Strategie für den digitalen, erlebnisorientierten und stationären Einzelhandel

Die Einzelhandelsstrategie umfasst die Entscheidung darüber, welchem Zweck jedes Einzelhandelsformat dient, wie viel es kosten soll und wie die Formate zusammen eine einheitliche Kundenbeziehung bilden, anstatt mehrere miteinander konkurrierende Beziehungen. Sie umfasst die stationären Standorte, den digitalen Auftritt und die dazwischen liegenden Erlebnisformate, wobei jedes Format danach beurteilt wird, welche Aufgabe es tatsächlich erfüllt, und nicht danach, welcher Kanal in diesem Quartal am erfolgreichsten ist. Vivaldi befasst sich mit Formatstrategie, Filial- und Standortplanung sowie der Gestaltung des Einkaufserlebnisses im Laden für Kunden aus dem Konsumgüter- und Einzelhandelsbereich.

• Seit 1999Nachfrage-, Geschäfts- und Kundenstrategie
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• Keine BauaufträgeDa wir keine Filialen ausstatten, sind in unseren Formatberatungen keine Bauumsätze enthalten
• Der Interaction Fieldverfasst von unserem Gründer

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Die Arbeit an einer Einzelhandelsstrategie beginnt in der Regel zu einem Zeitpunkt, an dem Kapital bereitgestellt werden soll und sich niemand darauf einigen kann, wofür dieses Geld eigentlich ausgegeben werden soll.

• Ein Mietvertragszyklus steht bevor, und die Immobilienplanung ist eher eine Hochrechnung auf Basis des Vorjahres als eine eigenständige Entscheidung.
• Sowohl der stationäre als auch der digitale Handel verzeichnen Zuwächse, und die Kunden stoßen an der Schnittstelle zwischen beiden Bereichen immer wieder auf Hindernisse.
• Ein Erlebnisformat wird anhand des Umsatzes pro Quadratfuß bewertet – genau die Aufgabe, für die es gar nicht konzipiert wurde.
• Die Umstellung auf eine neue Plattform ist finanziert, doch noch hat niemand geklärt, wozu die Shops nach der Umstellung eigentlich dienen sollen.
• Die Filiale weiß weniger über den Kunden, der gerade dort steht, als die Website über eine anonyme Sitzung weiß.

Warum ein besseres Ladenkonzept das Problem nicht löst

Die meisten Einzelhandelsunternehmen betreiben ihre stationären und digitalen Geschäftsbereiche nach wie vor als getrennte Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Zielen, unterschiedlichen Kundenperspektiven und getrennten Gewinn- und Verlustrechnungen. Der Kunde erlebt eine Marke. Das Unternehmen erlebt zwei Geschäftsbereiche. Nahezu jede Reibung, auf die der Kunde stößt, entsteht an der Schnittstelle zwischen diesen beiden Bereichen.

Das ist kein Versagen auf der Ebene des Formats. Jeder Kanal verhält sich angesichts der ihm zugewiesenen Zahl rational. Eine online gekaufte Rückgabe ist ein Kostenfaktor für das Geschäft, das sie entgegennimmt, und eine Einsparung für den Kanal, der sie verkauft hat. Das Sortiment wird anhand der Vorjahresumsätze in diesem Format festgelegt und nicht anhand der Nachfrage über alle Formate hinweg. Ein Erlebnisbereich wird bei einer Budgetrunde gestrichen, weil die für ihn angewandte Kennzahl nie diejenige war, für die er ursprünglich konzipiert wurde.

Deshalb setzt sich ein neues Ladenkonzept nur selten durch. Das Konzept ist der Funktion des Formats, seiner Wirtschaftlichkeit und seiner Einbindung in den Kundenweg untergeordnet. Wenn man den Entwurf in Auftrag gibt, bevor diese drei Aspekte geklärt sind, erhält man einen zwar bewundernswerten Raum, dessen kommerzieller Zweck jedoch unklar ist – und der Anreiz, der das ursprüngliche Problem verursacht hat, besteht zum Zeitpunkt der Einweihung weiterhin.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich Einzelhandelsstrategie umfassen

1. Formatstrategie und die jeweiligen Nachfrageräume, die jedes Format bedient

Wofür jedes Format besonders gut geeignet ist und wofür es daher gefördert und gemessen werden sollte. Das physische Format ist unübertroffen, wenn es um Bewertungen geht, die die Sinne ansprechen, um persönliche Beratung, um den sofortigen Besitz und um die Schaffung von Bedeutung in einem Ausmaß, das ein Bildschirm nicht erreichen kann. Digitale Formate sind unübertroffen in Bezug auf Reichweite, Vergleichsmöglichkeiten, Nachbestellungen und die Kontinuität der Kundendaten. Erlebnisorientierte Formate kommen dort zum Einsatz, wo die Teilnahme im Vordergrund steht und nicht der Warenkorb. Wir legen zunächst fest, welche Nachfragemärkte das Unternehmen besetzen will, bevor wir entscheiden, welche Formate dafür geeignet sind.

2. Filial- und Standortplanung

Der Filialplan und der Standortplan orientieren sich an den Nachfragebereichen und nicht an der Flächenpräsenz eines Mitbewerbers. Die Formatmischung, wo jedes Format hingehört, welche Märkte zuerst eröffnet werden und was ein Pilotprojekt nachweisen muss, bevor eine flächendeckende Einführung finanziert wird.

3. Die Spezifikation des Einkaufserlebnisses im Geschäft

Was der Raum leisten muss – ausgehend vom Wertversprechen und nicht von einem Moodboard: die Berührungspunkte, die bei der Entscheidung das größte Gewicht haben, das End-to-End-Erlebnis sowie die Tests und Pilotprojekte, die Aufschluss darüber geben, welche Teile davon tatsächlich funktionieren. Das ist das Briefing, an dem sich ein Design- oder Architekturbüro für den Einzelhandel orientiert. Wir verfassen es; wir setzen es nicht um.

4. Der digitale Shop und die Kundendaten über alle Formate hinweg

Was der digitale Bestand enthält, was er an die Filiale weitergibt und was die Filiale zurückgibt. Werkzeuge, die dem bedienenden Mitarbeiter den Kontext des Kunden an die Hand geben, sind durchweg der wertvollste Teil dieses Ganzen und gleichzeitig der am wenigsten finanzierte, da sie eine Kennzahl verbessern, die nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung der Filiale erfasst wird. Der Einsatzbereich von KI ist hier konkret: Sortimentsgestaltung und Warenverteilung auf Basis der prognostizierten Nachfrage statt historischer Verkaufszahlen in einem Format, Preisgestaltung, die Präferenzen widerspiegelt statt nur die Wettbewerbsposition, sowie Entscheidungen auf Filialebene, die auf den bereits vorhandenen digitalen Erkenntnissen basieren.

5. Das Betriebs- und Wirtschaftsmodell für die Liegenschaft

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, denen jedes Format unterliegt, der Zusammenhang zwischen der Formatentscheidung und der Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Betriebsstandards, das Personalmodell und die Anforderungen an Lieferanten, die den Betrieb des Immobilienbestands nach der Einreichung des Strategiedokuments gewährleisten. Erlebnisorientierte Formate werden anhand des von ihnen bedienten Nachfragepotenzials und ihres Beitrags zum Lifetime Value über alle Kanäle hinweg gemessen, denn eine Bewertung anhand des Umsatzes pro Quadratfuß würde zwangsläufig zu ihrer Schließung führen.

So läuft ein Projekt zur Entwicklung einer Einzelhandelsstrategie ab

1. Legen Sie fest, wofür jedes Format bezahlt wird. Wir betrachten den Bestand so, wie er ist, und halten für jedes Format fest, welche Aufgabe es für den Kunden erfüllt, anhand welcher Kennzahl es gemessen wird und wo die Lücke zwischen beiden liegt. In dieser Lücke wird das Kapital in der Regel falsch eingesetzt.
2. Legen Sie die Bedarfsbereiche fest. Was möchten Kunden dieser Kategorie tatsächlich erreichen, welche dieser Aufgaben will das Unternehmen übernehmen und welche Formate sind jeweils das richtige Instrument dafür? Aus dieser Entscheidung leiten sich der Ladenplan und der Standortplan ab – nicht umgekehrt.
3. Bewerten Sie die Entscheidung für ein Format. Was ein Format über die gesamte Kundenbeziehung hinweg beiträgt – und nicht nur innerhalb des eigenen Kanalberichts: Umsatz aus den Nachfragebereichen, die es erschließt, der im Vergleich zur Präferenz erzielte Preis, der Lifetime Value, die Servicekosten. Ein Format muss in derselben Einheit begründet werden wie jeder andere Anspruch auf Kapital.
4. Festlegen und testen. Die Spezifikation des Einkaufserlebnisses im Laden, das Betriebs- und Wirtschaftsmodell sowie die Messgrößen werden zunächst in einer kleinen Anzahl von Filialen erprobt, bevor die Einführung finanziert wird; die aus dem Pilotprojekt gewonnenen Erkenntnisse werden in einen Betriebsstandard aufgenommen und nicht nur in einer Präsentation festgehalten.

Warum sich Unternehmen bei ihrer Einzelhandelsstrategie für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, kein Ladengestalter, kein Ausbaufirma und kein Systemintegrator, und unsere Einnahmen hängen nicht davon ab, welche dieser Dienstleistungen Sie letztendlich in Anspruch nehmen. Das spielt im Einzelhandel eine größere Rolle als in den meisten anderen Branchen, da die üblichen Berater in diesem Markt ihre Einnahmen aus dem Bau selbst erzielen.

Der zweite Grund betrifft unseren Ausgangspunkt. Wir gehen bei unserer Arbeit von den Bedarfsbereichen aus – also davon, was Kunden erreichen möchten – und nicht von einem Vergleich mit den Formaten der Wettbewerber. Eine Formatstrategie, die auf den Standorten der Wettbewerber basiert, führt zu einem Filialnetz, das der gesamten Branche ähnelt und sich innerhalb dieser in keiner Weise abhebt.

Drittens betrachten wir die Kanal-Gewinn- und Verlustrechnung als Teil des Auftrags. Ein Unternehmen, das dies lediglich als Designaufgabe betrachtet, lässt den Anreiz, der die Reibungspunkte verursacht hat, unberührt, und diese Reibungspunkte treten innerhalb eines Planungszyklus erneut auf.

So bewerten Sie einen Berater für Einzelhandelsstrategien

Das sollten Sie bei jedem Unternehmen auf Ihrer Auswahlliste erfragen – auch bei uns.

• Was werden Sie hinsichtlich der Gewinn- und Verlustrechnungen der Filialen unternehmen? Wenn die Antwort „nichts“ lautet, kaufen Sie ein Ladenkonzept und behalten das Problem.
• Wie entscheidet man, wozu ein Format dient? Wenn die Antwort eher von den Formaten der Mitbewerber ausgeht als davon, was die Kunden eigentlich erreichen wollen, handelt es sich um eine Benchmarking-Übung mit einem beigefügten Grundriss.
• Anhand welcher Kriterien werden Sie ein Erlebnisformat bewerten? Ein Unternehmen, das den Umsatz pro Quadratfuß als Maßstab nimmt, hat Ihnen bereits verraten, wie dieses Format endet.
• Erhalten Sie im Anschluss an diese Beratung eine Vergütung? Planungshonorare, Bauleistungen, Plattformlizenzen oder eine Implementierungspraxis – all diese Faktoren beeinflussen, welche Antwort attraktiv erscheint.
• Wer leitet den Betrieb danach? An den Betriebsstandards, der Personalausstattung und den Anforderungen an die Lieferanten zeigt sich, ob die Einzelhandelsstrategie in die Tat umgesetzt wird oder nur ein Stück Papier bleibt.

Beratungsunternehmen für Einzelhandelsstrategien vs. Designbüro für den Einzelhandel vs. Systemintegrator

Verwandte Arbeiten

Entscheidungen über das Einzelhandelsformat fallen selten isoliert. Wenn die Frage noch einen Schritt entfernt ist, sind dies die naheliegendsten Antworten darauf.

• „Connected Commerce“ ist die Gruppe, zu der diese Seite gehört, und der richtige Ausgangspunkt, wenn das Problem darin besteht, dass der Kundenkontext an der Kanalgrenze endet – und nicht darin, dass ein Format falsch ist.
• Vertriebsstrategie: Bevor eine Entscheidung über das Format getroffen wird, sollte zunächst die Frage geklärt werden, woher das Umsatzwachstum über alle Kanäle hinweg stammt.
• Strategie für Social Commerce, wenn die Produktsuche und der Kauf zunehmend auf Plattformen stattfinden, die Ihnen nicht gehören.
• Eine dynamische Strategie für „ Customer Journey “, wenn die einzelnen Formate zwar funktionieren, die Nutzer jedoch auf dem Weg zwischen ihnen verloren gehen.
• Direktvertriebsprogramme, sofern es darum geht, neben dem Einzel- und Großhandel auch direkt an den Verbraucher zu verkaufen, und nicht darum, wozu die Geschäfte dienen.
• Eine anpassungsfähige E-Commerce-Strategie, falls der digitale Shop selbst neu gestaltet werden muss.
• Erlebnisstrategie: Dabei steht das gesamte Erlebnis, das eine Marke vermittelt, im Mittelpunkt, wobei das Geschäft nur ein Beispiel dafür ist – und nicht die Immobilien, die die Entscheidung bestimmen.

Diese Arbeit ist Teil unseres Geschäfts- und Kundenbereichs bei Vivaldi, dem Strategieunternehmen hinter dem „Demand Landscape“ und dem „ Interaction Field “.

Einzelhandelsstrategie in den USA und weltweit

Wir arbeiten mit Kunden aus dem Einzelhandel und der Konsumgüterbranche von zehn Standorten auf vier Kontinenten aus zusammen, was für diese Dienstleistung in besonderer Weise von Bedeutung ist: Die Wirtschaftlichkeit eines Formats lässt sich nicht einfach übertragen. Ein Format, das in einem Markt seine Kosten deckt, stellt in einem Markt mit anderen Ladengrößen, Arbeitskosten, Mietstrukturen und Einkaufsgewohnheiten eine ganz andere Herausforderung dar. Der häufigste Fehler bei einer globalen Einführung besteht darin, das Pilotprojekt zu kopieren, anstatt das zu übernehmen, was das Pilotprojekt bewiesen hat.

Deshalb bearbeiten wir den Immobilienmarkt Markt für Markt, stützen uns dabei auf lokale Kundenanalysen und lokale Wirtschaftsbedingungen und halten das Format konstant, während sich dessen Ausgestaltung verändert. Für US-Kunden gilt dieselbe Vorgehensweise in einem Markt, in dem Mietstrukturen und Arbeitsmarktbedingungen die Frage nach dem Format schärfer stellen als fast überall sonst.