Entra en cualquier sala de juntas y el contraste es evidente.
La creación de una planta de fabricación debe justificarse con precisión. ¿Qué capacidad añadirá? ¿Qué ventaja en términos de costes generará? ¿A qué demanda dará respuesta? ¿Cuál es el plazo de amortización? ¿Cuál es la rentabilidad del capital invertido?
Cada hipótesis es explícita. Cada dólar está justificado.
Ahora escucha cómo se suele argumentar a favor de la inversión en marca.
Tenemos que dar a conocer la marca. Necesitamos una estrategia de reconocimiento de marca. Tenemos que renovar la imagen de la marca. Tenemos que reforzar el vínculo emocional. Tenemos que seguir siendo relevantes.
Esto no es incorrecto. Pero es incompleto.
El gasto en marca suele debatirse en términos de «marketing », mientras que se evalúa en términos financieros.[i] Esa discrepancia explica por qué la inversión en marca suele tener tantas dificultades cuando llega al director general, al « CFO » o al consejo de administración.
La cuestión no es que la marca no genere valor. Es evidente que sí puede hacerlo. La cuestión es que la lógica causal rara vez se desarrolla con suficiente profundidad como para competir con otras formas de inversión de capital.
Los hombros sobre los que nos apoyamos
Ya se ha realizado una gran labor. La cuestión no es la falta de pruebas, sino que estas provienen de diferentes tradiciones intelectuales, cada una de las cuales aborda una faceta distinta del problema. Hay al menos cinco corrientes relevantes.
1. La ciencia de « Marketing »: regularidades en el comportamiento del mercado
Mucho antes de Byron Sharp, un amplio conjunto de trabajos en el ámbito de la ciencia del « marketing » —basados en datos de escáneres, paneles de consumidores y observaciones econométricas— ya había documentado patrones estables en el comportamiento de los mercados.
Esta tradición, asociada a Andrew Ehrenberg y desarrollada por muchos otros, demuestra que:
- El crecimiento de la marca se debe en gran medida a la penetración
- El comportamiento de los compradores sigue distribuciones regulares y predecibles
- Las marcas compiten en cuanto a su oferta de productos, no en cuanto a relaciones exclusivas.
Sharp y el Instituto Ehrenberg-Bass sintetizaron y difundieron estas conclusiones. Al mismo tiempo, otros han puesto en duda algunas de ellas. Por ejemplo, Joel Rubinson y su trabajo posterior sobre el «Movable Middle» demostraron que estas regularidades no implican que todos los compradores respondan de la misma manera. En un momento dado, algunos consumidores están mucho más abiertos al cambio que otros. Esta corriente explica cómo se comportan los mercados cuando se observan a gran escala.
2. Psicología y economía conductual: cómo se toman las decisiones
Una corriente diferente, liderada por Daniel Kahneman y Richard Thaler, parte de experimentos controlados y de la teoría cognitiva, en lugar de los datos de mercado. Demuestra que:
- La toma de decisiones suele ser rápida, intuitiva y depende del contexto.
- Las preferencias se van forjando sobre la marcha
- Las pequeñas señales y los efectos de encuadre pueden modificar el comportamiento
Este trabajo no describe las regularidades a nivel de mercado. Explica los mecanismos que rigen la elección individual.
3. Teoría de la marca y el « marketing »: cómo se estructuran el significado y la respuesta
Una tercera línea de investigación se centra en cómo las actividades de « marketing » (construcción y activación de la marca) determinan la respuesta de los clientes a lo largo del tiempo. Kevin Lane Keller y Donald R. Lehmann describieron la relación entre las acciones de « marketing », la mentalidad de los clientes y el rendimiento del mercado. John Philip Jones demostró cómo la publicidad puede generar efectos a corto plazo en las ventas. Les Binet y Peter Field demostraron que la construcción y la activación de la marca operan en horizontes temporales diferentes y deben gestionarse conjuntamente. Shuba Srinivasan amplió este trabajo al demostrar que los efectos de « marketing » persisten y se acumulan con el tiempo, vinculando la actividad de marca más directamente con el valor a largo plazo. Esta línea de investigación explica cómo « marketing » influye en la demanda y cómo evolucionan esos efectos.
4. Atribución econométrica: aislamiento del impacto incremental
Otra línea de investigación se centra en la causalidad. Mike Hanssens y Koen Pauwels desarrollaron modelos para aislar el efecto incremental de las acciones de « marketing » y hacer un seguimiento de su repercusión a lo largo del tiempo. Este trabajo responde a una pregunta diferente: no solo qué ocurre en los mercados, sino qué parte de ese cambio está causada por « marketing ».
5. Perspectiva financiera: vincular « marketing » con el valor
Por último, una línea de investigación relaciona « marketing » con los resultados financieros. Rajendra K. Srivastava replanteó « marketing » como un activo que influye en el nivel, el momento y el riesgo de los flujos de caja. Peter Doyle vinculó las decisiones sobre « marketing » con el valor para los accionistas. David A. Aaker y Robert Jacobson demostraron empíricamente que la fuerza de la marca se refleja en la valoración de mercado. Esta línea de investigación explica por qué « marketing » y el valor de marca son importantes desde el punto de vista económico.
En conjunto, se trata de un avance considerable. Las piezas ya están ahí. Pero el sistema aún no existe.
Lo que aún falta
En la práctica, las empresas no cuentan con un único modelo operativo que establezca la siguiente conexión:
inversión en marca → cambio de comportamiento → aumento de la demanda → flujo de caja → beneficio económico → asignación de capital
Marketing El análisis explica el comportamiento. La analítica mide el aumento de conversiones. El departamento financiero valora los resultados. Pero nadie se hace cargo de toda la cadena. Sin esa cadena, un profesional del marketing que defiende un presupuesto es como un ingeniero que presenta un puente que se detiene a mitad del río. El diseño puede ser sólido. El análisis puede ser riguroso. Pero nunca llega al punto en el que se materializa el valor.
Y nadie financia medio puente.
Dónde empieza el problema: en la fase inicial
La mayoría de las empresas empiezan demasiado tarde con las campañas, los presupuestos publicitarios y la ejecución. Pero la verdadera lógica de la inversión en marca comienza mucho antes.
El rendimiento de una marca no es una simple palanca. Se trata de un sistema de creación de valor compuesto por varias capas. Como ya he señalado en otras ocasiones, se desarrolla a lo largo de cinco capas interdependientes:[ii]
- Nivel 1 — Significado de la categoría. Por qué la categoría es importante en la vida de las personas. Esto determina la disposición a pagar, la sensibilidad al precio y si una marca puede llegar a cobrar un sobreprecio.
- Nivel 2 — Lógica de la demanda. Cómo se estructura la demanda en función de las necesidades, las ocasiones, los momentos y los espacios de demanda actuales y futuros. Aquí es donde se diseña el crecimiento y donde se definen las fuentes de beneficios mucho antes de que se ponga en marcha una campaña.
- Nivel 3 — Estrategia de marca, cartera y posicionamiento. Dónde y cómo compiten la marca o la cartera de marcas y productos. El posicionamiento determina qué ventajas se potencian y cuáles se disipan. Canaliza el capital y evita la dilución.
- Nivel 4 — Ejecución de la estrategia de comercialización. Publicidad, distribución, medios de comunicación, fijación de precios y activación. Es en este nivel donde se centran la mayoría de las empresas. Es importante, pero se ajusta a la estructura establecida en las fases anteriores. Esto es también en lo que la mayoría de los directivos se equivocan: la ejecución no puede compensar un significado débil o una lógica de demanda errónea.
- Nivel 5 — Rendimiento de mercado y aspectos económicos. Cuota de mercado, márgenes, ROIC, beneficio económico. Este es el cuadro de mando. Muestra si se ha creado valor. No lo crea.
Por qué es importante
La mayoría de los casos de inversión en marcas se desarrollan casi exclusivamente en el Nivel 4. Es aquí donde la evidencia empírica del Instituto Ehrenberg-Bass cobra tanta importancia. Sin embargo, las decisiones sobre la asignación de capital se toman en el Nivel 5. Y los verdaderos factores que determinan esos resultados se encuentran en una fase anterior: el significado de la categoría, la lógica de la demanda y el posicionamiento de las marcas o de una cartera de marcas.
Ahí está la discrepancia.
Cómo se ve en la práctica
Las empresas que más se acercan a este objetivo no consideran la marca como una función de comunicación.
Lo consideran un sistema.[iii] Un sistema que parte del significado, da forma a la demanda, define el posicionamiento y, a continuación, se potencia mediante la ejecución. Los resultados económicos son consecuencia de esa alineación.
Tomemos como ejemplo a Nike. Nike no creció simplemente aumentando su alcance u optimizando sus campañas. Creó una idea clara de lo que significa el deporte en la vida de las personas. Los elementos de la identidad de marca son el rendimiento, los logros y la identidad. A continuación, Nike amplió ese significado a contextos cotidianos. Correr, entrenar, el estilo de vida y la cultura pasaron a formar parte de un sistema de demanda continuo. Su posicionamiento en torno al liderazgo en rendimiento se ve reforzado a través de los deportistas, la innovación en los productos y su presencia cultural. El resultado no es solo notoriedad o cuota de mercado. Es la capacidad de fijar precios elevados a gran escala y de generar demanda de forma repetida sin depender de promociones.
En BMW se observa una lógica similar, aunque expresada de forma diferente. BMW se afianzó en una idea muy concreta: la conducción como experiencia de rendimiento y lujo. No intentó abarcar todas las interpretaciones posibles de la movilidad. Centró la marca de forma muy precisa, alineó la ingeniería y el diseño con esa promesa y la reforzó de forma coherente a lo largo de décadas. Al hacerlo, definió cómo se configura la demanda en el segmento premium. Los clientes no solo compran un medio de transporte, sino que adquieren la experiencia de conducción definitiva. Esa claridad se traduce directamente en poder de fijación de precios y estabilidad de los márgenes.
En Unilever, la lógica se aplica a nivel de cartera. Se trata de un ejemplo clásico de cómo se pone en práctica la arquitectura de «casa de marcas ». En lugar de tratar las marcas como activos intercambiables, Unilever asigna a cada una de ellas un papel diferenciado basado en una necesidad o creencia concreta. La demanda se estructura en torno a ocasiones y rutinas, no solo a productos. La inversión se equilibra entonces entre la activación a corto plazo y la construcción de la marca a largo plazo. El resultado no es un crecimiento explosivo de una sola marca, sino un sistema de flujos de caja estables y resistentes en toda la cartera.
El mismo patrón se repite, aunque de forma más extrema, en LVMH. En este caso, el punto de partida no es el volumen, sino el significado. El lujo se define como identidad, estatus y artesanía. La demanda viene determinada por la escasez y las aspiraciones, no por una necesidad funcional. Cada maison está sometida a un estricto control, y su gestión se rige por normas rigurosas: ausencia de descuentos, distribución controlada e inversión continua en el patrimonio y la narración de historias. El resultado no es solo una elevada facturación, sino también unos márgenes extraordinarios y un aumento constante del valor por cliente a lo largo del tiempo.
L’Oréal representa un modelo diferente, pero basado en los mismos principios. L’Oréal estructura la demanda en torno a una amplia gama de necesidades, niveles de precios y ocasiones de uso. Cada marca de la cartera tiene un papel claro, y la inversión se escala a nivel global con una fuerte integración entre la innovación de productos, los medios de comunicación y el ámbito digital. Lo que parece una ejecución a gran escala es, en realidad, la amplificación de un sistema de demanda bien definido. El resultado es un aumento constante de la cuota de mercado y un motor de crecimiento que funciona en todas las zonas geográficas.
En todas estas empresas, el patrón es el mismo. No empiezan por las campañas.
Parten del significado. No persiguen la demanda. La crean. No se basan en la ejecución para generar una ventaja. Utilizan la ejecución para reforzarla.
Y por eso su inversión en la marca no solo genera beneficios, sino que los multiplica.
Cómo se ve el fracaso
Si los ejemplos de éxito muestran lo que ocurre cuando todas las capas encajan, Nokia muestra lo que ocurre cuando no es así.
En su momento de mayor esplendor, Nokia reunía todos los elementos que la mayoría de los modelos de « marketing » considerarían decisivos. Contaba con una cuota de mercado mundial dominante, una red de distribución sin igual y una escala enorme. Sus dispositivos estaban por todas partes. Su marca era muy conocida. Y, sin embargo, se derrumbó.
El motivo no fue la ejecución. Nokia siguió ejecutando bien. Siguió lanzando productos, manteniendo la distribución y operando a gran escala. Lo que cambió fue el sistema.
El significado de la categoría cambió. Pasó de ser un dispositivo de comunicación a convertirse en un centro digital personal. La estructura de la demanda también cambió. Pasó del hardware a los ecosistemas. Apple redefinió la finalidad de la categoría y la forma en que se creaba valor, a través de plataformas o ecosistemas en lugar de canales de distribución.[iv]
Nokia siguió optimizando dentro del antiguo sistema. La ejecución siguió siendo sólida, pero ahora reforzaba una lógica errónea. Las consecuencias económicas no tardaron en aparecer. La cuota de mercado disminuyó.
Los márgenes se han reducido. El valor ha desaparecido.
La lección es clara. Nokia no fracasó por falta de notoriedad, alcance o distribución —llámese disponibilidad mental o física— ni porque no se centrara en la penetración y en aumentar el número de clientes que compran la marca. Fracasó porque las capas superiores cambiaron y no supo adaptarse.
Ahora imagina que Google hubiera respondido de la misma manera.
A principios de la década de 2020, cuando OpenAI lanzó ChatGPT, podría haber insistido en defender su posición dominante en el ámbito de las búsquedas. Podría haberse centrado en la penetración, en llegar a más usuarios —incluso a los que hacen un uso esporádico— y en optimizar la distribución y el uso dentro del modelo existente.
En cambio, reconoció que la inteligencia artificial estaba cambiando las reglas del juego. No solo las herramientas, sino la propia categoría, la forma en que la gente busca, cómo se accede a la información y dónde se crea valor. El director general no lo consideró un problema de « marketing » ni de ejecución. Lo abordó como un cambio en el significado de la categoría y en la lógica de la demanda.
Google se reorganizó en torno a la IA, aceleró la inversión en modelos fundamentales, integró la IA en sus productos principales y se mostró dispuesto a revolucionar su propia experiencia de búsqueda en lugar de defenderla.
En otras palabras, no se limitó a optimizar el sistema existente. Tomó la iniciativa desde el principio para redefinir el sistema. Esa es la diferencia.
Cuando los mercados están estables, lo que importa es la ejecución y la penetración. Cuando los mercados cambian, la cuestión no es lo bien que se ejecute, sino si se está operando en el sistema adecuado.
Las cuatro partes de una lógica de inversión real
Para que el gasto en marca resulte rentable, es necesario conectar cuatro niveles.
1. Realidad conductual
Aquí es donde cobran importancia Sharp, Ehrenberg-Bass, Kahneman, Thaler, Rubinson y otros. ¿Quién compra? ¿Cómo eligen? ¿Qué desencadena el comportamiento en situaciones, momentos y episodios reales? ¿Quién es realmente susceptible de cambiar de opinión? No se trata únicamente de actitudes abstractas. Se trata de cómo se activa la demanda.
2. Impacto causal
Aquí es donde cobran importancia Hanssens, Pauwels y los trabajos de Binet y Field. ¿Qué parte de la demanda es realmente incremental? ¿En qué medida el efecto es a corto plazo? ¿En qué medida se mantiene en el tiempo? ¿Cuándo se amortiza? Aquí es donde « marketing » deja de ser una simple narrativa y empieza a ser cuantificable.
3. Traducción financiera
Aquí es donde Srivastava, Aaker y Jacobson cobran importancia. ¿Cómo afecta la inversión al nivel, el momento, la durabilidad y el riesgo de los flujos de caja futuros? ¿Cómo influye en la valoración? ¿Mejora la calidad económica de la empresa o simplemente genera ruido temporal? Este es el puente entre los resultados de « marketing » y el significado financiero.
4. Asignación de capital
Aquí es donde entra en juego la perspectiva « CFO ». ¿Es este el mejor uso que se le puede dar al capital? ¿Mejor que el precio? ¿Mejor que la expansión de la distribución? ¿Mejor que la innovación en los productos? ¿Mejor que las adquisiciones? ¿Mejor que no hacer nada? Esta es la prueba a la que la inversión en marcas casi nunca se somete con el rigor suficiente.
Las cuatro pruebas de la asignación de capital
Una vez que toda la cadena esté en marcha, el gasto en marca podrá evaluarse como debe evaluarse cualquier otra inversión. Estos son los cuatro elementos clave que hay que tener en cuenta para que se apruebe un presupuesto:
En primer lugar, la incrementalidad. ¿Genera nueva demanda, y no solo actividad? En segundo lugar, las alternativas. ¿Es superior a otros usos del capital? En tercer lugar, la amortización. ¿Cuánto tiempo lleva y qué fiabilidad tiene la trayectoria de rentabilidad? En cuarto lugar, la ventaja estructural. ¿Facilita la generación de demanda futura y dificulta que los competidores se la arrebaten?
Esa cuarta prueba suele ser la más importante. Una campaña que genera un repunte a corto plazo pero que no deja tras de sí una posición más sólida no es una estrategia. Es simplemente un gasto.
Por qué el debate no puede limitarse al flujo de caja
Hay quien dice que los casos de marcas deberían traducirse en flujo de caja y quedarse ahí. Eso es necesario, pero no suficiente. Los profesionales del marketing ya defienden las marcas y los presupuestos de la misma manera. Sabemos, desde la época de John Murphy en la década de los 80, cómo valorar las marcas descontando los flujos de caja futuros.
Además, el ámbito financiero ya utiliza el método del flujo de caja descontado para valorar las marcas. Así pues, la cuestión no es que el ámbito financiero ignore el factor tiempo. No es así. El método DCF ya abarca varios periodos.
Pero el DCF parte de la hipótesis de la capitalización; se limita a valorar el resultado. No explica el mecanismo.
Lo que suele faltar es una explicación clara de cómo la inversión actual en la marca modifica la trayectoria de la rentabilidad futura.
Las marcas se construyen con el tiempo. Facilitan la generación de demanda futura. Aumentan la disposición a pagar. Favorecen la distribución. Reducen la vulnerabilidad. Pueden mejorar la calidad de los flujos de caja, no solo su cantidad.
Eso significa que la verdadera pregunta no es: ¿Generó esta campaña flujo de caja?
La verdadera pregunta es: ¿Ha mejorado esta inversión nuestra capacidad para generar beneficios económicos una y otra vez?
El ciclo del beneficio económico compuesto
Creo que es aquí donde debe centrarse el debate. La marca no es solo un motor de ingresos. Y tampoco es solo un activo intangible que aparece en un modelo de valoración. La marca forma parte de un ciclo de beneficio económico compuesto:
inversión en la marca → aumento de la demanda → mayores flujos de caja y márgenes → mayor beneficio económico → reinversión para reforzar la posición de demanda → mayor demanda futura
Por eso limitarse al flujo de caja es una visión demasiado estrecha.
La verdadera cuestión es si la inversión en una marca modifica el sistema de tal forma que se potencien los beneficios con el paso del tiempo. Una planta puede lograrlo gracias a su escala, sus costes y su capacidad.
Una marca sólida puede lograrlo gracias a la demanda, la fijación de precios, el tirón de la distribución, una menor fricción en la adquisición y una mayor protección frente a la competencia. La lógica es diferente, pero el criterio debería ser el mismo.
El cambio que importa
El cambio no consiste en pasar de la marca al rendimiento. Y tampoco consiste en pasar de la creatividad al análisis o volver a la creatividad, como algunos creen firmemente.
El verdadero cambio consiste en pasar de un pensamiento fragmentado y compartimentado a un sistema causal completo. A esto lo denomino «ciclo compuesto de beneficio económico».
Desde el significado de la categoría y la lógica de la demanda en las fases iniciales, pasando por la realidad del comportamiento, la evidencia causal, la traducción financiera, la asignación de capital, hasta llegar al beneficio económico compuesto. Solo entonces se podrá considerar la marca no como un gasto protegido, sino como una inversión seria. Ese es el estándar que debe cumplir. Porque la marca no es solo una campaña. Es una decisión de asignación de capital.
[i] Conseguir los presupuestos de marketing es uno de los procesos más importantes: https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/00222429261431239
[ii] https://medium.com/@ejoachimsthaler/what-ai-teaches-us-about-strategy-and-brands-498064d3d47e
[iii] Véase mi artículo en WARC de 2025: https://www.warc.com/en/article/reinventing-brand-strategy%3A-the-holistic-brand-model-6317a55a61214b6786e6e388d29cd065
[iv] Véase mi libro, en el que escribí sobre los modelos de negocio de ecosistema: Erich Joachimsthaler, *The Interaction Field*, PublicAffairs, 2020.
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