Dado el aumento de la popularidad del «journey mapping»y los múltiples usos que el « marketing » moderno tiene para esta disciplina, es comprensible que los ejecutivos valientes que se encuentran al inicio de un Customer Journey ejercicio de mapeo tendrán, como es lógico, algunas dudas. A continuación, destacamos algunos consejos que esperamos les resulten útiles a la hora de afrontar varias decisiones clave.
1. Establecer el plazo
Una de las primeras decisiones es elegir el periodo de tiempo adecuado: ¿la experiencia del cliente durante una interacción con la marca? ¿A lo largo del ciclo de compra? ¿Durante un día en la vida de un cliente, una semana, un mes, un año? ¿O a lo largo de toda una vida? Esta será una decisión clave que determinará el nivel de detalle del proyecto, así como el tipo de información que se obtenga. Dependerá en gran medida de los objetivos y del sector. Si el objetivo es optimizar la experiencia de usuario en una página web o la experiencia digital en una aplicación, el periodo de tiempo puede limitarse a una sola interacción, pero implicará muchos detalles (la mecánica del proceso de búsqueda, la interacción con diversas funciones de la aplicación o la página web, la duración del proceso de compra). Para las marcas y empresas que buscan establecer relaciones con los clientes y adoptar una visión más amplia de toda su cartera, puede resultar más útil un enfoque más longitudinal. En el caso de un mapa de « Customer Journey » en el ámbito médico, pronto quedó claro que un día, una semana o incluso un año no proporcionarían información suficiente, ya que los médicos solían tener una relación muy diferente con la marca cuando eran estudiantes de medicina, que cuando eran médicos jóvenes, y que cuando eran médicos maduros y consolidados, que quizá aspiraban a desempeñar un papel en la docencia o la administración. Dado que el objetivo de la marca era construir una relación de por vida con los médicos, enmarcar el « Customer Journey » a lo largo de toda una vida permitió comprender cómo evolucionaban las necesidades y los puntos débiles a lo largo de la carrera de un médico.
2. Definir el nivel adecuado de detalle
La segunda decisión importante es el nivel de resolución: un mapa de « Customer Journey » puede ser extremadamente detallado (lo que a menudo va acompañado de un plazo más corto), exponiendo cada aspecto de una búsqueda de información o una decisión de compra, u ofrecer una visión general. Una vez más, los objetivos y el sector determinan el resultado de esta decisión: al realizar un mapa de recorrido para una gran empresa de servicios públicos europea, quedó claro que disponer de más datos sobre cada momento no conduciría a una mejor toma de decisiones. En su lugar, se tomó la decisión de centrarse no en cada uno de los innumerables momentos a lo largo del recorrido, sino en los «momentos de la verdad»: momentos de interacciones clave con la marca, que a menudo traían consigo un cambio en la percepción y la relación. Centrarse en estos momentos clave permitió que los conocimientos sobre el recorrido fueran más aplicables, ya que estos momentos constituían una oportunidad clave para marcar la diferencia para el cliente. Otro cliente tenía que elegir entre momentos individuales —que presentarían una gran cantidad de datos a un nivel granular—, grupos de momentos (o «metamomentos»), en los que se agrupaban y analizaban conjuntamente momentos similares, y «categorías de momentos», que se centrarían en las actividades principales sin subdivisiones. En última instancia, las «categorías de momentos» eran demasiado generales para proporcionar la profundidad de información adecuada; los momentos individuales eran demasiado dispares y numerosos para crear una visión completa. Los grupos de momentos proporcionaban el nivel adecuado de detalle para captar toda la riqueza de la experiencia de la vida real, sin perder de vista el bosque por fijarse en los árboles.
3. Recopila la información adecuada.
Demasiados mapas de recorrido acaban siendo demasiado descriptivos y poco analíticos: ayudan a la organización a ponerse en el lugar de los clientes, pero no ofrecen resultados que se puedan aplicar en la práctica. La razón es que se centran demasiado en los detalles descriptivos y no lo suficiente en lo que falta: los puntos débiles, las frustraciones y las necesidades no satisfechas que suponen una oportunidad. Esta es una de las ventajas clave de la elaboración de mapas de « Customer Journey », que a menudo se pierde tras la descripción del momento. Por eso, la elaboración de mapas de recorrido es un proceso de dos pasos: en primer lugar, como un antropólogo, ayuda a sumergirse por completo en el mundo de los clientes, sin ningún tipo de filtro ni sesgo. A continuación, un paso independiente del proceso consiste en trazar el « Customer Journey » futuro o «ideal», analizando las mismas situaciones desde la perspectiva de «¿qué podría ser?». Este paso plantea una serie de dilemas interesantes a la hora de definir las ambiciones: ¿qué alcance debería tener el « Customer Journey » ideal? ¿Debería ser el mejor de los casos o un compromiso, basado en la viabilidad y las limitaciones? Dependiendo del nivel de ambición de la organización (¿Aspira tu organización a ser la mejor de su clase? ¿A abrir nuevos caminos? ¿O el objetivo es que la experiencia del cliente esté a la altura de la competencia y de las expectativas actuales? ), así como de los recursos disponibles, muchas organizaciones optan por un modelo de escenarios. En primer lugar, se traza un recorrido «ideal» o el mejor de los casos; en segundo lugar, el modelo de referencia se adapta a lo que se puede lograr de forma realista dentro del plazo establecido (por ejemplo, de 3 a 5 años). El enfoque por escenarios suele generar las mejores ideas, e incluso el «escenario moderado» ofrece soluciones más innovadoras de lo esperado; como siempre, una vez que los objetivos están claros, siempre es posible averiguar cómo alcanzarlos. Las organizaciones que se enfrentan a importantes limitaciones de recursos o a una gran presión de tiempo, o que buscan cumplir con los estándares actuales del sector en lugar de superarlos, pueden optar por prescindir del enfoque por escenarios y tomar un atajo directamente hacia un recorrido más realista y altamente factible.
4. Visualiza el camino
Desde el «vaquero solitario» autosuficiente hasta el abejorro, el « Customer Journey » de la vida real ha cambiado tanto que no podía sino provocar un cambio fundamental en la propia técnica de la cartografía « Customer Journey ». En este campo en constante evolución, queremos expresar nuestro agradecimiento a nuestros clientes de Vivaldi , que se han embarcado en este viaje con nosotros. Aunque llegar al destino era fundamental, a lo largo del camino se han realizado muchos descubrimientos que esperamos que resulten útiles en los años venideros. Esperamos con ilusión los próximos pasos de nuestro viaje.