La consultoría en experimentación empresarial resuelve una cuestión estratégica basándose en datos del mercado, en lugar de en discusiones en una sala. Ayudamos a un equipo a identificar la suposición que hundiría una idea si resultara ser errónea, a diseñar la prueba más sencilla que pudiera refutarla y a ponerse de acuerdo, antes de llevar a cabo la prueba, sobre qué resultado pondría fin a la discusión. Vivaldi ha creado procesos de innovación y validado nuevas propuestas para empresas como O2, Allianz, Wrigley, McGraw-Hill, Takeda y Anheuser-Busch.
- Desde 1999demanda, innovación y estrategia de modelos de negocio
- Más de 200estudios de caso publicados
- 10 oficinasen cuatro continentes
- 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
- El campo de interacciónescrito por nuestro fundador
Cuando las empresas nos contratan
La experimentación empresarial suele ser una iniciativa impulsada por un director de estrategia, un responsable de innovación o un responsable de crecimiento que tiene más ideas que presupuesto y carece de una forma fiable de seleccionarlas. El motivo suele ser casi siempre uno de estos.
- Un plan que se basa en una creencia no contrastada. El análisis de viabilidad es válido, y lo es porque se basa en una hipótesis que nadie ha comprobado ante un comprador.
- Una investigación que confirmó lo que ya se había decidido. El estudio arrojó resultados positivos, el lanzamiento se llevó a cabo de todos modos y los resultados en el mercado no se parecieron en nada a lo que se había previsto.
- Pruebas que nunca terminan. La empresa lleva a cabo numerosas actividades denominadas «pruebas», y ningún proyecto se ha paralizado nunca a causa de ellas.
- Una elección entre conceptos que, sobre el papel, parecen igual de buenos. Cuatro propuestas, un presupuesto, y la comparación se basa en las convicciones.
- Un nuevo modelo cuya viabilidad económica aún no está demostrada. La cuestión de la demanda parece estar resuelta, pero no así la de si alguien estará dispuesto a pagar el precio que exige el modelo.
Por qué la mayoría de los experimentos en las empresas no cambian nada
Casi todas las grandes empresas realizan pruebas. Son pocas las que llevan a cabo experimentos, y la diferencia radica en si el resultado podría haber sido el contrario.
El error más habitual es que la prueba se diseña cuando la decisión ya se ha tomado, en la práctica. Se desarrolla un concepto, se redacta el estudio de viabilidad y se encarga un estudio para respaldarlo. Cuando el resultado es ambiguo —y suele serlo—, el proyecto sigue adelante. No había nada en juego, así que no se aprendió nada.
Debajo de ese patrón hay otros tres patrones más específicos.
- Se comprueba la hipótesis errónea. Los equipos comprueban lo que resulta más fácil de medir, en lugar de aquello que, de ser falso, pondría fin al proyecto. El atractivo es fácil de medir. La disposición a pagar es más difícil de evaluar, por lo que se comprueba el atractivo y la cuestión más compleja se deja para el momento del lanzamiento.
- La prueba es demasiado grande como para que se pueda refutar. Una prueba piloto de mercado que cuesta un cuarto de dólar y requiere personal no es más que un lanzamiento gradual disfrazado de experimento de laboratorio. Llega demasiado tarde y cuesta demasiado como para que alguien pueda calificarla de fracaso.
- Se ignora el orden. Realizar cinco pruebas en paralelo sobre un mismo concepto da lugar a una confusión. El orden es más importante que la cantidad, ya que la respuesta a la primera pregunta suele hacer que tres de las demás sean innecesarias.
La disciplina es concisa. Identifica la creencia que tiene más probabilidades de ser errónea, diseña la prueba más sencilla que pueda refutarla, realízala primero y anota en qué ha cambiado la respuesta. La mayor parte del valor proviene del trabajo que un programa deja de realizar antes de tiempo, y dejar de hacer cosas es precisamente lo que las grandes organizaciones menos saben valorar. La forma en que realmente se resuelven los grandes problemas tiene más que ver con la secuencia de las preguntas adecuadas que con el volumen de análisis que se les aplica.
Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en experimentación empresarial
Cinco fases de trabajo. En la mayoría de los proyectos se utilizan todas ellas, en este orden.
1. Identificar la hipótesis que conlleva el riesgo
Cada nueva propuesta se basa en un conjunto de creencias, y solo unas pocas de ellas determinan si funciona o no.
- Una lista por escrito de los factores de los que depende la idea, desglosados en demanda, disposición a pagar, entrega y vía de comercialización
- Una valoración de cuáles de ellos son a la vez decisivos y realmente inciertos, una lista mucho más corta de lo que esperan los equipos
- Esa creencia ocupó el primer puesto porque es fácil de comprobar y tiene consecuencias fatales si resulta falsa, no porque sea la que más le gusta debatir al equipo.
2. Diseñar el experimento más sencillo que pueda refutarla
Una prueba justifica su coste por la decisión que puede obligarnos a tomar, por lo que diseñamos partiendo de esa decisión.
- El instrumento elegido en función del riesgo: una conversación con el comprador, una oferta con precio, una prueba de lanzamiento, una sola tienda o una campaña limitada en el mercado real
- Una muestra y una duración adaptadas a la afirmación que se quiere hacer, más que al presupuesto disponible
- Una prueba que no supone un gran riesgo, ya que un experimento que nadie puede permitirse que fracase es un compromiso con una partida presupuestaria destinada a la investigación.
3. Pruebas de concepto con personas que realmente comprarían el producto
Las pruebas de concepto funcionan cuando el riesgo radica en la demanda, y fracasan cuando el concepto se describe como una declaración de ventajas en lugar de como algo que se vende.
- La propuesta redactada tal y como se vendería, con el precio, las ventajas e inconvenientes y el nombre del producto al que sustituye
- Las pruebas de precio y valor que exigen un compromiso, ya que el interés manifestado y un pedido firmado son tipos de datos distintos
- Se ha incluido a propósito a quienes no compran, ya que las personas que se niegan explican mejor el límite máximo que los entusiastas la oportunidad.
4. Decidir de antemano cuál tiene que ser el resultado
La ambigüedad es el resultado habitual de una prueba no especificada, y siempre se interpreta a favor de continuar.
- Un umbral establecido antes de ejecutar la prueba: el número, el comportamiento o el compromiso firmado que se considera que la prueba la ha superado.
- La interpretación de un «cuasiaccidente» se acordó en ese mismo momento, por lo que un resultado ajustado no puede renegociarse posteriormente para convertirlo en un «sí».
- Se han dejado claros los criterios de evidencia, incluyendo lo que la prueba no puede revelar, que suele ser precisamente la parte que se cita posteriormente.
5. Considerar un resultado como una decisión
Un hallazgo que nadie registra es un hallazgo que la empresa tendrá que pagar para volver a obtener.
- Un registro de decisiones para cada prueba en el que se indique qué se creía, qué se llevó a cabo, qué resultados se obtuvieron y qué cambios se produjeron a raíz de ello
- Los resultados se envían a las personas encargadas de asignar los fondos, y no solo al equipo que ha realizado la prueba
- Un registro visible de lo que se ha refutado, de modo que una idea que ya ha fracasado tiene que presentarse con nuevas pruebas, en lugar de con un nuevo patrocinador.
- Pregunta¿Qué creencia determina esto?La suposición que pondría fin al proyecto si fuera falsa, en lugar de la que resulte más fácil de medirNormalmente se omite
- DiseñoUna prueba que podría dar un resultado negativoEl instrumento más pequeño capaz de refutar la creencia, de un tamaño tal que un resultado negativo resulte asequibleNormalmente demasiado seguro
- LeerLo que indica el resultadoUn umbral de aprobación establecido antes de realizar la prueba, por lo que una puntuación límite no puede interpretarse como un «sí»Suele ser ambiguo
- Decidequé cambia a raíz de elloContinuar, rediseñar o detener, anotándolo junto con las pruebas que lo han determinadoNormalmente no se registra
¿No sabes qué hipótesis comprobar primero?
Empieza con una sesión de trabajo con uno de nuestros socios. Partiremos del plan que ya tienes y identificaremos la hipótesis en la que más se basa; a continuación, determinaremos cuál es la prueba más sencilla que permitiría confirmarla.
Cómo funciona un proyecto de experimentación empresarial
- Poner de manifiesto las hipótesis. Tomamos el concepto, el plan o el estudio de viabilidad tal y como está redactado y extraemos de él, en las propias palabras del equipo, los factores de los que depende, clasificados en demanda, precio, entrega y vía de comercialización.
- Clasificar por riesgo. A cada hipótesis se le asigna una puntuación en función de su grado real de incertidumbre y de hasta qué punto se desmorona el caso si resulta errónea. El resultado es una hipótesis que se debe comprobar en primer lugar, con el razonamiento a la vista para que la elección resista cualquier cuestionamiento.
- Diseñar y llevar a cabo. El instrumento más sencillo que pueda refutarla, con el umbral de aprobación establecido por escrito antes de que comience el trabajo de campo, y realizado con compradores reales en lugar de con un panel que los sustituya.
- Decide y deja constancia. Una lectura en relación con el umbral, una decisión de continuar, rediseñar o detener el proceso, y un registro que permita a tus equipos realizar la siguiente prueba sin nuestra intervención.
Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la experimentación empresarial
La mayoría de las empresas que ofrecen servicios de experimentación proceden de uno de estos dos ámbitos: una agencia de investigación que mide las reacciones, o una empresa de optimización digital que ajusta las páginas. Ambas son útiles, pero ninguna de ellas responde a la pregunta de si una propuesta debería existir.
Partimos de la demanda. Nuestro trabajo comienza por lo que los clientes pretenden conseguir, y eso es lo que marca la diferencia entre un concepto que da buenos resultados en las pruebas y uno que se acaba vendiendo. Eso significa que las hipótesis que situamos en primer lugar suelen ser de carácter comercial: si la necesidad es real, si alguien estará dispuesto a pagar el precio que exige el modelo y si existe una vía de comercialización.
También diseñamos pruebas en las que prevemos que, en ocasiones, no obtendremos los resultados esperados. Una empresa que nunca da un resultado negativo no está llevando a cabo experimentos, y un programa que se evalúa en función del número de ideas que aprueba acabará aprobándolas todas.
Cómo evaluar a un consultor especializado en experimentación empresarial
Merece la pena planteárselo a todas las empresas de tu lista, incluida la nuestra.
- Pregunta qué es lo primero que comprobarían y por qué precisamente eso. Una empresa que responda con un plan de investigación, en lugar de basarse en una simple creencia, está vendiendo tranquilidad. La respuesta útil es aquella que señala qué es lo que pondría fin al proyecto si resultara ser falso.
- Pregunta hasta qué punto pueden reducirlo. Los profesionales con experiencia compiten por lo poco que necesitan invertir para aprender algo decisivo, no por la envergadura del trabajo de campo.
- Pregunta si evalúan la disposición a pagar. El interés es fácil de medir, pero tiene un poder predictivo limitado. Es más difícil conseguir un compromiso, pero este aporta mucha más información.
- Pregúntales qué resultado les haría decirte que pares. Si no hay respuesta antes de que se ejecute la prueba, tampoco la habrá después.
- Pregunta quién lleva a cabo el segundo experimento. Si la respuesta es la consultora, has comprado un estudio. Un programa deja como legado un método que tus propios equipos pueden aplicar sin necesidad de realizar un pedido de compra.
¿Experimentación empresarial, pruebas A/B o prueba piloto de mercado?
| Criterio | Experimentación empresarial | Pruebas A/B | Piloto de mercado |
|---|---|---|---|
| A qué responde | Si la propuesta y sus aspectos económicos se sostienen en absoluto | ¿Qué versión de una experiencia ya existente ofrece mejores resultados? | Cómo llevar a cabo algo que ya se ha decidido |
| Cuando encaja | Antes de que la cosa exista, cuando el caso no es más que un conjunto de creencias | Tras el lanzamiento, cuando el tráfico es elevado y el cambio es mínimo | Tras la decisión, cuando la puesta en práctica sigue siendo una incógnita |
| ¿Puede devolver un «no»? | Sí, y el umbral para ello se acuerda de antemano. | Sí, dentro del estrecho rango que se está variando | Rara vez, porque el compromiso ya está adquirido |
| El coste habitual de equivocarse | Unas semanas de trabajo y un proyecto paralizado | Una implementación revertida | Un trimestre, un equipo y un lanzamiento que nadie quiere cancelar |
| ¿Quién lo dirige? | Estrategia, innovación y área comercial, todo en uno | Producto, crecimiento y análisis | Las actividades operativas |
Trabajos relacionados
Dos capacidades relacionadas, en el orden en que suelen aparecer, además del grupo al que pertenece este método.
- Diseño de proyectos una vez que un concepto ha superado sus primeras pruebas y la pregunta pasa a ser qué es realmente.
- Creación de empresas por parte de corporaciones cuando la propuesta está contrastada y la limitación radica en poner en marcha un nuevo negocio dentro de una empresa matriz.
- Innovación en el modelo de negocio si lo incierto es el modelo en sí mismo y no la propuesta que se presenta al cliente.
- Experimentación e iniciativas en cuanto a la pregunta que esta página no responde: cuánto hay que gastar para averiguar qué apuestas se mantienen como un conjunto y cuándo se detiene cada una de ellas.
Este trabajo forma parte de nuestra práctica «Marketing : Strategy & Acceleration» en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».
Consultoría en experimentación empresarial en EE. UU. y en todo el mundo
Nuestro trabajo de experimentación se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. El método es transferible, pero los datos no: la disposición a pagar, la credibilidad de un argumento y la estrategia de comercialización varían según el mercado, y un concepto validado en un país suele fracasar en el siguiente por cuestiones de precio o de canal de distribución. Cuando se prevé lanzar una propuesta en varios mercados, probamos primero la hipótesis que más difiere entre ellos, que suele ser el precio o la distribución, más que el atractivo del producto.
Empieza partiendo de la hipótesis que menos te apetezca comprobar
En una sesión de trabajo, analizaremos el plan con el que ya te has comprometido, identificaremos la creencia en la que más se basa y definiremos el experimento más sencillo que permita resolverla. Al finalizar, sabrás cuál es la prueba que más conviene realizar en primer lugar y cuál debería ser su resultado.