Capacitación organizativa

La consultoría de capacitación organizativa consiste en convertir una capacidad en algo que pertenezca a la empresa, en lugar de que sea propiedad de unas pocas personas, de modo que se pueda volver a obtener un resultado sin necesidad del equipo que lo generó la primera vez. Abarca cómo está estructurada la organización, cómo se forma a sus líderes, cómo los conocimientos adquiridos con tanto esfuerzo llegan al siguiente equipo que los necesita y si se permite a las personas más cercanas al trabajo actuar en función de lo que ya saben. Vivaldi lleva trabajando en estrategia y organización desde 1999, desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes.

• Desde 1999trabajo en materia de estrategia y organización
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche

Cuando las empresas nos contratan

Esta solución suele ser adquirida por un director general, un director de operaciones o un director de recursos humanos que ya ha invertido en un programa de envergadura y se da cuenta de que nada ha cambiado a raíz de él. El motivo casi nunca es el calendario de formación.

• Se completó un programa y la organización siguió haciendo lo mismo. La asistencia fue elevada, las valoraciones fueron buenas y, seis meses después, las mismas personas toman las mismas decisiones en el mismo tiempo.
• Esa capacidad la tiene un solo equipo y no se va a trasladar a otros. Se ha demostrado que una unidad sabe cómo hacerlo. A otras tres se les ha pedido que lo imiten, pero, un año después, aún no lo han hecho.
• Todo depende de las mismas tres personas. La organización puede lograr el resultado, pero solo cuando ese grupo concreto se encuentra presente, lo que lo convierte en una cuestión de dotación de personal más que en una capacidad.
• Una nueva estrategia exige un trabajo que nadie en la empresa ha realizado hasta ahora. La transición hacia los servicios, las plataformas o las relaciones directas con los clientes requiere una capacidad de juicio que la empresa nunca ha tenido que ejercer, y la contratación por sí sola no bastará para desarrollarla con la rapidez necesaria.
• Las personas que sabían cómo hacerlo se han ido. El método se fue con ellas, porque nunca se dejó por escrito en ningún sitio donde el siguiente equipo pudiera encontrarlo.

Por qué la formación rara vez cambia lo que una organización es capaz de hacer

La formación cambia lo que una persona es capaz de hacer. Eso es útil, pero no es lo mismo que cambiar lo que la organización es capaz de hacer, que es lo que realmente se contrató.

Una capacidad organizativa consta de cuatro partes, y el presupuesto de formación cubre una de ellas.

• Habilidad. Lo que una persona es capaz de hacer en este momento. Esto es lo que se consigue con el entrenamiento, y es lo que se pierde más rápido cuando no se utiliza.
• Conocimiento recuperable. El razonamiento que subyace a lo que se decidió la última vez, registrado en un lugar donde el próximo equipo pueda consultarlo, en lugar de quedar solo en la memoria de quienquiera que estuviera presente en la sala.
• Autorización. Un equipo que detecte algo que merezca la pena hacer puede ponerse manos a la obra, en lugar de esperar un trimestre a que un comité lo apruebe, algo que, de todos modos, acabará haciendo.
• Una vía de retroalimentación. Lo que ocurrió la última vez influye de forma visible en cómo se toma la siguiente decisión, en lugar de quedar archivado.

Si falta cualquiera de los tres últimos elementos, las competencias no tienen dónde aplicarse. El caso más habitual es el de una organización que ha adquirido un gran volumen de competencias, ha concedido muy poca autonomía y ha llegado a la conclusión de que su personal necesita más formación. Un programa de desarrollo de capacidades que no aborde las facultades de decisión está tratando un síntoma que ha identificado correctamente, pero que ha diagnosticado de forma errónea.

Hay una prueba rápida. Piensa en algo que tu organización haya hecho bien en alguna ocasión y pregúntate cuánto costó el segundo intento. Si costó más o menos lo mismo que el primero, la empresa compró un servicio en lugar de una capacidad, independientemente de lo que indicara la tasa de finalización.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en capacitación organizativa

Este grupo incluye cinco conjuntos de trabajos. El que necesites dependerá de dónde se rompa realmente el bucle que se muestra a continuación, y ese diagnóstico suele ser más rápido que la conversación sobre el presupuesto que lo precedió.

1. Diseño organizativo

A veces, la limitación no radica en lo que las personas pueden hacer, sino en dónde se permite que se lleve a cabo el trabajo. Si el resultado que deseas afecta a dos departamentos, la estructura lo derivará a una comisión, independientemente de la capacidad de las personas que la integran, y ningún avance en el desarrollo cambiará eso.

Cuando la propia estructura supone un obstáculo, empieza por una consultoría de diseño organizativo, que defina la estructura, las competencias decisorias y quién es el responsable del trabajo que queda a caballo entre distintas unidades.

2. Desarrollo del liderazgo

La capacitación depende de líderes capaces de hacer dos cosas a la vez: dirigir el negocio actual de forma fiable y cuestionar los supuestos en los que se basa. Ambas cosas exigen comportamientos distintos y distintos niveles de tolerancia al error, y la mayoría de los líderes solo tienen experiencia en lo primero.

Cuando el obstáculo radica en la capacidad de juicio y el alcance del grupo directivo, y no en la estructura que lo rodea, hay que centrarse en el desarrollo del liderazgo.

3. Desarrollo de capacidades

Este es el caso fundamental: existe una capacidad en algún lugar de la empresa y es necesario que esté presente en toda ella. La labor consiste en integrar las prácticas en el trabajo cotidiano, en lugar de en actividades puntuales, hacer que el razonamiento sea accesible y designar a la persona responsable de dicha capacidad una vez que nos hayamos ido.

Cuando una competencia se concentra en un solo equipo y debe convertirse en algo que la organización posea de forma sólida, hay que recurrir al desarrollo de capacidades.

4. Apoyo a las ventas

La organización comercial es el ámbito en el que las carencias en las capacidades se reflejan más rápidamente en las cifras. La conclusión habitual no es que el equipo de ventas no sepa vender, sino que nunca se ha definido claramente qué es lo que se les pide que vendan, por lo que cada comercial lo aborda de forma diferente y ningún conjunto de herramientas consigue resolver esas diferencias.

Si la pregunta se refiere específicamente a qué puede vender de forma recurrente la organización comercial, acude a un servicio de consultoría de capacitación comercial.

5. Formación centrada en el cliente

Las empresas organizadas en torno a líneas de productos tienden a pensar en términos de líneas de productos, y eso se refleja en lo que se prioriza, se eleva a niveles superiores y se comunica a los clientes. Cambiar eso es más una cuestión de hábitos que de actitud, lo que significa que hay que trabajar en ello a través de decisiones tomadas sobre la marcha, más que en un taller.

Cuando los equipos necesiten partir de la situación del cliente en lugar de la categoría a la que pertenecen, que asistan a la formación «El cliente es lo primero».

Cómo funciona un proyecto de capacitación organizativa

1. Define la capacidad en términos de trabajo. Indica qué resultados concretos la empresa no puede obtener de forma repetida en la actualidad, describiéndolos como acciones que lleva a cabo la empresa y no como competencias. El uso del lenguaje de las competencias es donde suele fallar este enfoque, ya que no se puede evaluar.
2. Encuentra el punto débil. Ya sea que la limitación sea la habilidad, los conocimientos que se pueden adquirir, los permisos o la retroalimentación. Cada una tiene una solución diferente y solo la primera responde a la formación, por lo que este paso determina el coste de la participación.
3. Incorpóralo al trabajo diario. Que la práctica forme parte de las decisiones en tiempo real, que el razonamiento quede registrado para que el siguiente equipo pueda consultarlo y que la capacidad de decisión se traslade allí donde ya se encuentra la información, que suele estar a un nivel inferior al actual.
4. Poner en marcha el segundo intento. Evaluar si volver a realizar la tarea supone un menor coste y designar a un responsable dentro de la empresa que se encargue de ello durante el segundo año. Si no se puede indicar ningún nombre en esa casilla, significa que la intervención ha generado resultados en lugar de capacidades.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para la capacitación organizativa

Hay tres razones que se repiten constantemente en los escritos con los que ganamos.

• Somos una consultora estratégica, por lo que partimos de la finalidad de cada capacidad. La cuestión es qué resultados pretende la empresa obtener de forma reiterada, no qué competencias están de moda. Esto suele hacer que el programa sea más reducido y que el presupuesto sea más fácil de justificar.
• Nos oponemos a la formación cuando esta no es el factor limitante. Una empresa cuya respuesta es siempre un plan de estudios está describiendo su modelo de negocio. Tomar una decisión adecuada cuesta menos que un programa y, en la mayoría de los casos, es precisamente lo que faltaba.
• Más adelante determinaremos quién es el responsable. El método debe integrarse en vuestros sistemas y en vuestro personal, en lugar de quedarse en nuestros materiales, y lo especificamos desde el principio, en lugar de descubrirlo en el momento de la entrega.

Cómo evaluar a un consultor especializado en capacitación organizativa

Vale la pena preguntárselo a cualquiera de los candidatos que tengas en tu lista, incluidos nosotros.

• Pídeles que distingan entre capacidad y autorización. Una empresa que propone un programa antes de determinar si los equipos están autorizados a actuar no ha diagnosticado nada, sino que simplemente ha fijado un precio.
• Pregúntate qué ocurre con los conocimientos. Si el método se encuentra en las plantillas de la consultora en lugar de en tus propios sistemas, esa capacidad desaparecerá cuando se marche el equipo.
• Pregunta cuánto costará el segundo intento. La experiencia debería hacer que la próxima vez resulte más barato. Una empresa que ya haya construido uno anteriormente puede darte una cifra aproximada y explicarte de qué depende.
• Pregunta quién lo gestiona en el segundo año. Deberían insistirte en que nombres a una persona de tu propia organización. Si no se puede nombrar a nadie, estás contratando un servicio de forma recurrente.
• Pregunta qué van a eliminar. Desarrollar capacidades suele implicar eliminar algo, normalmente un paso de aprobación. Las empresas que solo añaden programas rara vez cambian el funcionamiento de las cosas.

¿Consultoría de capacitación, departamento de formación corporativa o proveedor de formación?

Estos tres se suelen adquirir como sustitutos unos de otros, y por eso gran parte de este presupuesto resulta decepcionante. Una empresa de formación a la que se le pida que solucione un problema de permisos hará exactamente lo que se le ha pedido. Nuestra visión de lo que realmente implica la gestión del cambio organizativo y de las condiciones que debe reunir una reinvención antes de ponerse en marcha establece dónde acaba cada uno de ellos.

Trabajos relacionados

La capacitación organizativa se complementa con otras dos capacidades de esta práctica, y es importante tener en cuenta los límites a la hora de definir el alcance.

• Transformación cultural cuando la organización tiene la capacidad necesaria y el problema radica en lo que premia. Las capacidades determinan lo que la empresa puede hacer. La cultura determina lo que hará cuando nadie la esté observando, y ambas fallan de formas diferentes.
• Capacidad de innovación en IA cuando la capacidad en cuestión es, concretamente, la capacidad de definir el alcance, gestionar y poner en marcha casos de uso de IA sin tener que adquirirlos uno por uno como proyectos independientes.

Este trabajo forma parte de nuestra práctica de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field». Lectura recomendada: un marco estratégico para el cambio empresarial.

Consultoría en capacitación organizativa en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra organización opera desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. La implantación en múltiples mercados conlleva una complicación específica: la autorización es tanto cultural como formal, por lo que una facultad de decisión que está verdaderamente delegada en un país se considera provisional en otro, y un único programa global da lugar a una organización que es formalmente idéntica pero operativamente diferente en cada mercado. Fijamos el umbral en el nivel de la decisión, en lugar de en el cargo, lo cual resulta más flexible, y esperamos que el proceso de retroalimentación varíe según la región. Las operaciones en Alemania y Suiza se gestionan desde nuestras oficinas de Düsseldorf, Hamburgo, Múnich y Zúrich.