La estrategia de crecimiento en el ecosistema de los mercados consiste en decidir cómo compite y crece una empresa dentro de mercados de los que no es propietaria: Amazon, Tmall, las tiendas de aplicaciones, los agregadores y las plataformas verticales que ahora se interponen entre la mayoría de las marcas y sus clientes. Determina si conviene estar presente en ellos, en qué condiciones, cómo afecta dicha participación al margen y a la relación directa con el cliente, y cómo crece el negocio una vez que se ha incorporado. Vivaldi lleva desde 1999 asesorando a empresas sobre cuestiones de este tipo, dentro de nuestra práctica de estrategia de experiencia.
La distinción más importante en esta página es de quién es el espacio. Gestionar un mercado, establecer sus normas, clasificar sus ofertas y quedarse con una comisión es un negocio de plataforma, y esa cuestión forma parte de la estrategia de plataforma. Esta página es la otra cara de la misma moneda: eres un participante en el espacio de otra persona, no eres tú quien establece las normas y, aun así, tu estrategia tiene que funcionar.
- Desde 1999estrategia de marca, comercio y ecosistema
- Más de 200estudios de caso publicados
- 10 oficinasen cuatro continentes
- 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
- El campo de interacciónde nuestro fundador Erich Joachimsthaler, PublicAffairs
Cuando las empresas nos contratan
- Los ingresos del mercado están aumentando y el margen de contribución está disminuyendo, y nadie puede decir a partir de qué porcentaje del volumen esto se convierte en un problema estructural.
- Una plataforma se ha incorporado a esta categoría con su propia marca, utilizando los datos generados por tus anuncios
- Las comisiones de la plataforma, la gestión de pedidos y la publicidad en la propia plataforma se han convertido, sin que se haya hecho mucho ruido al respecto, en la partida más importante del plan comercial, y se gestionan como tres presupuestos independientes.
- El canal directo y el canal del mercado están gestionados por equipos distintos con incentivos diferentes, y ahora compiten entre sí.
- El consejo de administración desea conocer opiniones sobre la posibilidad de entrar en un mercado nuevo —en concreto, China o el Sudeste Asiático—, donde las condiciones son diferentes a las que la empresa conoce.
Por qué un plan de canal para un mercado online no es una estrategia de mercado online
La mayoría de los planes de mercado que se nos presentan son documentos operativos redactados plataforma por plataforma. Abarcan la cobertura del catálogo, la calidad del contenido, la inversión publicitaria, las opciones de gestión de pedidos y un objetivo de crecimiento. Todo ello supone un trabajo real, pero nada de ello responde a la pregunta a la que realmente se enfrenta la empresa, que es qué parte de su demanda está dispuesta a satisfacer a través de plataformas que controlan al cliente, el posicionamiento y los datos.
Se trata de una cuestión estratégica, ya que, en la práctica, es irreversible. Es fácil iniciar la colaboración, pero difícil dar marcha atrás. Una vez que un punto de venta aporta una cuota de volumen lo suficientemente grande, los precios, el surtido y las promociones se fijan para proteger ese volumen, y las condiciones las renegocia la parte que tiene la posibilidad de retirarse. Para cuando la dependencia se hace patente en el margen, la opción de crear una alternativa suele haber quedado descartada por su elevado coste.
La versión razonable de la opinión contraria es que la demanda ha cambiado y que una marca tiene que estar donde la gente la busca. Eso es cierto, pero no es un argumento para estar en todas partes, sean cuales sean las condiciones que se ofrezcan. Es un argumento para decidir en qué canales merece la pena invertir, qué se reserva la empresa para sí misma y qué condiciones deben darse para que la respuesta cambie.
Qué incluyen nuestros servicios de crecimiento del ecosistema de nuestro mercado
1. La decisión sobre la participación, sede por sede
Una decisión por escrito sobre dónde competir, en lugar de un plan de cobertura. Analizamos dónde se decide realmente la situación de la demanda, qué aporta cada mercado que la empresa no puede obtener de otra forma, qué exige a cambio y qué estaría cediendo la empresa en cuanto a datos y relación con los clientes. Es habitual que las empresas salgan de esta fase habiendo decidido abandonar un mercado o mantenerse deliberadamente a pequeña escala en él, lo cual es una decisión más económica de tomar ahora que después de tres años de crecimiento del volumen, cuando ya se haya convertido en algo estructural.
2. La economía de mercado y la contribución real
Lo que genera la participación después de todos los costes que conlleva: comisiones, gestión de pedidos, devoluciones, publicidad en el recinto —que, en la práctica, es una segunda comisión—, financiación promocional y la presión sobre los precios que el recinto ejerce sobre todo lo que la marca vende en otros lugares. Desglosamos estos datos utilizando los términos que ya se emplean en el ámbito financiero, por recinto y por línea de productos, de modo que la pregunta de si el crecimiento del mercado es un crecimiento rentable se responde con cálculos aritméticos en lugar de con gráficos de ingresos.
3. Surtido, precio y el papel que desempeña cada canal
Qué productos deben venderse en cada canal, cuáles deben venderse directamente y por qué. Un principio útil es que los distintos canales atienden a diferentes situaciones de demanda, más que a diferentes niveles de margen, por lo que la asignación se basa en lo que los clientes pretenden conseguir, más que en lo que la reunión sobre conflictos entre canales pueda tolerar. El resultado incluye la estructura de precios en todos los canales y las exclusiones, es decir, lo que la empresa ha decidido no vender en determinados lugares.
4. Lo que la empresa se queda para sí misma
La participación es viable cuando la marca conserva algo que la plataforma no puede ofrecer: el motivo de preferencia, los datos propios que impulsan el próximo producto, la relación de fidelidad y el servicio que solo funciona cuando la empresa sabe quién es el cliente. Aquí es donde la estrategia de mercado se une al comercio electrónico adaptativo, y la tarea consiste en decidir cuáles de esos activos se están cediendo por defecto y por cuáles merece la pena pagar para protegerlos.
5. Términos, dependencias y condiciones que hay que revisar
Una política de dependencia que puede adoptar el consejo: el porcentaje de volumen a partir del cual una plataforma debe considerarse un riesgo estructural; qué haría la empresa si aumentaran las comisiones o si la plataforma lanzara una marca competidora; y qué capacidades deben existir en otros ámbitos antes de que eso ocurra. Dejamos por escrito las condiciones de reapertura, junto con el criterio que las evalúa y la fecha en que se revisan, porque las decisiones sobre la dependencia solo se toman a tiempo o te las toman otros.
- TodosTodos los canales en los que se comercializa la categoríaLa lista de cobertura a partir de la cual se inicia un plan de canal, que es la forma en que el presupuesto del marketplace acaba distribuyéndose entre los canales que nadie ha elegido
- PocasDónde se decide la situación de la demandaLos canales que los clientes utilizan realmente para tomar esta decisión, en lugar de los que se recogen en los informes de la categoría
- UnoLos recintos que merecen la penaSeleccionados en función de la contribución tras deducir las comisiones, los gastos de gestión y la publicidad en el propio recinto, así como de lo que la empresa aporta para estar presente allí
- CaminarLas condiciones que dejarías enEscrito antes de la renovación, con la condición de que ya exista en otro lugar y la fecha en la que se lee dicha condición
¿Aumentan los ingresos del mercado y disminuyen los márgenes?
Empieza con una sesión de trabajo con uno de nuestros socios. Analizaremos tus dos recintos más grandes, calcularemos de nuevo los ingresos netos tras deducir las comisiones, los gastos de gestión y la publicidad en el recinto, y te diremos con toda claridad si merece la pena ese crecimiento.
Cómo funciona una iniciativa de crecimiento del ecosistema de un marketplace
- Diagnóstico. Se reconstruye la economía de cada local a partir de los datos financieros, de estudios de clientes que revelan dónde se decide realmente la demanda y de un análisis honesto de lo que cada local ofrece y recibe actualmente. El resultado es una valoración de la situación actual del negocio, con el razonamiento por escrito.
- Decidir. La decisión sobre la participación: en qué plataformas se invierte, cuáles se mantienen deliberadamente pequeñas, de cuáles se retira la empresa y cuáles se conservan en gestión directa. Las opciones se someten a pruebas de resistencia en función del margen y de los datos con los que operaría la empresa. El resultado es una decisión con exclusiones, no un plan de cobertura.
- Modelo. Surtido y estructura de precios en todos los canales, el argumento de inversión para los locales que recibieron la financiación y la política de dependencia con sus condiciones de reapertura. El resultado es algo que un « CFO » pueda financiar y un director comercial pueda gestionar.
- Integración. Las medidas que te permiten saber si la posición se mantiene, las competencias decisorias que evitan que los conflictos de canales se resuelvan por quien más grite, y el traspaso de responsabilidades para que tus equipos se hagan cargo de la política una vez que nos hayamos ido.
Por qué las empresas eligen « Vivaldi » para impulsar el crecimiento del ecosistema de los mercados
El marco en el que se basa este trabajo es propio, no tomado de otros. La obra *The Interaction Field*, escrita por nuestro fundador, Erich Joachimsthaler, y publicada por PublicAffairs, sostiene que el valor se crea entre los participantes, y no es algo que una empresa entregue a un cliente. Desde la perspectiva del participante, se trata de una idea incisiva e incómoda: un mercado genera beneficios porque los participantes crean valor unos para otros en él, y una marca que solo aporta anuncios está aportando lo único que resulta más fácil de sustituir.
Hay tres aspectos que suelen diferenciar nuestro trabajo. No somos una agencia especializada en mercados, por lo que no nos interesa que la solución pase por un mayor número de puntos de venta ni por un mayor gasto en ellos. Aconsejamos a las empresas que abandonen un punto de venta o que mantengan una presencia reducida en él, y así lo hemos hecho. Además, expresamos los aspectos económicos en los términos que ya utiliza el departamento financiero, de modo que la decisión de participar la toman quienes controlan el capital, en lugar de que se les presente a posteriori.
Vivaldi Ha trabajado en cuestiones relacionadas con marcas, comercio y ecosistemas desde 1999, desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, y la empresa ha sido galardonada en cinco ocasiones en los premios «Best of Consulting» de WirtschaftsWoche en las categorías de estrategia e innovación.
Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de mercado
Vale la pena preguntárselo a cualquier empresa de tu lista de finalistas, incluida la nuestra.
- Pregúntales qué te aconsejarían para salir del mercado. Una empresa cuya respuesta sea siempre «más canales y más cobertura» está vendiendo actividad, no una decisión.
- Pregunta cómo gestionan la publicidad en el recinto. Si se incluye en el presupuesto de « marketing » en lugar de en el margen de contribución, significa que no se han comprendido bien los aspectos económicos de la participación.
- Pregunta qué datos conserva la empresa. Una estrategia que no especifique qué datos, qué relaciones y por qué motivos se conservan ha aceptado la sustitución como un coste inherente a la actividad empresarial.
- Pregunta a partir de qué porcentaje del volumen un mercado se convierte en un riesgo estructural. Una empresa que no disponga de una cifra al respecto carece de una política de dependencia, solo tiene una opinión.
- Pregunta si obtienen beneficios de la ejecución de las operaciones en esa plataforma. Los consejos sobre dónde operar tienen menos valor si provienen de una empresa a la que se le paga en función de cuánto gastes operando allí.
¿Una consultoría especializada en estrategias de mercados online, una agencia especializada en mercados online o una gran consultoría de gestión?
| Criterio | Consultoría en estrategia de mercado | Agencia de mercado | Gran empresa de consultoría de gestión |
|---|---|---|---|
| Qué decide | En qué mercados competir, en qué condiciones y qué parte se queda la empresa | Anuncios, contenidos, publicidad en el recinto y rendimiento diario de la cuenta | Analizar la economía de los canales en el marco de una revisión más amplia del modelo de costes y de funcionamiento |
| Punto de partida | La situación de la demanda y lo que cada recinto exige a cambio del acceso | Las plataformas en las que ya vendes y sus paneles de control de rendimiento | La cuenta de resultados y el modelo operativo |
| Resultados típicos | Decisión sobre la participación, modelo de contribución por sede, canal y estructura de precios, política de dependencia | Estrategia de cuentas, plan de medios, optimización de contenidos y catálogos, elaboración de informes | Hoja de ruta estratégica, presupuesto de referencia, análisis de viabilidad |
| Cómo se abona | Tarifa por la resolución, independientemente de cuánto gastes en el local | Honorarios fijos o un porcentaje del gasto y de las ventas que este genere | Cuota del programa, cuyo alcance suele ir mucho más allá de la cuestión del canal |
| Ideal para cuando | El volumen del mercado es considerable y no se comprenden los aspectos económicos ni la dependencia existente. | La decisión sobre la participación ya está tomada y la ejecución es la limitación | La limitación es de carácter operativo, más que comercial. |
Trabajos relacionados
Las consultas sobre el Marketplace rara vez llegan solas, y muchas de ellas proceden de equipos afines.
- La estrategia de plataforma adopta el enfoque contrario: gestionar un espacio propio y obtener ingresos de las interacciones entre participantes sobre los que no tienes control.
- La estrategia de comercio social consiste en vender y darse a conocer en las plataformas sociales, donde el espacio funciona como un sistema para captar la atención más que como un sistema de transacciones.
- La estrategia de experiencia es la práctica principal y abarca la cuestión más amplia de cuál es la razón de ser de la empresa en todos y cada uno de los puntos de contacto con el cliente.
- La estrategia del ecosistema del cliente considera el conjunto del sistema de participantes que rodean al cliente antes de elegir cualquier canal concreto.
- La estrategia de comercio electrónico adaptativa se centra en la tienda propia de la empresa y en cómo esta se adapta cuando una gran parte de la demanda se satisface en otros canales.
- Los programas de venta directa al consumidor se basan en el establecimiento de la relación directa en sí misma, que suele ser la capacidad de la que depende una política de dependencia.
- El comercio conectado establece el vínculo entre las compras físicas y las digitales una vez que se han definido las funciones de cada canal.
Este trabajo forma parte del área de estrategia de experiencia de Vivaldi.
Estrategia de crecimiento del ecosistema de los mercados en EE. UU. y en todo el mundo
Trabajamos con empresas desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, lo cual es más relevante para el trabajo en los mercados online que para la mayoría de las cuestiones comerciales, ya que los mercados no son los mismos y tampoco lo son las normas. Un puesto creado para Amazon en EE. UU. no es transferible a Tmall y JD en China, a Mercado Libre en Latinoamérica ni a las plataformas regionales del sudeste asiático, donde las condiciones, el modelo de logística y la relación entre la plataforma y la marca son diferentes en esencia, más que en grado. Los proyectos suelen gestionarse desde Nueva York o desde nuestras oficinas europeas, y los estudios de mercado se realizan en los mercados donde realmente se decide la compra.
Empieza por el lugar en el que más confías
Una sesión de trabajo sobre tu principal mercado: qué aporta una vez descontados todos los costes que supone estar presente en él, qué está sacrificando la empresa para mantenerse allí y qué harías si las condiciones cambiaran el año que viene.