Vivaldi El grupo ayuda a las empresas a desarrollar estrategias de propósito de marca que impulsen un crecimiento cuantificable, alineen a las partes interesadas y generen una ventaja competitiva duradera en mercados en los que la diferenciación exige algo más que un simple mensaje.
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La mayoría de las declaraciones de propósito de marca acaban enmarcadas en una pared y caen en el olvido en tan solo un trimestre. El problema no es el propósito en sí mismo, sino la falta de una estrategia que lo respalde. Cuando las empresas tratan el propósito como un mero ejercicio de eslogan en lugar de como un sistema operativo para el crecimiento, el resultado es previsible: cinismo interno, escepticismo externo y un impacto medible nulo.
Una estrategia de propósito de marca es diferente. Establece un vínculo entre las convicciones de tu organización y la forma en que esta crea valor, compite y crece. No se trata de un producto de comunicación. Es un marco de crecimiento empresarial que da forma a las decisiones, desde la arquitectura de la cartera hasta la innovación de productos y la ejecución de la estrategia de lanzamiento al mercado.
Esta guía ofrece un marco práctico para desarrollar una estrategia de propósito de marca que genere resultados empresariales reales, basada en las dos décadas de experiencia del Grup Vivaldi trabajando con empresas internacionales en la transformación impulsada por la marca.
¿Qué es una estrategia de propósito de marca?
Vivaldi El grupo define la estrategia de propósito de marca como la alineación deliberada de la razón de ser de una organización con su modelo de crecimiento, su posicionamiento en el mercado y sus prioridades operativas, con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.
Una estrategia de propósito de marca se diferencia de una declaración de propósito de marca en cuanto a su alcance y ambición. La declaración expresa el «porqué». La estrategia la pone en práctica en toda la empresa. Responde a cinco preguntas relacionadas entre sí:
- Orientación: ¿Qué oportunidades de crecimiento nos ofrece nuestro propósito?
- Posicionamiento: ¿En qué medida nos diferencia nuestra misión de los competidores que defienden valores similares?
- Arquitectura: ¿Cómo organiza el propósito nuestra cartera de marcas y nuestro ecosistema de experiencias?
- Puesta en práctica: ¿Qué capacidades, procesos y métricas permiten que el propósito se haga realidad?
- Medición: ¿Cómo hacemos un seguimiento de la contribución del propósito a los ingresos, el margen y la cuota de mercado?
Cuando estas preguntas se responden de forma coherente, el propósito deja de ser una iniciativa de RSE y se convierte en una palanca de crecimiento. Los estudios de BrandZ, de Kantar, demuestran sistemáticamente que las marcas que se perciben como portadoras de un propósito sólido crecen al doble de ritmo que sus competidoras. Pero la percepción requiere algo más que una simple declaración. Requiere coherencia estratégica en todos y cada uno de los puntos de contacto.
Por qué fracasan la mayoría de las iniciativas relacionadas con el propósito de marca
Vivaldi La experiencia del grupo con clientes empresariales pone de manifiesto que las iniciativas relacionadas con el propósito no fracasan por malas intenciones, sino por una desconexión estratégica entre el propósito y el modelo de negocio.
El patrón de fracaso es notablemente similar en todos los sectores:
La trampa de la comunicación
La dirección aprueba una declaración de propósito, marketing lanza una campaña y nada cambia en la forma en que la empresa asigna recursos, desarrolla productos o atiende a los clientes. El propósito se convierte en una fachada. Los consumidores perciben la brecha entre lo que dice una marca y lo que hace. Los datos del Barómetro de Confianza de Edelman confirman que el 62 % de los consumidores se da cuenta del «purpose washing» y castiga a las marcas en consecuencia.
El problema del consenso
Cuando el propósito se define en comité, se obtienen afirmaciones tan generales que carecen de sentido. «Hacemos del mundo un lugar mejor» no es una estrategia. Es la ausencia de una. Un propósito de marca eficaz requiere tomar decisiones que excluyan tanto como incluyan.
La brecha en la medición
Sin indicadores claros que relacionen el propósito con los resultados empresariales, el propósito se convierte en la primera partida presupuestaria que se recorta en épocas de crisis. Los directores financieros se preguntan, con razón, qué parte del propósito contribuye a los ingresos. Si la respuesta requiere una introducción de 20 minutos sobre aspectos intangibles, la estrategia de propósito es incompleta.
El fracaso de la integración
El propósito figura en la presentación del equipo de marca, pero nunca llega al desarrollo de productos, la cadena de suministro, Recursos Humanos ni la gestión de socios. Cuando el propósito no influye en las decisiones operativas, tampoco puede influir en la experiencia del cliente.
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Los cinco pilares de una estrategia eficaz de propósito de marca
Para desarrollar una estrategia de propósito de marca que impulse el crecimiento se necesitan cinco pilares interrelacionados, desde la fase de descubrimiento hasta la de medición, que se refuerzan mutuamente.
Pilar 1: Descubrimiento y formulación de la misión
Un propósito eficaz no se inventa. Se descubre en la intersección de tres fuerzas:
- El ADN organizativo: aquello en lo que la empresa siempre ha destacado, algo que suele reflejarse en su historia fundacional, en sus decisiones clave y en sus patrones culturales.
- Tensión en el mercado: los problemas sin resolver en tu categoría que los competidores ignoran o abordan de forma inadecuada
- Aspiraciones de las partes interesadas: lo que los clientes, los empleados y las comunidades esperan de tu sector más allá del producto en sí mismo
La intersección de estas tres fuerzas da lugar a un propósito que es auténtico (arraigado en la realidad), diferenciado (no genérico) y generativo (abre nuevas vías de crecimiento). El propósito de Patagonia («Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta») funciona porque se sitúa en la intersección genuina entre el legado de la empresa, una crisis medioambiental cada vez más grave y el deseo de los consumidores de consumir de forma responsable. No es un eslogan. Impulsa las decisiones sobre los productos, las inversiones en la cadena de suministro e incluso la estructura jurídica (la empresa se convirtió en una B Corp y, posteriormente, transfirió la propiedad a un fideicomiso).
Pilar 2: Alineación estratégica y planificación del crecimiento
Una vez definido el propósito, este debe vincularse al modelo de crecimiento. Es aquí donde la mayoría de las iniciativas se estancan. La alineación estratégica requiere vincular el propósito a palancas de crecimiento específicas:
- Expansión del mercado: ¿Permite el propósito acceder a nuevos segmentos de clientes, zonas geográficas o mercados adyacentes?
- Posicionamiento premium: ¿Justifica el propósito un poder de fijación de precios que los competidores no pueden igualar?
- Orientación hacia la innovación: ¿Sirve el propósito como filtro para decidir qué productos y servicios desarrollar a continuación?
- El magnetismo del talento: ¿Atrae y retiene el propósito a personas del nivel necesario para tu estrategia?
- El impacto de las alianzas: ¿Hace que tu marca sea el socio preferido en las estrategias de ecosistema?
Las marcas de Unilever orientadas a un propósito (Dove, Hellmann’s, Ben & Jerry’s) crecieron un 69 % más rápido que el resto de la cartera en sus años de mayor auge. El motivo no fue el altruismo. El propósito aportó una claridad estratégica que mejoró la asignación de recursos, perfeccionó las líneas de innovación y generó una eficienci marketing a a través de una narración auténtica.
Pilar 3: Arquitectura de marca y diseño de la experiencia
El propósito debe expresarse de forma coherente en toda la arquitectura de marca. En el caso de las empresas multimarca, esto implica definir cómo se transmite el propósito desde el nivel corporativo hasta el de cada marca individual. Entre las decisiones clave se incluyen:
- ¿El objetivo corporativo sirve de marco general, o cada marca tiene el suyo propio?
- ¿Cómo influye el propósito en la experiencia del cliente en cada punto de contacto?
- ¿Qué papel desempeña el propósito en la estrategia de cartera y la asignación de capital?
- ¿Cómo influye el propósito en la experiencia digital, la estrategia de contenidos y la creación de comunidades?
La capa de diseño de la experiencia es fundamental. El propósito debe percibirse, no solo leerse. El lema de IKEA, «crear una vida cotidiana mejor para la mayoría de la gente», da forma a todo, desde la distribución de las tiendas hasta la denominación de los productos, pasando por el diseño de los paquetes desmontables. Cada interacción con el cliente refuerza ese propósito sin mencionarlo explícitamente.
Pilar 4: Activación organizativa
Una estrategia basada en un propósito que solo existe en marketing no es una estrategia. Para ponerla en práctica, es necesario integrar ese propósito en cuatro sistemas organizativos:
- Marcos de toma de decisiones: el propósito como filtro para las decisiones de inversión, colaboración y producto
- Sistemas de rendimiento: indicadores e incentivos que premian los comportamientos acordes con los objetivos de la empresa
- Sistemas de gestión del talento: contratación, desarrollo y creación de una cultura centrada en un propósito
- Gobernanza: responsabilidad del consejo de administración en el cumplimiento de los objetivos
La transformación de Microsoft bajo el liderazgo de Satya Nadella es un buen ejemplo de ello. «Capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para que alcancen más» no fue un simple cambio de eslogan. Impulsó el paso de un modelo de licencias centrado en Windows a unos servicios que dan prioridad a la nube, transformó la cultura organizativa, pasando de un sistema competitivo de clasificación por niveles a una mentalidad de crecimiento, y reorientó toda la estrategia empresarial en torno a los ecosistemas de plataformas.
Pilar 5: Medición e iteración
Un objetivo sin indicadores es pura poesía. Los marcos de medición eficaces hacen un seguimiento de la contribución al objetivo en tres horizontes:
| Horizonte | Métricas | Plazo |
|---|---|---|
| Indicadores adelantados | Compromiso de los empleados, percepción de la marca, intención de compra | Mensual/trimestral |
| Factores impulsores del negocio | Coste de captación de clientes, índices de retención, NPS, captación de talento | Trimestral |
| Resultados financieros | Tasa de crecimiento de los ingresos frente a la categoría, aumento de los márgenes, cuota de mercado | Anual |
El principio fundamental: los indicadores relacionados con la misión deben estar vinculados a los resultados financieros en el plazo de dos ciclos de presentación de informes. Si la dirección no puede establecer una relación directa entre las actividades relacionadas con la misión y los ingresos en un plazo de seis meses, es necesario rediseñar el marco de medición.
Estrategia de propósito de marca en la era de la inteligencia artificial
Vivaldi Las investigaciones del grupo revelan que la inteligencia artificial refuerza la importancia estratégica del propósito de la marca, ya que los sistemas algorítmicos actúan cada vez más como intermediarios en la relación entre las marcas y los consumidores.
El auge de las búsquedas basadas en la inteligencia artificial, los motores de recomendación y los agentes de compra autónomos cambia radicalmente la ecuación de los objetivos:
- La búsqueda basada en IA pone de manifiesto señales relacionadas con el propósito: los grandes modelos de lenguaje evalúan la credibilidad de una marca, en parte, a través de la coherencia de su propósito en todos los puntos de contacto digitales. Las marcas con narrativas coherentes en torno a su propósito reciben recomendaciones más favorables generadas por la IA.
- Selección algorítmica de marcas: a medida que los agentes de IA se encargan de un mayor número de decisiones de compra, la finalidad se convierte en un factor diferenciador que los algoritmos pueden analizar y valorar a la hora de elegir entre productos equivalentes.
- La experiencia de los empleados se potencia: en una época en la que la inteligencia artificial automatiza las tareas rutinarias, el sentido de pertenencia se convierte en el principal motor del compromiso, la creatividad y la retención de los empleados.
- La confianza como ventaja competitiva: la inteligencia artificial hace que la información sea abundante y que su verificación resulte sencilla. Las marcas cuyas acciones contradigan su propósito declarado se enfrentan a una rendición de cuentas más rápida y severa.
Esto significa que la estrategia de propósito de marca ya no es opcional para las empresas que pretenden competir en mercados en los que interviene la inteligencia artificial. Se trata de una infraestructura fundamental.
Cómo aborda el grup Vivaldi la estrategia de propósito de marca
Vivaldi El grupo integra la estrategia de propósito con la arquitectura de marca, la innovación y la estrategia de «marketing » para crear sistemas de crecimiento, en lugar de campañas.
VivaldiEl enfoque de esta empresa difiere del de las consultoras tradicionales en tres aspectos:
- El propósito como sistema operativo de crecimiento: El propósito no es un ejercicio de marca. Es un sistema estratégico de crecimiento que se integra con la estrategia empresarial, la innovación y la dinamización del mercado.
- Enfoque ecosistémico: el propósito no existe de forma aislada. Da forma al ecosistema de relaciones, socios y dinámicas de la plataforma de la marca, y a su vez se ve moldeado por él.
- Validación basada en datos: cada hipótesis sobre el objetivo se comprueba contrastándola con los datos de mercado, la dinámica competitiva y los modelos financieros antes de obtener el compromiso de la organización.
El resultado es una estrategia de propósito que el director de marketing ( CFO ) puede defender, el director de marketing (CMO) puede poner en práctica, el director de recursos humanos (CHRO) puede integrar y el director ejecutivo (CEO) puede liderar. Ese es el listón que debe alcanzar el propósito de marca a nivel empresarial.
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Errores habituales en la estrategia del propósito de marca
Vivaldi El grupo identifica cinco errores recurrentes que hacen fracasar la estrategia del propósito de marca a nivel empresarial, todos ellos evitables mediante un proceso estratégico riguroso.
- Confundir el propósito con el posicionamiento: el propósito es la razón por la que existes. El posicionamiento es la forma en que compites. Deben estar en consonancia, pero no son lo mismo. El propósito es duradero; el posicionamiento cambia según las condiciones del mercado.
- Considerar el propósito como un proyecto puntual: la estrategia de propósito requiere una iteración continua. Los mercados cambian, las expectativas de las partes interesadas evolucionan y la dinámica competitiva se transforma. Las auditorías anuales del propósito deberían ser una práctica habitual.
- No pasar por alto el aspecto financiero: el propósito debe autofinanciarse. Elabora el modelo financiero antes de la campaña. Si el propósito no se puede expresar en términos financieros, no sobrevivirá a los ciclos presupuestarios.
- Omitir la alineación interna: las comunicaciones sobre los objetivos externos que no cuentan con el respaldo interno dan lugar al peor resultado posible: promesas que tu organización no puede cumplir.
- Compararse con líderes que tienen un propósito claro en lugar de con su propio punto de partida: no hace falta ser como Patagonia. Lo que hay que hacer es ser, de forma cuantificable, mejor que su propio punto de partida.