Consultoría en capacitación comercial

La consultoría en capacitación comercial consiste en determinar qué es lo que una empresa vende realmente y, a continuación, desarrollar los contenidos, el enfoque de calificación, la incorporación y los sistemas de medición que permitan a un equipo comercial venderlo de forma sistemática. Vivaldi lleva desde 1999 realizando trabajos de estrategia de comercialización y capacitación comercial, entre los que se incluyen el sistema de comercialización y el conjunto de herramientas de capacitación comercial que sustentan la cartera de software para concesionarios de Cox Automotive, así como el marco de venta basada en el valor que se convirtió en el enfoque estándar para el equipo comercial empresarial de British Telecom.

• Desde 1999estrategia de lanzamiento al mercado y de apoyo a las ventas
• Más de 200estudios de caso publicados
• 10 oficinasen cuatro continentes
• 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
• Brand Leadershipescrito en colaboración con nuestro fundador

Cuando las empresas nos contratan

La consultoría en capacitación comercial suele ser contratada por un director de ingresos (CRO), un vicepresidente de ventas o un responsable de capacitación comercial en una empresa que vende más de un producto al mismo comprador. El motivo rara vez es una carencia en la formación. Se trata de uno de los pocos patrones que se repiten constantemente.

• La venta cruzada que nunca se produce. Dos o más líneas de productos están dirigidas al mismo cliente; la lógica comercial es evidente desde hace años, y, sin embargo, los vendedores siguen presentando un solo producto.
• Tras una adquisición o la ampliación de una cartera. Dos equipos de ventas comercializan productos relacionados a clientes que se solapan, y ninguno de ellos es capaz de explicar la combinación. Cox Automotive se enfrentó a una situación similar en una cartera que abarcaba Dealertrack, Dealer.com, VinSolutions, vAuto, Xtime, Autotrader, Kelley Blue Book y Manheim, todos ellos vendidos a los mismos concesionarios.
• Personas con gran capacidad individual, pero sin repetibilidad. Un puñado de vendedores consiguen alcanzar la cifra de forma constante, nadie sabe explicar cómo lo hacen y el método no perdura más allá de su promoción.
• Una oferta integrada que no ha cuajado. La empresa lanzó una plataforma o una propuesta combinada, la estrategia cambió, pero el carrito de proyectos sigue igual que antes.
• Un rendimiento que no se corresponde con la cartera. Los productos obtienen buenas valoraciones, pero el departamento de ventas pierde operaciones, lo que apunta más a la forma en que se articula el valor y se estructuran las operaciones que a los productos en sí. Ese fue el diagnóstico en British Telecom.

Por qué la mayoría de los programas de apoyo a las ventas no cumplen las expectativas

El diagnóstico habitual es una carencia de contenidos o de competencias. Los comerciales no encuentran la presentación adecuada o no han recibido formación sobre la nueva propuesta, por lo que la solución consiste en una biblioteca de contenidos y una jornada de formación.

Esto equivale a tratar un problema de posicionamiento como un problema logístico. Si la empresa comercializa varias líneas de productos y el comprador se encuentra en una situación concreta, se le pide al vendedor que actúe como intérprete en la misma sala, solo y en tiempo real. Algunos lo hacen bien. La mayoría no, y los que lo hacen no saben explicar cómo, razón por la cual el método nunca se extiende más allá de ellos.

La pregunta relevante no es si los vendedores disponen de los materiales adecuados, sino si la empresa ha decidido para qué situaciones de los clientes son la respuesta obvia y si la organización de ventas se ha estructurado en torno a esas situaciones, en lugar de basarse en la taxonomía interna de productos. Esa decisión es de carácter estratégico, no un resultado concreto de la capacitación, y es la que la mayoría de los programas pasan por alto.

Cuando se ha tomado la decisión, la capacitación se convierte en una simple cuestión de ejecución. Cuando no es así, ninguna infraestructura de capacitación, por muy amplia que sea, puede compensarlo, y la propia infraestructura hace que la brecha sea más difícil de detectar: tanto el uso de los contenidos como la finalización de la formación aumentan, mientras que la conversión no varía.

Qué incluyen nuestros servicios de consultoría en capacitación comercial

Cinco trabajos. La mayoría de los proyectos requieren el primero y al menos otros dos. Si solo necesitas uno de ellos, te lo diremos sin rodeos.

1. Decidir qué se va a vender

Antes de crear un activo, hay que definir la propuesta: qué situaciones de los clientes está la empresa en condiciones de ganar, expresadas en el lenguaje del cliente y no en el del catálogo de productos; qué es lo que realmente se vende cuando varios productos van destinados al mismo comprador, que suele ser la conexión entre ellos más que la suma de los mismos; y en qué aspectos la oferta se diferencia realmente frente a aquellos en los que el vendedor compite en precio, ya que el proceso de venta debe ser diferente en cada caso.

2. Contenido de ventas diseñado en función de las situaciones de los compradores

Una vez definida la propuesta, el material de apoyo tiene una función concreta. El contenido se organiza en función de la situación en la que se encuentra el comprador, en lugar de por línea de productos, de modo que el vendedor no tiene que ir elaborando el argumento sobre la marcha. La prueba es sencilla: un vendedor debería ser capaz de identificar la situación del comprador y encontrar el material adecuado para ella sin tener que decidir, a ojo, cuál de las nueve presentaciones es la más adecuada.

3. Gestión de las cualificaciones y las objeciones desde el terreno

Un enfoque de calificación que identifica en qué situación se encuentra realmente el comprador, con la antelación suficiente para cambiar el rumbo de la conversación, y una gestión de objeciones basada en las objeciones que surgen en reuniones reales, en lugar de en las imaginadas en un taller. Es también aquí donde se replantean la estructura de la operación y la articulación del valor cuando el diagnóstico así lo indica.

4. La incorporación y el camino hacia la normalización

Un proceso de incorporación que permite que un nuevo vendedor alcance el mismo nivel de exigencia sin que la persona que diseñó el programa esté presente. Si el programa depende de su autor, aún no se trata de una capacidad, y su eficacia disminuirá al trimestre siguiente a la finalización del proyecto.

5. Evaluación, retroalimentación y gobernanza

La medición se centró en la conversión del embudo de ventas y en el tiempo de ciclo dentro de las situaciones de los compradores a las que se dirigía el programa, en lugar de en estadísticas de uso de contenidos que confirmaran que se había abierto una presentación. Además, se estableció una vía de retroalimentación desde el terreno de ventas hacia la propuesta comercial, de modo que lo que los vendedores aprenden en el mercado influye en el mensaje de la empresa.

Cómo funciona un proyecto de apoyo a las ventas

1. Diagnóstico. Entrevistas con los responsables de ventas y los comerciales de primera línea, análisis de los casos de éxito y de fracaso, investigación sobre clientes y no clientes, y un análisis de los datos del proceso de ventas por etapas. El resultado es una visión de si la limitación radica en la propuesta, en el proceso de venta o en la capa de apoyo, una cuestión que la mayoría de los programas responden basándose en suposiciones.
2. Decidir. Las situaciones de los compradores en torno a las cuales se organizará la empresa y aquellas que dejará de perseguir. Probado con los clientes y sometido a pruebas de resistencia con el equipo directivo de ventas. El resultado es una decisión en la que se recogen por escrito las exclusiones, no un menú de segmentos.
3. Desarrollar. La arquitectura de comunicación según la situación del comprador, el contenido de ventas y el conjunto de herramientas de capacitación que se deriva de ella, el enfoque de calificación, la gestión de objeciones y los materiales de incorporación.
4. Integración. Formación, gobernanza, el flujo de información desde el terreno hasta la estrategia y un modelo de evaluación basado en el proceso en lugar de en la actividad, para que el programa siga funcionando una vez que nos hayamos ido.

En los casos en que se haya hecho así

La cartera de productos y herramientas de Cox Automotive, que abarca Dealertrack, Dealer.com, VinSolutions, vAuto, Xtime, Autotrader, Kelley Blue Book y Manheim, era potente, pero resultaba confusa para los concesionarios y difícil de explicar por parte de los equipos de ventas. Vivaldi colaboró con la vicepresidenta adjunta de marketing para soluciones de software y su equipo con el fin de rediseñar el sistema de lanzamiento al mercado y crear un conjunto completo de herramientas de apoyo a las ventas, de modo que los equipos de primera línea pudieran vender una solución integrada en lugar de argumentos de venta fragmentados. El proceso de análisis abarcó las 5 «C» (empresa, clientes, categoría, competidores y consumidores), lo que dio lugar a una arquitectura de mensajes para el lanzamiento al mercado y, posteriormente, a los materiales de apoyo que permitieron a los responsables de ventas de Cox Automotive transmitir ese mensaje cara a cara con los concesionarios clientes. El nuevo enfoque simplificó los flujos de trabajo de los vendedores, aumentó las oportunidades de venta cruzada, potenció el compromiso con la cartera de productos y articuló el «por qué Cox» como un motor de crecimiento conectado para los concesionarios. Los medios de pago para la campaña de lanzamiento lograron un aumento del 73 % en la tasa de clics en comparación con la campaña anterior. Lee la historia de la estrategia de comercialización y capacitación de Cox Automotive.

El departamento de ventas a empresas de British Telecom no estaba rindiendo al nivel esperado en relación con su posición en el mercado y la calidad de su cartera de productos. El análisis de Vivaldireveló que la causa principal no eran las carencias en los productos, sino problemas estructurales en el enfoque de ventas, entre los que se incluían la forma de estructurar los acuerdos, la manera de presentar el valor y la gestión de la cartera de oportunidades. Rediseñamos la estrategia de comercialización y desarrollamos un marco de venta basada en el valor que proporcionó a los equipos de ventas corporativas las herramientas necesarias para mantener conversaciones más estratégicas con los responsables ejecutivos (CXO), además de reestructurar la gestión de la cartera de proyectos para mejorar la conversión en cada etapa. Este marco se convirtió en el enfoque estándar para la organización de ventas corporativas de BT. Lee la historia de la transformación de las ventas de British Telecom.

Por qué las empresas eligen Vivaldi para la capacitación comercial

Somos una consultora estratégica que también desarrolla la capa de capacitación, lo cual es una combinación poco habitual. La mayoría de las empresas se sitúan en uno de los dos extremos: una consultora estratégica entrega una arquitectura de comunicación y deja que la organización de ventas la interprete, o bien una unidad de capacitación desarrolla el conjunto de herramientas a partir de la propuesta que se le presente.

• Cambiaremos lo que se vende, no solo cómo se vende. Si la propuesta es el obstáculo, ahí radica el reto. Rechazaremos cualquier trabajo que implique desarrollar un conjunto de herramientas basado en una propuesta que no esté bien definida.
• Nos negamos a utilizar la taxonomía de vuestros productos como lógica organizativa. El contenido de ventas organizado según la estructura interna de los productos no hace más que reproducir la confusión del comprador en materiales con un aspecto más atractivo.
• Trabajamos con el equipo de campo, no solo con los responsables de ventas. La gestión de objeciones y la calificación de clientes se basan en lo que los vendedores escuchan realmente, lo que implica dedicar tiempo a reuniones reales.
• Construimos con vistas a la entrega. La medida del éxito de nuestro trabajo es que un nuevo vendedor alcance el nivel exigido sin nuestra ayuda y sin la de la persona que diseñó el programa.
• Rendimos cuentas sobre el estado del proceso de ventas, la conversión y el tiempo de ciclo en función de la situación del comprador, lo cual se establece como indicador de éxito al inicio del proyecto, en lugar de presentarse como una actividad al final del mismo.

Cómo evaluar a un consultor especializado en capacitación comercial

Merece la pena preguntárselo a todas las empresas de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.

• ¿Vas a cambiar lo que se vende o solo cómo se vende? La mayoría de las prácticas de capacitación se centran únicamente en lo segundo. Se trata de un trabajo legítimo, pero es una inversión equivocada cuando la propuesta es el factor limitante.
• ¿Qué vas a hacer con nuestra taxonomía de productos? Una empresa que acepte tu estructura interna como lógica organizativa para el contenido de ventas reproducirá el problema en una biblioteca con mejor aspecto.
• ¿Cómo influye el terreno en la estrategia? La capacitación, si no va acompañada de una vía de retroalimentación por parte de los vendedores, pierde eficacia en el plazo de dos trimestres, ya que el mercado evoluciona y el contenido no.
• ¿Qué se mide? El uso de los contenidos y la finalización de la formación son indicadores de actividad. La conversión del embudo de ventas según la situación del comprador es un indicador de resultado, y es más difícil de obtener.
• ¿Quién es el propietario del programa una vez finalizado? Si la respuesta es la consultora, lo que has comprado es un servicio y no una capacidad.

¿Consultoría de capacitación comercial, proveedor de formación en ventas o plataforma de capacitación?

Trabajos relacionados

La capacitación comercial rara vez es una actividad aislada. Existen cuatro áreas de trabajo relacionadas, dependiendo de dónde se encuentre realmente la limitación.

• Capacitación organizativa cuando el ámbito va más allá de las ventas y la cuestión es la capacidad en toda la empresa.
• Formación centrada en el cliente cuando la limitación es que los equipos piensan en términos de líneas de productos en lugar de en las situaciones de los clientes.
• Estrategia de lanzamiento al mercado cuando lo que está en juego es el propio lanzamiento, y no la dinámica de ventas posterior.
• Desarrollo del liderazgo cuando el cuello de botella lo constituye el equipo directivo de ventas, y no la plantilla de ventas.

Este trabajo forma parte de nuestra área de «Personas, Cultura y Capacidades » en Vivaldi.

Consultoría en capacitación comercial en EE. UU. y en todo el mundo

Nuestra labor de apoyo a las ventas se lleva a cabo desde diez oficinas repartidas por cuatro continentes, lo cual es más importante para este servicio de lo que podría parecer. La situación de los compradores no es la misma en todos los mercados: una misma cartera de productos se enfrenta a un panorama competitivo diferente, a un comité de compras distinto y a un conjunto diferente de percepciones preexistentes, dependiendo de la ubicación de la cuenta. Una arquitectura de mensajes diseñada para un mercado y adaptada al resto tiende a fracasar de forma discreta en aquellos para los que no fue concebida.

Trabajamos con organizaciones de ventas estadounidenses que comercializan en el mercado nacional, con empresas internacionales que implementan una estrategia de ventas única en todas sus regiones y con empresas que se introducen en el mercado estadounidense, donde es necesario rediseñar la propuesta existente para adaptarla a un comité de compras estadounidense.