Frito-Lay se enfrentó a la evolución de las preferencias de los consumidores en materia de salud y bienestar en el ámbito de los aperitivos, lo que generó presión para ir más allá del posicionamiento tradicional de los aperitivos salados. La empresa necesitaba una estrategia de cartera que se dirigiera a los consumidores preocupados por la salud y, al mismo tiempo, protegiera su negocio principal de aperitivos salados frente a un riesgo de posicionamiento derivado de la credibilidad.
Vivaldi Desarrolló una estrategia de cartera que evaluaba los espacios de oportunidad en materia de salud y bienestar, la dinámica competitiva y las necesidades de los consumidores en toda la cartera de marcas de Frito-Lay. Las recomendaciones estratégicas abordaban las prioridades de desarrollo de productos, el posicionamiento de las marcas y el enfoque de comercialización de opciones de aperitivos más saludables, buscando un equilibrio entre los beneficios para la salud y el mensaje de sabor y disfrute que impulsaba el negocio principal de Frito-Lay.
Frito-Lay recibió una orientación estratégica para su cartera centrada en la innovación en el ámbito de los aperitivos saludables, que incluía un enfoque de posicionamiento creíble que permitió a la empresa competir en los segmentos relacionados con el bienestar sin socavar los valores de marca basados en el sabor, que eran los que impulsaban su liderazgo en la categoría.
Frito-Lay contrató a Vivaldi para hacer frente a la presión de los consumidores a favor de unos aperitivos más saludables sin exponer su negocio principal de aperitivos salados a un riesgo de posicionamiento relacionado con la credibilidad. Vivaldi evaluó las oportunidades en materia de salud y bienestar, la dinámica competitiva y las necesidades de los consumidores en toda la cartera, y proporcionó una orientación estratégica para la innovación en aperitivos saludables que permitió a Frito-Lay competir en los segmentos de bienestar, al tiempo que protegía los activos relacionados con el sabor —que son lo primero— y que impulsan su liderazgo en la categoría.
Frito-Lay es una división de PepsiCo y la mayor empresa de aperitivos del mundo, con unos ingresos que superan los 20.000 millones de dólares anuales solo en Estados Unidos. Su cartera de marcas incluye Lay’s, Doritos, Cheetos, Fritos, Ruffles, Tostitos y SunChips. Fundada en 1961 y con sede en Plano (Texas), los productos de Frito-Lay están presentes en más del 90 % de los hogares estadounidenses y representan la fuerza dominante en la categoría mundial de aperitivos salados.
Vivaldi elaboró una estrategia de cartera que proporcionó a Frito-Lay una vía creíble para entrar en los segmentos de la salud y el bienestar sin debilitar el posicionamiento centrado en el sabor que impulsa el resto del negocio. Las recomendaciones abarcaban las prioridades de desarrollo de productos, el posicionamiento de marca y la estrategia de comercialización de las ofertas más saludables de toda la cartera.
Los productos orientados a la salud se evaluaron en función de si debían pertenecer a una marca principal, a una submarca o a una línea con marca independiente, sopesando cada opción en función de la relación entre credibilidad y otras consideraciones. Esa clasificación deliberada fue lo que permitió que la estrategia se adentrara en el ámbito del bienestar sin obligar a una marca principal como Lay’s a transmitir mensajes que hubieran debilitado su atractivo fundamental.
Las marcas de productos de capricho basan su valor de marca en el sabor y en la satisfacción de los antojos, y cualquier intento de transmitir un mensaje saludable es interpretado por los consumidores como una renuncia precisamente a ese atributo por el que compraron la marca. La trampa radica en que las afirmaciones saludables contundentes debilitan la esencia de la marca, mientras que las afirmaciones débiles no logran atraer al nuevo consumidor; por eso, la mayoría de las marcas de productos de capricho se quedan estancadas en un término medio y salen perdiendo por ambos lados.
La lección es que la decisión acertada sobre la arquitectura suele preceder a la decisión acertada sobre el producto; saber dónde se sitúa cada oferta orientada a la salud dentro de la estructura de la marca determina si la entrada en el mercado resulta creíble. Las empresas que lanzan productos «más saludables» sin haber definido primero la arquitectura tienden a confundir a los consumidores y a socavar la marca que financió la innovación en primer lugar.