Beratung zur Organisationsgestaltung

Die Beratung im Bereich Organisationsgestaltung befasst sich damit, Strukturen, Entscheidungsbefugnisse und das Betriebsmodell an den Bedürfnissen auszurichten, die ein Unternehmen bedienen möchte – und nicht an den Produktkategorien, aus denen es ursprünglich hervorgegangen ist. Dabei geht es darum, wie die Organisation gegliedert ist, wer welche Entscheidungen trifft, wo die Verantwortung liegt und wie die aufeinander angewiesenen Bereiche zusammenarbeiten. Vivaldi ist seit 1999 in den Bereichen Strategie und Organisation tätig und unterhält zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten.

• Seit 1999Strategie- und Organisationsarbeit
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Die Entscheidung für eine Organisationsgestaltung wird in der Regel von einem CEO, COO oder Leiter eines Geschäftsbereichs getroffen, der bereits eine Wachstumsstrategie verfolgt, an die er glaubt, und nicht versteht, warum diese nicht zum Erfolg führt. Der Auslöser ist so gut wie nie der Planungskalender.

• Das Wachstum, auf das die Strategie abzielt, hat keinen Verantwortlichen. Die Chance erstreckt sich über zwei oder drei Geschäftsbereiche, sodass sie in keinem Plan, keinem Budget und keiner Bonuszahlung auftaucht. Sie wird jedes Quartal diskutiert, aber von niemandem weiterverfolgt.
• Nach dem Wachstum durch Übernahmen. Mehrere Unternehmen bedienen aus unterschiedlichen Strukturen heraus denselben Kundenstamm, und die gebündelten Kompetenzen, mit denen die Übernahme begründet wurde, kommen nicht zum Tragen.
• Entscheidungen dauern länger, als es der Markt zulässt. Alles eskaliert, es entstehen immer mehr Ausschüsse, und gerade diejenigen, die am nächsten an den Informationen dran sind, haben am wenigsten Befugnis, darauf zu reagieren.
• Bei einer früheren Umstrukturierung wurden die Kästchen verschoben, ohne dass sich etwas geändert hätte. Das Diagramm wurde termingerecht umgesetzt. Die Entscheidungsbefugnisse blieben unverändert, ebenso wie das Verhalten.
• Eine neue Strategie erfordert Aufgaben, die die derzeitige Struktur nicht bewältigen kann. Eine Verlagerung hin zu Dienstleistungen, Plattformen oder direkten Kundenbeziehungen passt selten zu einer Struktur, die auf Produktlinien ausgerichtet ist.

Warum die meisten Umstrukturierungen nicht zum Erfolg führen

Die meisten Unternehmen sind nach ihren Produktkategorien organisiert, da das Geschäft auf diese Weise gewachsen ist und die Gewinn- und Verlustrechnung entsprechend ausgewiesen wird. Die Logik dahinter ist stichhaltig, und genau darin liegt auch das Problem.

Kunden haben keine Produktkategorien. Sie haben Probleme, die sie lösen möchten, und die Probleme, die es wert sind, übernommen zu werden, betreffen in der Regel zwei oder drei interne Unternehmensbereiche. In diesem Fall hat die Geschäftsmöglichkeit keinen Verantwortlichen, und eine Geschäftsmöglichkeit ohne Verantwortlichen ist kein strategisches Problem. Es handelt sich um ein strukturelles Problem.

Umstrukturierungen können dieses Problem aus drei triftigen Gründen nicht beheben.

• Sie werden nach dem Prinzip der Analogie entworfen. Organigramme von Mitbewerbern werden als Maßstab herangezogen, und am Ende richtet das Unternehmen seine Struktur eher nach Konformität aus als nach der Nachfrage, die es eigentlich gewinnen möchte. Ihre Struktur sollte für Ihre Kunden verständlich sein, nicht für die Personalabteilung Ihrer Mitbewerber.
• Entscheidungsbefugnisse bleiben unverändert. Wenn nach der Umstellung dieselben Personen dieselben Dinge genehmigen, haben sich lediglich die Strukturen geändert, nicht aber das Unternehmen. Dies ist das mit Abstand häufigste Ergebnis, und es lässt sich innerhalb eines Quartals messen.
• Niemand ist Eigentümer der neuen Übergänge. Jede Struktur schafft Grenzen, und jede Grenze schafft Arbeit, die zwischen zwei Eigentümern liegt. Ein Entwurf, der nicht festlegt, wem die Übergänge gehören, hat das Problem lediglich verlagert, anstatt es zu lösen.

Die Diagnose geht schnell, ist aber unangenehm. Nehmen Sie die drei Wachstumschancen, die Ihrem Unternehmen nach eigenen Angaben am wichtigsten sind, und fragen Sie, wer jeweils dafür verantwortlich ist. Wenn die ehrliche Antwort bei einer davon „ein Ausschuss“ oder „niemand“ lautet, ist die Organisationsstruktur zumindest teilweise ein Hemmfaktor.

Was unsere Beratungsleistungen im Bereich Organisationsgestaltung umfassen

Fünf Arbeitsbereiche. Jeder davon kann für sich betrachtet werden, und die meisten Unternehmen benötigen drei davon.

1. Festlegen, welchem Zweck die Struktur dienen soll

Struktur ist ein Mittel zum Zweck. Bevor wir etwas neu gestalten, legen wir fest, was damit erreicht werden soll – und zwar eher in Form von Kundensituationen als in Form von Produktkategorien –, und prüfen, für welche dieser Situationen derzeit ein Verantwortlicher benannt ist.

2. Gestaltung des Betriebsmodells

Die Struktur besteht aus den einzelnen Bereichen. Das Betriebsmodell beschreibt, wie die Arbeit tatsächlich durch diese Bereiche fließt, und eine Änderung des Ersteren ohne das Zweite ist der häufigste Grund dafür, dass diese Arbeit hinter den Erwartungen zurückbleibt.

• Was unternehmensweit einheitlich sein muss und was bewusst variieren sollte, sollte ausdrücklich festgelegt werden, anstatt sich nach der Einheit zu richten, die am lautesten ist.
• Wie sich Planung, Budgetierung und Ressourcenzuweisung ändern müssen, da sich bei einer Struktur, die die Gewinn- und Verlustrechnung übergreift, und einem Budget, bei dem dies nicht der Fall ist, die Situation zugunsten des Budgets auswirkt
• Die Übergaben zwischen den Einheiten, auf denen das neue Konzept basiert, die auf der Ebene festgelegt sind, wer was an wen und wann sendet

3. Festlegung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten

Wir verlagern Entscheidungen dorthin, wo die Informationen vorliegen – was fast immer auf einer niedrigeren Ebene in der Organisation ist als dort, wo sie derzeit getroffen werden –, und wir weisen jedem Ergebnis einen einzigen Namen zu.

• Welche Beschlüsse werden gefasst, wer ist danach dafür zuständig, und was genehmigt der bisherige Verantwortliche nicht mehr?
• Verantwortlichkeit, die auch im Zusammenspiel mit einer Matrix Bestand hat, d. h. ein Name pro Ergebnis statt einer geteilten Verantwortung, die letztendlich auf niemanden zurückfällt
• Verantwortung für die Chancen, die interne Grenzen überschreiten – dabei handelt es sich oft eher um einen namentlich benannten Verantwortlichen mit einer eigenen Budgetlinie als um eine neu gestaltete Organisationsstruktur

4. Die Wahl der kleinsten Maßnahme, die wirkt

Eine vollständige Umstrukturierung ist kostspielig, langwierig und mit erheblichen Beeinträchtigungen verbunden – und oft ist sie das falsche Mittel. Wir prüfen die Optionen nach ihren Kosten, bevor wir die aufwendigste davon empfehlen.

• Ob die Benennung eines Eigentümers und die Einräumung eines Entscheidungsrechts das Problem lösen, ohne das Organigramm zu verändern – was oft der Fall ist
• Wenn ein Koordinierungsmechanismus, ein gemeinsames Ziel oder ein gemeinsames Budget das Gleiche bewirkt wie eine Zusammenlegung von Einheiten – und das bei einem Bruchteil der damit verbundenen Beeinträchtigungen
• Wenn die Struktur die Strategie tatsächlich behindert und eine Neugestaltung gerechtfertigt ist, sollte dies unter Angabe der damit verbundenen Kosten und nicht nur als Annahme dargelegt werden

5. Den Übergang in einzelne Schritte unterteilen und messen

Umzugskartons lassen sich schnell transportieren. Die Arbeitsweise der Mitarbeiter zu ändern, geht nicht so schnell, und das Unternehmen muss währenddessen weiterhin die Ziele für das laufende Jahr erreichen.

• Ein Ablauf, bei dem das Unternehmen nicht aufgefordert wird, alles auf einmal zu ändern, und bei dem die Reihenfolge eher von den Abhängigkeiten als von der Begeisterung bestimmt wird
• Die konkreten Verhaltensweisen, die sich ändern müssen, sobald sich die Grenzen verschieben, da sich durch die Struktur zwar die Berechtigungen ändern, die Praxis jedoch nicht automatisch
• Es geht darum zu messen, ob Entscheidungen nun schneller getroffen werden und von wem, und nicht darum, ob die neue Organisationsstruktur termingerecht umgesetzt wurde

So läuft ein Projekt zur Organisationsgestaltung ab

1. Ermitteln Sie den Bedarf. Was das Unternehmen abdecken möchte, beschrieben als Kundensituationen, und welche davon die aktuelle Struktur abdecken kann. Das Ergebnis ist eine Übersicht über die Chancen, gegliedert nach Verantwortlichen, einschließlich derjenigen, für die noch keine Verantwortlichen feststehen.
2. Analysieren Sie die Struktur. Wo Entscheidungen tatsächlich getroffen werden im Vergleich dazu, wo sich die Informationen befinden, was am bestehenden Aufbau gut funktioniert und welche Einschränkungen struktureller Natur sind und nicht verhaltensbedingt. Wir benennen, was gut funktioniert, denn die meisten Umstrukturierungen machen es kaputt.
3. Entwerfen Sie das Modell. Struktur, Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Koordinierungsmechanismen für alles, was die neuen Grenzen überschreitet – wobei der geringsten Intervention, die das empfohlene Ergebnis liefert, Vorrang vor der größten eingeräumt werden sollte.
4. Ablauf und Instrument. Der Umsetzungsplan, die Verhaltensweisen, die sich entsprechend dem Diagramm ändern müssen, und die Kennzahlen, die innerhalb von zwei Quartalen zeigen werden, ob sich die Entscheidungen anders entwickeln.

Warum sich Unternehmen bei der Organisationsgestaltung für „ Vivaldi “ entscheiden

In den Schriftsätzen, mit denen wir Recht bekommen, tauchen immer wieder drei Gründe auf.

• Wir orientieren uns bei der Konzeption am Bedarf und nicht an einem Benchmark. Als Strategieberatung leiten wir die von uns vorgeschlagene Struktur aus dem Wachstum ab, das das Unternehmen anstrebt. Ein Konzept, das von Organigrammen anderer Unternehmen ausgeht, zielt lediglich darauf ab, „normal“ zu wirken.
• Wir sprechen uns gegen Umstrukturierungen aus, wenn diese nicht notwendig sind. Die Benennung eines Eigentümers und die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen lösen einen überraschend großen Teil dieser Probleme. Ein Unternehmen, dessen Antwort immer „Umstrukturierung“ lautet, beschreibt damit eher sein eigenes Geschäftsmodell als Ihre Situation.
• Wir konzentrieren uns auf die Schnittstellen. Der Wert liegt in den Möglichkeiten, die sich aus den neuen Grenzen ergeben – und genau dort scheitern Entwürfe oft. Wir legen fest, wer dafür verantwortlich ist, bevor die Struktur in Betrieb genommen wird – und nicht erst, wenn es jemand bemerkt.

Wie man einen Berater für Organisationsgestaltung bewertet

Das sollten Sie jeden auf Ihrer Auswahlliste fragen – auch uns.

• Fragen Sie sich, welchem Zweck die Struktur dienen soll. Ein Unternehmen, das mit einem Vergleich mit der Konkurrenz beginnt, strebt Konformität an. Die erste Frage sollte sich auf die Nachfrage beziehen, die Sie bedienen möchten.
• Fragen Sie, ob eine Umstrukturierung tatsächlich erforderlich ist. Eine gute Antwort umfasst auch die kostengünstigeren Optionen und die Gründe, warum diese ausgeschlossen wurden. Ein Unternehmen, das immer zu dem Schluss kommt, dass eine Umstrukturierung notwendig ist, will Ihnen eine verkaufen.
• Fragen Sie, wohin die Entscheidungsbefugnisse verlagert werden. Wenn die Antwort „nirgendwohin“ lautet, kaufen Sie sich eine neue Organigrammvorlage. Fragen Sie konkret, welche Genehmigungen auf den einzelnen Ebenen wegfallen.
• Fragen Sie, wem die neuen Grenzen gehören. Jedes Design schafft Grenzen. Wenn niemand für die Arbeit verantwortlich gemacht wird, die zwischen diesen Grenzen liegt, wurde das Problem lediglich verlagert und nicht gelöst.
• Fragen Sie, wie sie Erfolg messen. Die Einführung des Diagramms ist ein Meilenstein des Projekts. Schnellere Entscheidungen mit klarer Verantwortungszuordnung im Hinblick auf das Wachstum, für das das Konzept entwickelt wurde, sind ein Ergebnis.

Beratung im Bereich Organisationsgestaltung, Restrukturierungsberatung oder Team für Personal-Betriebsmodelle?

Diese werden häufig als Ersatz füreinander gekauft. Ein Kostenmandat führt zu einer kleineren Version der Struktur, über die Sie bereits verfügen – was ein legitimes Ergebnis ist, aber nicht mit einem Design gleichzusetzen ist. Unsere Sichtweise zum organisatorischen Veränderungsmanagement und zum Betriebsmodell, das eine Strategie tatsächlich erfordert, legt fest, wo die Grenzen der einzelnen Bereiche liegen.

Verwandte Arbeiten

Die Organisationsgestaltung ist eine von fünf Kompetenzen in dieser Gruppe, und die Abgrenzungen zwischen ihnen spielen bei der Festlegung des Umfangs eine wichtige Rolle.

• Organisatorische Unterstützung wenn die Struktur im Großen und Ganzen stimmt und die Einschränkung eher in den Fähigkeiten als im Design liegt.
• Änderungsmanagement wenn das Design feststeht und eine bestimmte Änderung umgesetzt werden muss, mit einem Endzustand und einem Termin.
• Kultureller Wandel Wenn nicht die Struktur das Problem ist, sondern das, was belohnt wird. Das Design legt fest, wer entscheidet. Die Kultur legt fest, was gefördert, finanziert und verziehen wird – und beides scheitert auf unterschiedliche Weise.
• Führungskräfteentwicklung wenn die neue Struktur von Führungskräften verlangt, auf eine Weise zu arbeiten, wie sie es bisher noch nicht mussten.
• Kompetenzentwicklung wenn die durch das Konzept geschaffenen Rollen Fähigkeiten erfordern, über die die Organisation derzeit nicht verfügt.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäftsbereichs „People, Culture & Capabilities“ bei Vivaldi, dem Strategieberatungsunternehmen, das hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “ steht. Weiterführende Lektüre: Was organisatorisches Veränderungsmanagement eigentlich beinhaltet.

Beratung zur Organisationsgestaltung in den USA und weltweit

Unsere Organisation ist mit zehn Niederlassungen auf vier Kontinenten vertreten, wobei das US-Team in New York ansässig ist. Marktübergreifende Strukturen bringen eine besondere Herausforderung mit sich: Ein Entscheidungsrecht, das in einem Land tatsächlich dezentralisiert ist, wird in einem anderen als vorläufig betrachtet, und ein globaler Ansatz, der ohne Anpassung angewendet wird, führt zu einer Struktur, die zwar formal identisch ist, sich in der Praxis jedoch in jedem Markt unterscheidet. Wir legen Entscheidungsbefugnisse auf der Ebene der Entscheidung selbst fest und nicht anhand der Funktionsbezeichnung, was sich besser umsetzen lässt. Unsere Projekte in Deutschland und der Schweiz werden von unseren Niederlassungen in Düsseldorf, Hamburg, München und Zürich aus betreut.