Handelsstrategie

Bei der Handelsstrategie geht es um die Entscheidung, woher Ihr geschäftliches Wachstum stammt, noch bevor Fragen zu den Vertriebskanälen geklärt werden: Welche Nachfrage kann Ihr Unternehmen bedienen, warum entscheidet sich ein Kunde in diesem Umfeld für Sie und welche Kanäle sind geeignet, diese Nachfrage zu Bedingungen zu bedienen, die für Sie wirtschaftlich tragbar sind? Vivaldi berät seit 1999 Führungskräfte aus den Bereichen Handel und Digitalisierung in diesen Fragen. Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen: Wir treffen Entscheidungen und erstellen Modelle, wir entwickeln oder betreiben jedoch keine Handelsplattformen.

Die meisten Gespräche über den Handel beginnen eine Ebene zu tief. Auf der Tagesordnung stehen Themen wie Plattform, Marktplatz, Medienmix oder Replatforming, während die schwierigere Frage ungestellt bleibt: Warum sollte sich ein Kunde überhaupt für dieses Unternehmen entscheiden, und wo ist die Nachfrage, die die Entscheidung für einen bestimmten Vertriebskanal offensichtlich machen würde? Handelsstrategie ist eher eine Nachfragearchitektur als ein Vertriebskanalmanagement. Sie wird erst dann gekauft, wenn Wachstum lange genug erkauft statt verdient wurde, sodass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mittlerweile gegen das Unternehmen wenden.

• Seit 1999Nachfrage-, Geschäfts- und Kundenstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche „Best of Consulting“
• Nur zu Informationszweckenhinter der Empfehlung stehen weder eine Plattform noch Medien noch Einnahmen aus der Entwicklung

Wenn Unternehmen uns beauftragen

• Die Kosten für die Kundenakquise sind drei Jahre in Folge schneller gestiegen als die Bruttomarge, und für das nächste Jahr sind weitere Ausgaben geplant.
• Jeder Vertriebskanal verzeichnet eine positive Rendite, doch das Unternehmen als Ganzes wird dadurch nicht rentabler.
• Ein digitales Unternehmen, das als Vertriebszweig eines Einzelhandelsunternehmens aufgebaut wurde, muss nun ein Wachstumsziel erreichen, für das es ursprünglich gar nicht konzipiert war.
• Jedes Channel-Team ist für seine eigenen Kennzahlen verantwortlich, und niemand ist dafür zuständig, die Frage zu klären, warum sich der Kunde für diese Marke entscheidet.
• Eine Entscheidung über eine Plattform, einen Marktplatz oder eine Umstellung auf eine andere Plattform steht zur Debatte, doch die wirtschaftlichen Argumente dafür wurden noch nicht dargelegt.

Warum höhere Ausgaben das Wachstum im Handel nicht ankurbeln

Dieser Kreislauf ist in jedem einzelnen Schritt sinnvoll, führt aber insgesamt zum Ruin. Die Anschaffungskosten steigen, sodass die Ausgaben erhöht werden müssen, um das Absatzvolumen aufrechtzuerhalten. Die Margen schrumpfen, wodurch das Unternehmen noch stärker von den Vertriebskanälen abhängig wird, die diese Margen schmälern. Preisnachlässe sichern das Quartalsergebnis und bringen den Kunden dazu, abzuwarten, was wiederum die Kosten für den nächsten Verkauf in die Höhe treibt. Nichts in dieser Abfolge ist ein Fehler, und das Endergebnis ist dennoch ein Unternehmen, das ohne den Kauf von Wachstum nicht wachsen kann.

Die Schließung erfolgt aus strukturellen und nicht aus unsinnigen Gründen. Bezahlte Zuwächse lassen sich in der Woche, in der sie stattfinden, messen, verdiente Zuwächse hingegen nicht – daher fließen die Budgetmittel dorthin, wo gute Ergebnisse vermeldet werden. Die Wirtschaftlichkeit von Plattformen ändert sich ohne Vorwarnung, und ein Unternehmen, das auf Vertrieb basiert, den es nicht selbst kontrolliert, hat dabei kein Mitspracherecht. Die Dashboards der Vertriebskanäle zeigen an, wo ein Verkauf verbucht wurde – was selten der Ort ist, an dem die Kaufentscheidung getroffen wurde.

Das gegenteilige Argument verdient es, ehrlich dargelegt zu werden. Bezahlte Kundenakquise ist ein legitimes Instrument und oft sogar ein hervorragendes: Sie skaliert ein Angebot effizient. Was sie jedoch nicht leisten kann, ist, ein solches Angebot zu schaffen. Wenn das Angebot in keiner Weise überzeugt, kauft man sich Transaktionen zu einem steigenden Preis – und sobald die Ausgaben aufhören, hört auch der Erfolg auf. Unser damit verbundenes Argument, dass Marketing die Kapitalrendite steigern sollte, anstatt der Rendite der Werbeausgaben hinterherzujagen, trifft im Marketingbudget genau denselben Punkt.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Handelsstrategie umfassen

1. Ermittlung der Standorte, an denen sich die Nachfrage konzentrieren wird

Nachfragemärkte werden dadurch definiert, was Kunden erreichen wollen, und nicht durch die Kategorien, auf die sich eine Branche beim Verkauf geeinigt hat. Wir bewerten und ordnen die Situationen ein, in denen Ihr Produkt ein glaubwürdiger Kandidat ist, unterscheiden zwischen Bereichen, die wachsen, und solchen, die von etablierten Anbietern mit besseren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verteidigt werden, und ermitteln, wo Sie die Chance haben, erfolgreich zu sein. Diese Antwort ist in der Regel enger gefasst als die ursprünglichen Ambitionen und umfassender als das aktuelle Produktangebot. Erich Joachimsthalers Plädoyer dafür, Nachfrageräume statt Kategorien zu besetzen, bildet die Grundlage für diese Phase.

2. Der Grund, warum man ausgewählt wird

Sobald der Marktbereich festgelegt ist, stellt sich die Frage, was Sie darin zur naheliegenden Wahl macht: das Angebot, das in den Begriffen des Kunden und nicht in denen der Produkt-Roadmap formuliert ist, den Wert einer Präferenzprämie in diesem Bereich und ob die aktuelle Preisgestaltung diesen Wert bereits widerspiegelt. Wir unterscheiden zwischen den Bereichen, in denen Sie sich wirklich von der Konkurrenz abheben, und denen, in denen Sie über den Preis konkurrieren, da die kommerzielle Vorgehensweise in jedem Fall unterschiedlich sein sollte.

3. Kanal- und Formatökonomie

Entscheidungen über Vertriebskanäle erfolgen nach der Entscheidung über die Nachfrage und sind wirtschaftliche Entscheidungen. Wir modellieren den tatsächlichen Beitrag von Direktvertrieb, Marktplatz, Einzelhandel und sozialen Kanälen nach Abwicklung, Rücksendungen und Gebühren, weisen jedem Vertriebskanal einen bestimmten Nachfrageräum zu und benennen die Kanäle, die aus Gründen beibehalten werden, die niemand rechtfertigen kann. Wenn Personalisierung vorgeschlagen wird, bewerten wir den kommerziellen Wert im Verhältnis zu den Entwicklungskosten, bevor sich jemand zur Umsetzung verpflichtet.

4. Das Geschäftsmodell und die Messlinie

Zunächst der wirtschaftliche Gewinn, dann die Einnahmen aus Nachfragesegmenten, die das Unternehmen zuvor nicht bedient hat, der gegenüber der Präferenz erzielte Preis, der Lifetime Value und die Servicekosten – all dies wird von der Entscheidung, die dazu geführt hat, bis hin zur Gewinn- und Verlustrechnung nachverfolgt. Vertriebskanal-Dashboards sind nach wie vor das richtige Instrument für die operative Steuerung, aber das falsche, um zu beurteilen, ob die Strategie richtig war.

5. Übergang zur Planung Ihrer Teams

Eine Nachfragekarte, die in einer Präsentation enthalten ist, geht bei der nächsten Umstrukturierung verloren. Wir integrieren das Modell, die Segmentdefinitionen und die wirtschaftlichen Aspekte in Ihren Planungszyklus und arbeiten mit den Kanalverantwortlichen zusammen, die sich auch nach unserem Ausscheiden dafür einsetzen müssen.

So läuft ein Projekt zur Entwicklung einer E-Commerce-Strategie ab

1. Ermitteln Sie die tatsächlichen wirtschaftlichen Zahlen. Erfassen Sie die Beiträge pro Vertriebskanal nach Auftragsabwicklung, Retouren, Gebühren und Rabatten sowie die Entwicklung der Anschaffungskosten im Verhältnis zur Marge. In den meisten Fällen stellt sich heraus, dass die Situation in einem Vertriebskanal schlechter und in einem anderen besser ist, als es die Berichterstattung vermuten lässt.
2. Erfassen und bewerten Sie den Bedarf. Die Probleme, die Kunden zu lösen versuchen, sortiert nach Umfang, Wachstum und der Frage, inwieweit das Unternehmen diese für sich beanspruchen kann. Die Marktforschung steht im Vordergrund, und das Ergebnis ist eine Übersicht, auf deren Grundlage das Vertriebsteam planen kann – kein Segmentierungsmodell.
3. Wählen Sie die Position aus und legen Sie den Preis fest. Welche Segmente sollen ins Visier genommen werden, wie lautet das Angebot in jedem einzelnen Segment, wie hoch ist dort der Wert einer Präferenzprämie und wie hoch ist der wirtschaftliche Gewinn dieser Maßnahme im Verhältnis zu den damit verbundenen Kosten?
4. Legen Sie die Kanäle und die Kennzahlen fest. Welcher Kanal deckt welchen Nachfragebereich ab, woran wird jeweils gemessen, und welche wenigen Indikatoren zeigen im Laufe des Jahres, ob die Strategie funktioniert. Wir geben an, welche bestehenden Verpflichtungen Sie gemäß dem Plan einstellen müssen.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Handelsstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir haben kein kommerzielles Interesse an Ihrer Antwort. Wir verkaufen keine Handelsplattform, wir erhalten keine Medienbudgets und wir betreiben kein Implementierungsgeschäft, das davon profitiert, wenn die Empfehlung auf einen Plattformwechsel hinausläuft. Wenn die ehrliche Antwort lautet, dass der aktuelle Kanalmix in Ordnung ist und das Problem vielmehr im Angebot selbst liegt, schadet es unserem Geschäftsmodell in keiner Weise, dies auszusprechen.

Die Methode des Unternehmens basiert auf Nachfrageräumen und dem „ Interaction Field “ und nicht auf dem Trichtermodell. Deshalb ist unser erstes Ergebnis eine Übersicht über die Nachfrage und keine Empfehlung zu Vertriebskanälen. Und wir betrachten den Handel unter finanziellen Gesichtspunkten: Unsere Studie aus dem Jahr 2026, die auf 24 Jahren Börsendaten basiert, ergab, dass starke globale Marken den S&P 500 zwischen 2001 und 2024 um 3,7 Prozentpunkte pro Jahr übertrafen, wobei aus einem investierten Dollar 15,85 Dollar wurden, gegenüber 7,03 Dollar im Index. Präferenz ist ein wirtschaftlicher Wert, und sie ist das, was bezahlte Akquise nicht erzeugen kann.

So bewerten Sie einen Berater für Handelsstrategien

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Ist das erste Ergebnis eine Empfehlung bezüglich des Vertriebskanals? Ein Unternehmen, das Ihnen die Antwort geben kann, bevor es sich die Nachfrage angesehen hat, verfolgt eine interne Präferenz und keine Strategie.
• Was machen sie mit Plattformgebühren und Rückgaben? Ein wirtschaftliches Argument, das den Beitrag nach der Auftragsabwicklung außer Acht lässt, ist ein Marketingargument, das sich als wirtschaftliches Argument tarnt.
• Wer führt die Umsetzung durch? Ein Unternehmen mit einem angeschlossenen Systemintegrationsgeschäft hat ein wirtschaftliches Interesse daran, dass die Antwort „Plattformwechsel“ lautet. Das ist eher eine Frage der Struktur als der Unehrlichkeit, und es lohnt sich zu wissen, was man da eigentlich kauft.
• Was passiert anschließend mit dem Modell? Wenn die Nachfragekarte keinen Einfluss auf die Planung Ihrer Teams hat, handelte es sich eher um einen Bericht als um eine Strategie.
• Werden sie dir sagen, dass du etwas unterlassen sollst? Ein Plan, bei dem Kanäle hinzugefügt, aber keine gestrichen werden, enthält keine Entscheidung.

Beratungsunternehmen für Handelsstrategien vs. Agentur für Performance-Marketing vs. Agentur für E-Commerce-Implementierung?

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