seguimos ningún modelo de asociación. Nuestro asesoramiento sobre herramientas no tiene ningún interés comercial, algo que no ocurre en la mayoría de las empresas que ofrecen este servicio.
• La estrategia comercial es el marco de referencia. Llevamos desde 1999 ofreciendo asesoramiento sobre estrategia de demanda, comercial y de clientes, por lo que lo que nos preguntamos al analizar un conjunto de datos es qué decisión influye en él.

Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de datos

Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• Pídeles que definan el alcance en función de las decisiones. Una empresa que empieza con un modelo de madurez y una arquitectura de estado objetivo te está presupuestando todo el conjunto de sistemas. Pregunta cuáles son las diez decisiones que deben mejorarse primero.
• Pregunta qué es lo que no van a arreglar. En cualquier encargo honesto, siempre se dejan algunas partes de la finca tal y como están. Una empresa que considera que todo es crítico no ha establecido ninguna prioridad.
• Pregunta dónde se sitúa la gobernanza. Si la respuesta es «un documento normativo y un comité», la gobernanza queda al margen del flujo de trabajo y se acabará dejando de lado en el plazo de dos trimestres.
• Pregunta cómo se mantiene la vigencia de la información. Los sistemas de conocimiento fallan de forma lenta y silenciosa. La respuesta está en la asignación de responsabilidades, los ciclos de revisión y las señales de deterioro, y a nadie le gusta dar esa respuesta.
• Pregunta quién cobra por el desarrollo. Una recomendación de una empresa que también se encargará de la implementación no es lo mismo que una de una empresa que no lo hará.

¿Una consultoría especializada en estrategia de datos, un socio para la implementación o un equipo interno de datos?

Dónde termina nuestro trabajo en materia de estrategia de datos

Somos una consultora estratégica, por lo que esta página ofrece asesoramiento y no resultados concretos. No creamos ni gestionamos plataformas de datos, no escribimos código de integración, no llevamos a cabo migraciones, no contamos con una oficina de gobernanza ni revendemos herramientas. No hemos publicado ningún caso práctico sobre estrategia de datos, por lo que en esta página no aparecen resultados ni cifras de clientes: una empresa que no tiene pruebas que mostrar debe decirlo abiertamente, en lugar de recurrir a pruebas de trabajos afines. Lo que aportamos es el marco de decisión y las especificaciones, y somos sinceros al reconocer que la implementación es responsabilidad de otros.

Hay cuatro servicios cercanos que responden a preguntas que esta página no aborda, cada uno a un solo paso de distancia. Si la información existe y el problema es que dos sistemas no se la transmiten entre sí, la solución pasa por la integración de API y sistemas. Si los datos están disponibles y la cuestión pendiente es si las decisiones de diseño que tienes ante ti se basan en datos contrastados y no en meras preferencias, empieza por el diseño de interacción digital. Si el conocimiento más relevante lo generan participantes ajenos a tu propio ámbito, se trata de una estrategia de ecosistema impulsada por la IA. Si la limitación radica en la rapidez con la que se puede lanzar cualquier cosa, las decisiones sobre la entrega y la plataforma, más allá de la fase de desarrollo, recaen en la arquitectura técnica y de DevOps.

Trabajos relacionados

• Asesoramiento sobre productos digitales para el grupo al que pertenece esta capacidad, si la verdadera pregunta es qué productos y plataformas se deben desarrollar.
• Análisis predictivo y avanzado si los datos son lo suficientemente buenos, la clave está en la predicción comercial que se haría a partir de ellos.
• Aprendizaje automático, análisis predictivo y estrategia de IA para el desarrollo y la evaluación de modelos, así como para la selección de modelos de IA.
• Asesoramiento en tecnología de IA si la pregunta anterior es si la inteligencia artificial cambia en algo tu situación económica y, en caso afirmativo, de qué manera.

Nuestra visión sobre por qué gran parte de esta inversión genera tan pocos beneficios se expone en la «paradoja de la IA». Este trabajo forma parte de nuestra práctica de estrategia tecnológica empresarial en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».

Asesoramiento en estrategia de datos en EE. UU. y en todo el mundo

Vivaldi Tiene su sede central en Nueva York y cuenta con una segunda oficina en Estados Unidos, situada en Los Ángeles. Fuera de Estados Unidos, operamos desde Londres, Zúrich, Múnich, Hamburgo, Düsseldorf, Singapur, Buenos Aires y Lima. Las normas sobre la ubicación de los datos, su conservación y los permisos varían según el mercado, por lo que una arquitectura de conocimientos que cumpla con la normativa en un lugar no suele ser transferible a otro. Definimos el alcance del diseño para cada mercado y reutilizamos el inventario de decisiones, en lugar de la configuración. Descubre quiénes somos en el Grup Vivaldi y cómo trabajamos.