El comercio electrónico adaptativo es aquel que modifica su funcionamiento en función de lo que hace el cliente. El recorrido, las preguntas formuladas y los pasos que se omiten no son los mismos en una primera comparación que en un nuevo pedido habitual. La mayoría de los canales directos se construyen al revés: un embudo genérico para todos, una barra de recomendaciones añadida encima y una única tasa de conversión combinada que promedia actividades que no tienen nada en común. Vivaldi lleva trabajando en estrategias del lado de la demanda y de la ruta al mercado desde 1999, y este es el trabajo estratégico que determina en qué debe convertirse una operación directa en funcionamiento una vez que ya se ha tomado la decisión de vender directamente.
- Desde 1999estrategia centrada en la demanda y en la vía de comercialización
- Más de 200estudios de caso publicados
- 10 oficinasen cuatro continentes
- 5x«Best of Consulting, Strategy and Innovation» de WirtschaftsWoche
Cuando las empresas nos contratan
- El canal directo está en marcha y creciendo lentamente, y cada vez resulta más difícil justificar la base de costes en el plan anual.
- El trabajo de conversión se ha estancado. Las pruebas siguen arrojando pequeños avances, con una media que oculta cuatro situaciones diferentes de los clientes.
- Se ha adquirido e instalado la función de personalización, y nadie puede señalar qué decisión ha provocado que los datos del cliente cambien ahora.
- Direct y retail se están haciendo competencia con descuentos, y nadie ha dejado por escrito cuál es la función de cada canal.
- Se avecina una decisión sobre el cambio de plataforma, y nunca se ha explicado cuál es la lógica comercial a la que se supone que debe servir dicha plataforma.
Si la cuestión sigue siendo si conviene o no vender directamente, esta no es la página que necesitas: nuestros programas de venta directa al consumidor analizan el modelo de negocio, la rentabilidad de la captación de clientes y las consecuencias para los canales de distribución antes de desarrollar nada, y esa decisión debe tomarse en primer lugar.
Por qué personalizar un único embudo no modifica las cifras
El diagnóstico habitual es que el comercio directo se ha vuelto más difícil debido al aumento de los costes de adquisición. Eso es cierto, pero normalmente no es el factor limitante.
La limitación fundamental es estructural. Un canal directo suele crearse como una ruta única y, a continuación, personalizarse en la superficie: una sección de productos, un módulo reordenado, un segmento de correo electrónico. En el fondo, un cliente que repone algo que ha comprado nueve veces y otro que compara por primera vez una compra que está barajando recorren las mismas pantallas, responden a las mismas preguntas y se miden con el mismo indicador. La personalización de ese tipo cambia lo que se muestra. No cambia lo que el cliente tiene que hacer, que es donde realmente residen la fricción y el coste.
El segundo problema estructural es dónde se sitúa el canal. Un canal directo que absorbe las ventas que habría generado retail habría supuesto un coste adicional y habría desplazado los ingresos de un bolsillo a otro. Un canal directo que llega a una demanda que retail no puede satisfacer, que ofrece un surtido que los socios no desean y que proporciona datos que mejoran la toma de decisiones en otras áreas del negocio es un activo diferente, y su valor es distinto. La mayoría de las operaciones directas nunca han plasmado por escrito esa distinción, por lo que se evalúan en función de los ingresos captados y se defienden basándose en la percepción.
Por lo tanto, la pregunta relevante no es cómo aumentar la tasa de conversión, sino qué actividades de los clientes es este canal especialmente adecuado para atender y si la experiencia de compra está diseñada para atenderlas de forma diferente.
Qué incluyen nuestros servicios de comercio electrónico adaptativo
Cuatro tareas. La que necesites dependerá de la parte de la operación directa que ya se esté ejecutando y de la parte de su lógica que ya se haya documentado.
1. Identificar las actividades para las que merece la pena diseñar
Los clientes no avanzan a través de un embudo. Están haciendo algo concreto: comparar antes de una compra meditada, reponer existencias, comprar para otra persona, actualizar un producto o resolver un problema con un producto que ya poseen. Determinamos el puñado de actividades que representan la mayor parte del valor, expresadas en términos del cliente y no de la organización; identificamos cuáles de ellas el canal directo atiende mejor que cualquier minorista o mercado, y detectamos aquellas que actualmente se ven obligadas a seguir un camino diseñado para una actividad totalmente diferente.
2. Diseñar un sistema de comercio que se adapte a la actividad
La adaptación debe formar parte del flujo, no ser un componente añadido a él. Especificamos diferentes rutas para cada actividad, asignando la ruta más corta a la de mayor frecuencia; definimos qué datos merece la pena recopilar en la prueba para que influyan en el siguiente paso de la experiencia; y decidimos de forma deliberada en qué casos una persona, una tienda o un contacto de servicio son preferibles a otra pantalla. Nosotros redactamos la estrategia y la intención de diseño; tus equipos de producto e ingeniería, o tu socio de implementación, se encargan de desarrollarlo.
3. Incorporación del canal directo al sistema de demanda
La venta directa, retail, los mercados online y el comercio social forman un único sistema de demanda. Pueden diseñarse para que se refuercen mutuamente o, por defecto, dejarse que se canibalicen entre sí. Establecemos qué se vende directamente, qué se vende a través de socios y por qué, de forma lo suficientemente clara como para que tu organización de ventas pueda defenderlo ante un comprador de retail , junto con una lógica de precios y surtido que no acostumbre a los clientes a esperar al canal más barato, y una declaración de qué decisiones en otras áreas del negocio se pretende mejorar con los datos del canal directo.
4. Medir por actividad en lugar de de forma agregada
La conversión, la tasa de repetición y el coste por cliente se miden dentro de cada actividad, ya que una cifra global oculta las únicas diferencias sobre las que merece la pena actuar. La contribución tras el cumplimiento, las devoluciones y el servicio, en lugar de los ingresos captados. Y una visión clara del valor del canal más allá de sus propias pérdidas y ganancias, incluida la señal de demanda que genera para el resto de la empresa.
¿No sabes qué actividad es la que peor funciona en tu canal directo?
Empieza con una sesión de trabajo con uno de nuestros socios. Analizaremos lo que los clientes hacen realmente en tu canal directo, las actividades para las que nunca se diseñó la experiencia y la forma en que este canal se relaciona con retail, y determinaremos hacia dónde se dirige el valor.
Cómo funciona una experiencia de comercio electrónico adaptativa
- Observa. Estudios sobre clientes y no clientes, un análisis de tus propios datos de comportamiento y de cohortes por actividad, en lugar de de forma agregada, entrevistas con retail y socios del mercado, y una revisión de los recorridos que ofrece realmente la experiencia actual. El resultado es un mapa de las actividades que el canal está cubriendo, ya sea de forma satisfactoria o no.
- Decide. Qué actividades deben corresponder al canal directo, cuáles deben recaer en los socios y cuáles no merece la pena ofrecer en absoluto. El resultado es una lógica comercial por escrito para el canal que el resto de la empresa tenga motivos para respaldar.
- Diseño. Los flujos adaptativos para las actividades prioritarias, los datos que requiere cada una y los cambios que implica, las normas de fijación de precios y surtido en todos los canales, y el marco de medición. El resultado es un pliego de condiciones a partir del cual tus equipos o tu socio de plataforma puedan desarrollar la solución.
- Integración. La titularidad, los derechos de decisión y el ritmo operativo con el que se decide la siguiente adaptación, de modo que el canal siga cambiando después de que nos hayamos ido, en lugar de esperar al próximo rediseño.
Por qué las empresas eligen Vivaldi para el comercio electrónico adaptativo
Somos una consultora estratégica, no una agencia de comercio. No creamos ni gestionamos tiendas online, ni nos encargamos del merchandising, ni vendemos una plataforma, lo que significa que nuestras recomendaciones sobre lo que debe hacer el canal no están condicionadas por lo que nos pagarían por desarrollar posteriormente.
La parte que la mayoría de las empresas pasan por alto es la cuestión de los canales. Optimizar la experiencia directa, evitando al mismo tiempo que ello afecte a la distribución a través de retail y de los mercados online, es la mitad más fácil del trabajo, y te deja a ti la mitad más costosa. Nuestro punto de partida es el lado de la demanda: qué es lo que los clientes intentan conseguir y qué vía de comercialización es la más adecuada para lograrlo. Esa es la misma cuestión en la que llevamos trabajando desde 1999, a través de 10 oficinas repartidas por cuatro continentes.
También somos claros en cuanto al alcance. Algunos canales directos no tienen un problema de comercio adaptativo, sino un problema de propuesta o un modelo que nunca ha dado resultados, y en esos casos se lo diremos y le orientaremos hacia el proyecto adecuado, en lugar de diseñar flujos basados en un modelo de negocio poco sólido.
Cómo evaluar a un consultor especializado en estrategias de comercio electrónico
Incluidos nosotros. Vale la pena preguntárselo a todas las empresas de tu lista de finalistas.
- Pregunta si van a abordar la cuestión de los canales. Una empresa que optimice la página web directa pero no explique qué hace con retail solo está resolviendo la parte que resulta fácil de mostrar en una presentación.
- Pregunta qué entienden por «personalización». Si la respuesta es «recomendaciones» y «segmentación de correos electrónicos», eso es «merchandising». El comercio adaptativo cambia la propia ruta, lo cual es una decisión relacionada con el producto antes que con la campaña.
- Pregunta con qué plataforma colaboran. Las relaciones comerciales con proveedores son habituales y no son deshonestas, pero tampoco son neutrales. Es importante que la recomendación y el incentivo estén separados, o al menos que se declaren abiertamente.
- Pregunta cómo lo van a medir. Si la propuesta se limita a la tasa de conversión, se optimizará la media y se pasarán por alto las diferencias en la actividad, que son precisamente lo más importante.
- Pregunta quién se encargará de gestionarlo cuando se vayan. El comercio adaptativo es una capacidad operativa, no un proyecto. Si nadie dentro de la empresa puede decidir cuál será la próxima adaptación, lo que has comprado es un rediseño.
¿Consultoría estratégica frente a proveedor de conversión y personalización frente a implementador de plataformas?
| Criterio | Consultoría en estrategias adaptativas de comercio electrónico | Proveedor de servicios de conversión y personalización | Implementador de plataformas de comercio electrónico |
|---|---|---|---|
| Qué decide | Qué actividades relacionadas con los clientes debe gestionar el canal directo, en qué se diferencia la experiencia en cada caso y cómo se integra el canal directo con « retail » y el marketplace | Qué mostrar, probar y recomendar dentro de la ruta que ya tiene la web | Cómo se crean y gestionan la tienda online, el catálogo y el sistema de gestión de pedidos |
| Resultados típicos | Mapa de actividades, flujo adaptativo y especificación de datos, lógica de precios y surtido multicanal, marco de medición, modelo de propiedad | Hoja de ruta de pruebas, reglas de segmentación, recomendaciones y configuración de campañas | Selección de la plataforma, implementación, integraciones, plan de lanzamiento |
| ¿Quién lo aprueba? | En la sala se encuentra el director comercial o el director digital de la empresa propietaria del canal « retail ». | Responsable de comercio electrónico o responsable de crecimiento | Liderazgo digital o tecnológico |
| Cómo se mide el éxito | Aportación por actividad tras la entrega, las devoluciones y el servicio, más el valor de los datos del canal en otras áreas del negocio | Mejora respecto a un valor de referencia en una tasa de conversión combinada | Tiempo de arranque, tiempo de actividad, estabilidad |
| Ideal para cuando | El canal ya está en funcionamiento, las pruebas se han estancado y nadie ha dejado por escrito para qué sirve el canal. | La lógica comercial está clara y la tarea consiste en mejorar un camino ya conocido | La estrategia ya está definida y hay que construir el complejo comercial. |
Trabajos relacionados
El comercio adaptativo rara vez funciona de forma aislada. Los elementos interrelacionados de nuestra práctica:
- Programas de venta directa al consumidor, si aún no se ha tomado la decisión de optar por la venta directa, o si la viabilidad económica de un programa en marcha no cuadra y necesitas saber si el problema radica en el modelo o en la ejecución.
- «Experience Strategy», nuestra práctica principal, se refiere a todas las interacciones que un cliente tiene contigo, y no solo a la experiencia de compra.
- Estrategia del ecosistema de clientes y diseño del ámbito de interacción, si la unidad de análisis es el conjunto del sistema de participantes en torno a la marca, en lugar de un único canal.
- Estrategia de crecimiento del ecosistema de los mercados online, si la mayor parte de la demanda se concentra en mercados de terceros y la cuestión es cómo crecer en ese ámbito.
- Estrategia comercial si el alcance abarca toda la vía comercial de acceso al mercado a través de todos los canales, y no solo la vía directa en concreto.
- El comercio conectado: el problema es que el contexto del cliente se reinicia en cada canal, en lugar de acompañar al cliente.
El comercio electrónico adaptativo en EE. UU. y en el resto del mundo
Trabajamos con empresas de venta directa y multicanal desde 10 oficinas repartidas por cuatro continentes, y nuestra sede en EE. UU. se encuentra en Nueva York. La mayor parte de este trabajo se lleva a cabo en colaboración con un equipo del cliente, en lugar de entregárselo a uno solo, ya que las decisiones que se deben tomar abarcan los ámbitos comercial, digital y de « retail », y el traspaso de responsabilidades es precisamente donde este tipo de estrategia suele fracasar. Cuando un canal directo opera en varios mercados, las actividades que merece la pena desarrollar varían más de un mercado a otro que la propia experiencia, y el proyecto aborda esto como la norma y no como una excepción.
Empieza por la actividad en la que te va peor
Una sesión de trabajo sobre lo que los clientes hacen realmente en tu canal directo, cuáles de esas actividades no se tuvieron en cuenta a la hora de diseñar la experiencia y qué valor tiene ese canal para el resto de la empresa.