Spielbuch für Innovation

Ein Innovations-Playbook ist die schriftlich festgehaltene, unternehmensspezifische und wiederholbare Beschreibung der Innovationsprozesse eines Unternehmens: die Phasen, die eine Idee durchläuft, die Kriterien, die zu ihrer Ablehnung oder Förderung führen, die Vorlagen, die die Teams ausfüllen, der Rhythmus der Besprechungen und die Namen der Personen, die Entscheidungsbefugnis haben. Unsere Arbeit an Innovationsleitfäden baut dieses System in Ihrem Unternehmen auf und übergibt es Ihnen, sodass der nächste Zyklus ohne einen Berater im Raum ablaufen kann. „ Vivaldi “ hat solche Leitfäden für Unternehmen wie American Express, Western Union, Takeda, Renault und Autograph Collection Hotels erstellt.

• Seit 1999Strategie-, Marken- und Innovationsberatung
• Über 200veröffentlichte Fallstudien
• 10 Niederlassungenauf vier Kontinenten
• 5xWirtschaftsWoche: Das Beste aus den Bereichen Beratung, Strategie und Innovation

Wenn Unternehmen uns beauftragen

Der Auslöser ist so gut wie nie ein Mangel an Ideen. Es liegt vielmehr daran, dass Innovation immer wieder bei Null anfängt.

• Eine Strategieberatung hat gerade das Projekt verlassen, die Folien sind gut, und niemand im Unternehmen kann die nächste Runde alleine durchführen.
• Jeder Geschäftsbereich treibt Innovationen auf seine eigene Weise voran, sodass unternehmensweit keine Vergleiche, Zusammenfassungen oder Priorisierungen möglich sind.
• Ideen werden voller Elan entwickelt und kommen dann ins Stocken, weil niemandem klar ist, wer „Nein“ sagen darf und auf welcher Grundlage.
• Ein Innovationsteam wurde ins Leben gerufen, mit Mitarbeitern besetzt und erarbeitet nun Konzepte, die von den operativen Geschäftsbereichen nicht übernommen werden.
• Ein neuer Geschäftsführer oder Chief Innovation Officer muss innerhalb eines Jahres eine Arbeitsweise vorweisen, nicht etwa eine Reihe von Pilotprojekten.

Warum Schulungen und Toolkits keinen bleibenden Eindruck hinterlassen

Die meisten Ansätze zur Lösung dieses Problems bestehen darin, eine Workshop-Reihe oder eine Toolkit-Lizenz zu erwerben. Beide betrachten die Lücke als Kompetenzlücke. Das ist in der Regel jedoch nicht der Fall. Die Teams sind durchaus in der Lage, einen Sprint einwandfrei durchzuführen. Was sie jedoch nicht schaffen, ist, am Ende des Sprints eine Entscheidung aus der Organisation zu erhalten, da die Kriterien für die Finanzierung der nächsten Phase nie schriftlich festgehalten wurden, das Budget weiterhin dem jährlichen Planungszyklus unterliegt und die Person, die ein laufendes Projekt stoppen müsste, nicht über die entsprechende Befugnis verfügt.

Das Toolkit wird also einmalig für das Projekt verwendet, in dessen Rahmen es vermittelt wurde, und verschwindet dann still und leise in der Versenkung. Die Methode blieb in einer Schulungspräsentation und im Gedächtnis der Teilnehmer erhalten. Ein Playbook unterscheidet sich in einem entscheidenden Punkt: Es ist an den tatsächlichen Entscheidungskalender des Unternehmens, seine konkreten Budgetmechanismen und seine realen Stellenbezeichnungen geknüpft. Wenn darin nicht festgelegt ist, wer wann und bei Überschreitung welcher Schwelle unterschreibt, handelt es sich lediglich um ein Toolkit mit einem schöneren Einband.

Der zweite Fehler ist subtiler. Unternehmen dokumentieren den vorderen Teil des Prozesses ausführlich, da die Ideenfindung der Teil ist, über den man gerne schreibt, und lassen den hinteren Teil unberücksichtigt. Es gibt keine einheitliche Methode, um festzuhalten, welche Erkenntnisse ein gescheitertes Projekt geliefert hat, sodass das nächste Team das Experiment wiederholt. Der Lernkreislauf ist der Teil, der sich positiv auswirkt, und er ist der Teil, der am häufigsten fehlt.

Was unsere Dienstleistungen im Bereich „Innovation Playbook“ umfassen

Sechs Arbeitsbereiche. Bei den meisten Projekten kommen vier oder fünf davon zum Einsatz, wobei die Reihenfolge davon abhängt, an welcher Stelle der aktuelle Prozess unterbrochen wird.

1. Prozessgestaltung

Wir erfassen, wie sich eine Idee heute tatsächlich in Ihrem Unternehmen verbreitet – einschließlich der informellen Wege –, und entwerfen dann die Version, wie es sein sollte: die Phasen, wozu jede einzelne dient, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um sie zu verlassen, und wie lange sie dauern darf. Das Ergebnis ist ein Prozess, den ein Team befolgen kann, ohne dass es persönlich darin geschult werden muss.

2. Entscheidungsschritte und Förderkriterien

Jedes Gate erhält einen schriftlich festgelegten Schwellenwert und einen namentlich benannten Verantwortlichen. Wir legen fest, welche Nachweise ein Team vorlegen muss, was ein „Bestanden“ in finanzieller und personeller Hinsicht bedeutet und was ein „Nicht bestanden“ in der Praxis bedeutet – einschließlich der Frage, wie ein gestopptes Projekt abgeschlossen wird, ohne dass das Team dafür bestraft wird.

3. Der Werkzeugkoffer

Kurzübersichten, Vorlagen für Geschäftsmöglichkeiten, Bewertungsbögen, Formate für Business Cases und die eine Seite, die ein Team zur Gate-Prüfung mitbringt. Diese sind auf Ihre Kategorien und Ihre Sprache zugeschnitten – es handelt sich nicht um allgemeine Vorlagen – und ihre Anzahl ist bewusst gering gehalten. Ein Leitfaden mit vierzig Vorlagen wird ignoriert.

4. Unternehmensführung und Entscheidungsrechte

Wer sitzt im Innovationsausschuss, wie oft tagt dieser, was darf er ohne Eskalation genehmigen und in welchem Zusammenhang stehen die Innovationsmittel mit dem jährlichen Haushaltszyklus? Dies ist der Teil, der darüber entscheidet, ob die Vorgaben im Leitfaden überhaupt Geltung haben.

5. Messung und der Lernkreislauf

Eine Reihe von Maßnahmen, die den Zustand der Pipeline von den Ergebnissen der Bereitstellung unterscheiden, sowie der Mechanismus, um Ergebnisse – einschließlich Fehlschläge – wieder in die Kriterien einfließen zu lassen. Wir legen fest, wo diese Aufzeichnungen gespeichert werden und wer für deren Aktualisierung verantwortlich ist, denn ein Repository ohne Verantwortlichen ist ein leeres Repository.

6. Übergabe und der erste Live-Zyklus

Wir wenden das Playbook einmal gemeinsam mit Ihren Teams an einem echten Fall an – nicht an einem Trainingsszenario – und überarbeiten es anhand der dabei aufgetretenen Probleme. Anschließend schulen wir die internen Verantwortlichen, übergeben die bearbeitbare Vorlage und ziehen uns zurück.

So funktioniert ein Projekt zur Erstellung eines Innovations-Playbooks

1. Trace. Wir verfolgen zwei oder drei aktuelle Ideen von Anfang bis Ende – eine, die umgesetzt wurde, und eine, die gescheitert ist – und befragen alle, die daran beteiligt waren. Das Ergebnis ist eine ehrliche Darstellung Ihres Prozesses, die sich selten mit der im Intranet dargestellten deckt.
2. Konzeption. Phasen, Meilensteine, Kriterien, Rollen und Zeitrhythmus – gemeinsam mit denjenigen ausgearbeitet, die diese Rahmenbedingungen in der Praxis umsetzen müssen, und unter Berücksichtigung Ihres Budgetkalenders auf ihre Tragfähigkeit geprüft.
3. Probieren Sie es aus. Führen Sie einen Live-Durchlauf anhand einer echten Gelegenheit durch, wobei wir dabei sind, damit das Playbook anhand der Realität und nicht anhand von Meinungen angepasst wird.
4. Übergabe. Schulung für die internen Verantwortlichen, die bearbeitbaren Quelldateien und ein Termin für die Überprüfung. Das Playbook steht Ihnen zur Änderung zur Verfügung und sollte auch geändert werden.

Warum sich Unternehmen bei der Erstellung von Innovationsleitfäden für „ Vivaldi “ entscheiden

Wir sind ein Strategieberatungsunternehmen, das sich mit Innovation befasst, und kein Schulungsanbieter. Das ist wichtig, denn das Schwierige an einem Leitfaden sind nicht die Vorlagen, sondern die Entscheidung, welche Kriterien gelten sollen – und das ist eine strategische Frage, bei der es darum geht, in welchen Bereichen dieses Unternehmen erfolgreich sein kann.

Wir schreiben auch, um etwas Hinterlassenschaft zu schaffen. Das Ergebnis ist kein Bericht über Ihren Innovationsprozess. Es ist der Prozess selbst – in einer Form, die Ihre Teams bearbeiten können, in Ihrer Sprache und mit Ihren Produktkategorien in den Beispielen. Wir entwickeln solche Systeme bereits seit 1999, und die firmeneigenen Methoden, darunter „Demand-First Innovation“ und „Growth“, existieren, weil wir zunächst unsere eigene Arbeit wiederholbar machen mussten, bevor wir die anderer wiederholbar machen konnten.

Schließlich sind wir klein genug, dass diejenigen, die das Playbook entwerfen, auch diejenigen sind, die den ersten Zyklus gemeinsam mit Ihnen durchführen. Es gibt keine Übergabe vom Strategieteam an ein Umsetzungsteam, da es kein zweites Team gibt.

So bewerten Sie einen Berater für Innovationsstrategien

• Fragen Sie, wer nach dem Projekt für das Playbook verantwortlich ist (nach Berufsbezeichnung) und was bei der ersten Überprüfung geschieht.
• Bitten Sie darum, ein Gate-Kriterium einzusehen, das sie für einen anderen Kunden erstellt haben und in dem der Schwellenwert angegeben ist. Vage Antworten in diesem Punkt lassen auf vage Ergebnisse schließen.
• Fragen Sie, ob sie einen Live-Betrieb gemeinsam mit Ihnen durchführen oder lediglich Ihre Teams schulen werden. Eine reine Schulung übersteht den Budgetzyklus so gut wie nie.
• Fragen Sie nach, inwiefern das Playbook mit der Jahresplanung verknüpft ist. Lautet die Antwort, dass dies nicht der Fall ist, stehen dem Playbook keine finanziellen Mittel zur Verfügung.
• Fragen Sie nach, wie sie mit eingestellten Projekten umgehen. Ein Unternehmen, das darauf keine Antwort hat, hat sich noch keine Gedanken über die Hälfte des Prozesses gemacht, die tatsächlich den Ausschlag gibt.

Eine Beratungsfirma für Innovationsstrategien, ein Anbieter von Innovationsschulungen oder ein internes Kompetenzzentrum?

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Leitfäden für Innovation in den USA und weltweit

Wir sind mit 10 Niederlassungen auf vier Kontinenten vertreten, und die meisten Playbook-Projekte sind von Anfang an marktübergreifend angelegt, da die Unternehmen, die ein solches Playbook benötigen, in der Regel denselben Prozess auf fünf verschiedene Arten in fünf verschiedenen Regionen abwickeln.

Das verändert die Vorgaben für die Gestaltung. Ein Leitfaden, der für eine Zentrale verfasst und anschließend übersetzt wird, wird als Dokument der Zentrale behandelt. Wir formulieren die Teile, die identisch sein müssen – in der Regel die Schwellenwerte, die Kriterien und das Berichtsformat –, sowie die Teile, die jeder Markt frei anpassen darf – meist die Forschungsmethoden und die Häufigkeit. Die Grenze zwischen beiden ist die gestalterische Entscheidung, die darüber entscheidet, ob der Leitfaden übernommen oder stillschweigend umgangen wird.