Formación orientada al cliente

La formación «El cliente es lo primero» fomenta el hábito de partir de lo que el cliente pretende conseguir, en lugar de lo que la empresa vende. Se centra en las decisiones que las personas toman en su trabajo diario: qué se desarrolla, qué se comunica, qué se prioriza y qué se remite a un nivel superior. American Express nos pidió que implantáramos esa forma de trabajar en toda su organización, y ese programa plurianual es el caso de estudio publicado en el que se basa esta página. Esta página trata sobre la formación en sí misma, no sobre el trabajo estratégico que suele precederla.

• Desde 1999cliente, demanda y estrategia comercial
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• El campo de interacciónescrito por nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

La formación centrada en el cliente suele contratarse cuando ya se ha tomado una decisión estratégica y esta no se refleja en el trabajo. El detonante es una discrepancia evidente entre los principios en torno a los que la empresa dice estar organizada y lo que decide en un martes cualquiera.

• Una vez que se presenta un estudio de segmentación o del espacio de demanda. La investigación es sólida, se distribuye la presentación y, aun así, la decisión sobre las prioridades la toma la línea de productos que defiende su postura con más vehemencia.
• Cuando la situación de un cliente traspasa los límites internos. Dos o tres divisiones se encargan cada una de una parte de lo que el cliente está intentando hacer, y ninguna de ellas se hace responsable del resultado.
• Cuando los índices de satisfacción con el servicio son altos, pero el crecimiento no lo es. Las interacciones individuales reciben buenas valoraciones y nada de lo que precede a esas interacciones ha cambiado.
• Antes de que entre en funcionamiento un nuevo modelo operativo. Una estructura basada en las situaciones de los clientes fracasa rápidamente si las personas que la integran siguen pensando en términos de categorías de productos.
• Cuando el personal de primera línea sabe cosas que el departamento de estrategia nunca llega a conocer. Los vendedores y los equipos de atención al cliente actúan cada día como puente entre el catálogo y la situación del cliente, sin que lo que aprenden llegue a quienes marcan el rumbo.

Por qué la formación en atención al cliente no resuelve este problema

La mayoría de los cursos de formación sobre atención al cliente enseñan a los empleados a tratar mejor a los clientes. Se trata de un programa centrado en la calidad de la interacción, y es una herramienta inadecuada para abordar el problema que realmente tienen la mayoría de las empresas.

• El problema radica en el enfoque, no en la actitud. Las empresas se organizan en torno a categorías de productos porque así es como han crecido y cómo se presentan los resultados. Los clientes, en cambio, no. Este desajuste da lugar a decisiones erróneas tomadas por personas a las que les importa mucho.
• El entrenamiento en actitudes se desvanece, mientras que el entrenamiento en la toma de decisiones no. La buena voluntad vuelve a ceder ante la estructura de incentivos en el plazo de un trimestre. Una nueva forma de plantear un argumento sobre el orden de prioridades perdura, porque sigue resultando útil para quien la utiliza.
• Los casos genéricos enseñan el concepto, pero no su aplicación. Es posible que alguien describa el modelo con precisión y, aun así, no sea capaz de aplicarlo a la hoja de ruta que tiene ante sí.
• Evita los casos que traspasan los límites. Son precisamente esos casos en los que la mentalidad centrada en el cliente genera el mayor valor y donde choca con mayor intensidad con el organigrama. Un programa que los omite solo enseña la parte fácil.

La prueba consiste en comprobar si alguna decisión se tomó de forma diferente. Si nadie es capaz de citar ni una sola en el trimestre posterior al programa, la formación ha generado una actitud positiva.

Qué incluyen nuestros servicios de formación orientados al cliente

Cuatro líneas de trabajo. La mayoría de las empresas llevan a cabo las tres primeras con nosotros y se encargan de la cuarta internamente.

1. Averiguar cómo describen tus clientes lo que intentan hacer

Antes de formar a nadie, determinamos las situaciones en las que se encuentran realmente tus clientes, utilizando su propio lenguaje en lugar de la taxonomía de tu producto. Se trata de una investigación, no de una revisión del plan de estudios, y es el paso que determina si se produce realmente una transferencia de conocimientos. Esto se deriva de un argumento que hemos expuesto públicamente: las marcas deberían centrarse en los espacios de demanda en lugar de en las categorías, ya que una categoría viene definida por lo que fabrican las empresas, mientras que un espacio de demanda viene definido por lo que los clientes intentan hacer.

• Las situaciones que los clientes intentan resolver, descritas sin hacer referencia al catálogo
• ¿Cuáles de esas situaciones abarcan dos o más de tus límites internos, que es donde el valor suele quedar sin aprovechar?
• ¿En qué casos la empresa es la respuesta obvia a una situación y en cuáles es una de varias opciones?

2. Cómo se traduce ese enfoque en las decisiones que la gente toma realmente

Un enfoque que no llega a una decisión es un mero ejercicio de vocabulario. Identificamos las decisiones recurrentes que la formación pretende cambiar, junto con las personas responsables de ellas, presentes en la sala.

• Una priorización que parte de la situación del cliente, en lugar de partir de la hoja de ruta propia de la categoría
• La escalación se evalúa en función de si se ha resuelto la situación subyacente, y no de si se ha cerrado la solicitud.
• Un lenguaje, tanto en ventas como en marketing , que describa situaciones con las que los clientes se identifiquen, en lugar de las capacidades de las que se enorgullece la empresa.

3. Gestionar el programa basándote en tus propios clientes y en tus propias decisiones

El programa se centra más en la práctica que en la formación teórica. Los participantes trabajan en la toma de decisiones reales, con las limitaciones y los desacuerdos reales que se plantean.

• Las sesiones de trabajo se prolongan durante varias semanas, por lo que el enfoque se aplica entre sesiones y no solo durante las mismas.
• Un vocabulario común a todas las funciones, de modo que un término utilizado en « marketing » signifique lo mismo en «producto».
• Los casos transfronterizos se tratan de forma específica, ya que son los que un programa estándar deja de lado

4. Asegurarnos de que la estructura sea duradera una vez que nos hayamos ido

Que esto se mantenga depende más de lo que la organización valore que de la duración del programa, por lo que este último conjunto de trabajos se centra en las condiciones más que en el contenido.

• Un proceso para que la información que recopila el personal de primera línea sobre las situaciones de los clientes llegue a quienes definen la estrategia
• Las decisiones que se supone que debe regular el «enmarcado», nombradas, para que puedan ponerse a prueba frente a elecciones reales en lugar de recordarse con cariño
• Facilitadores internos formados para llevar a cabo el programa sin nuestra presencia, con el material necesario para ello

Cómo funciona un programa de formación centrado en el cliente

1. Diagnóstico. Entrevistas con los clientes y con las personas que toman las decisiones que les afectan, además de un análisis de cómo se resolvieron realmente las últimas decisiones sobre priorización. El resultado es la lista de situaciones de los clientes de las que tu estructura no se hace cargo.
2. Diseño. El programa se articula en torno a tus situaciones, tus decisiones y las funciones que deben encajar entre sí, en lugar de basarse en un plan de estudios estándar.
3. Desarrollo. Las sesiones se distribuyen a lo largo de varias semanas para que los participantes apliquen el marco a las decisiones que deben tomar en el día a día, abordando los casos que traspasan los límites en lugar de evitarlos.
4. Integración. Facilitadores internos, una vía de retroalimentación desde la primera línea hasta la estrategia y un indicador basado en las decisiones, en lugar de en la satisfacción con la sesión.

Resultados de la formación centrada en el cliente

American Express: una filosofía centrada en el cliente impulsada por más de 800 promotores

American Express nos pidió que integráramos una mentalidad centrada en el cliente en la forma de trabajar de cada empleado, como la forma en que se toman las decisiones y no solo como una norma de servicio. Creamos un «Sistema Comercial Centrado en el Cliente»: una filosofía común en torno a la cual pudieran unirse tanto el equipo directivo como el resto de la organización; un manual dividido en principios, herramientas y plantillas que el personal pudiera aplicar en su trabajo diario; y talleres de «Aprendizaje Activo Centrado en el Cliente», en los que empleados seleccionados, a modo de «embajadores», aprendieron los principios y herramientas de la nueva filosofía para luego actuar como agentes de cambio en su implantación. Vivaldi se inscribieron y participaron más de 800 «líderes» de todos los niveles, y más de 30 de ellos asistieron a la sesión de medio día «Curso intensivo sobre cómo liderar», para enseñar a otros empleados la filosofía «El cliente es lo primero». Posteriormente, el programa se amplió con la puesta en marcha de «El cliente es lo primero 2.0», que incluía módulos adicionales. Lee la historia completa: Creación de un sistema comercial centrado en el cliente en American Express.

Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para una formación centrada en el cliente

Hay tres razones que se repiten una y otra vez.

• La formación se enmarca en el contexto de nuestro propio trabajo estratégico. Los «espacios de demanda» y el «campo de interacción» son los conceptos que utilizamos para describir las situaciones de los clientes en nuestro trabajo con ellos, por lo que el vocabulario que se enseña es el mismo que se ha utilizado para elaborar la estrategia.
• Nos basamos en tus clientes para impartir la formación. El diagnóstico previo al programa consiste en un estudio de los clientes, más que en una revisión del plan de estudios, y esa es la razón por la que la solicitud se traslada.
• Consideramos que el organigrama forma parte del problema. Cuando una situación traspasa las fronteras internas, el mero hecho de definirla no basta para determinar quién es el responsable, y así lo decimos, en lugar de enseñar a la gente a presionar más contra una estructura.

Cómo evaluar la formación sobre la orientación al cliente

Merece la pena preguntárselo a cualquier proveedor de tu lista de candidatos, incluidos nosotros.

• Pregúntate si influye en las decisiones o en las actitudes. El entrenamiento de actitudes genera buena voluntad, que se va desvaneciendo. El entrenamiento de la toma de decisiones cambia las prioridades, lo cual es observable.
• Pregunta qué clientes se utilizan. Los casos genéricos sirven para explicar el concepto. Tus propios clientes te enseñan cómo aplicarlo, y solo esto último se puede transferir.
• Pregúntate qué ocurre con lo que aprende la gente. Si el personal de primera línea se hace una idea más clara de la situación de los clientes, pero no tiene ninguna vía de conexión con la estrategia, la formación solo habrá generado conocimientos que la empresa no podrá aprovechar.
• Pregunta cómo gestiona los casos transfronterizos. Un programa que los evita solo enseña la parte fácil.
• Pregunta qué es lo que se evalúa después. Las puntuaciones de satisfacción miden la sesión. Las decisiones de cambio de prioridades miden la formación.

¿Formación centrada en el cliente, formación en atención al cliente o un programa de liderazgo?

Servicios relacionados

La formación rara vez es la solución definitiva. Hay cuatro elementos interrelacionados, y la relación entre ellos es importante.

• Asesoramiento en capacitación comercial si la diferencia radica precisamente en lo que la organización de ventas es capaz de expresar y transmitir en una conversación.
• Diseño organizativo si la situación del cliente traspasa los límites internos y ningún cambio en el enfoque hará que alguien se haga cargo de ella.
• Desarrollo de capacidades si lo que falta es un conjunto de competencias internas más amplio, más que el propio enfoque del cliente.
• Desarrollo del liderazgo si la limitación radica en los líderes que establecen los incentivos, en lugar de en los equipos que toman las decisiones diarias.

Esta labor se enmarca dentro de nuestro grupo de capacitación organizativa, que forma parte de la práctica de «Personas, Cultura y Capacidades» de Vivaldi, la consultora estratégica responsable de «Demand Landscape» y «Interaction Field».

Formación sobre el enfoque «el cliente es lo primero» en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra labor de formación se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, y el equipo de EE. UU. tiene su sede en Nueva York. La forma en que los clientes describen lo que intentan hacer varía según el mercado, por lo que un programa basado en estudios realizados en EE. UU. e impartido sin modificaciones en otros lugares enseña el vocabulario de un cliente equivocado. Realizamos el diagnóstico en cada mercado al que va dirigido el programa y elaboramos el material de las sesiones a partir de las situaciones que describen realmente los clientes de ese mercado.