LEGO acaba de publicar sus resultados ayer.
Los ingresos aumentaron un 12 %. Las ventas al consumidor aumentaron un 16 %. El beneficio operativo aumentó un 18 %. El beneficio neto ascendió a 16 700 millones de coronas danesas. Los márgenes se amplían a medida que crece el negocio.
Ver la publicación del director ejecutivo del Grupo Lego
No solo crecieron. Se multiplicaron.
Ahora bien. «The Other Theory™» quiere hacernos creer que es muy sencillo. Llegar a los compradores ocasionales. Crear disponibilidad mental. Crear disponibilidad física. Buscar la penetración. Los activos distintivos se encargan del resto. Suena científico. Pero acaba creando productos de consumo masivo.
Esto es lo que no puede explicar sobre LEGO.
¿Por qué los adultos pagan 80 € por un juego de construcción y disfrutan haciéndolo? Eso no es una cuestión de disponibilidad mental. Es la esencia de la marca —la alegría de construir, el orgullo de crear— haciendo exactamente lo que se supone que debe hacer.
¿Por qué un margen operativo del 26,4 % en un sector repleto de imitaciones baratas? Eso no se debe a activos distintivos. Se debe a una diferenciación que genera un verdadero poder de fijación de precios. La singularidad amplifica; no crea.
¿Por qué millones de aficionados diseñan productos LEGO de forma gratuita… y luego los compran? Eso no es una cuestión de disponibilidad física. Es un campo de interacción que da lugar a algo que ninguna curva de alcance puede generar.
La teoría «The Other Theory™» hizo creer a toda una generación de profesionales del marketing que la fidelidad era una pérdida de tiempo y la descartó como un error insignificante. LEGO ha creado una comunidad de seguidores adultos que diseña sus productos, los defiende y los compra. LEGO ha convertido la fidelidad en un activo que se multiplica con el tiempo.
¿Por qué LEGO consigue atraer a un niño de 8 años, a una persona de 45 estresada que se relaja con Botanicals, a un coleccionista y a alguien que busca un regalo, todo al mismo tiempo? No se trata de una gran campaña ni de estrategias de penetración sin sentido. Se trata de nichos de demanda. Cada uno con su propia función emocional. Su propia lógica de producto. Su propio nivel de precios.
«The Other Theory™» reformuló lo que los creadores de marcas ya sabían y le puso etiquetas más llamativas, además de envolverlo todo en una apariencia de objetividad, ciencia y pruebas empíricas.
Lo que nunca llegó a crear fue un sistema.
Este marco —aplicado en algunas de las marcas más valiosas del mundo durante más de 25 años— parte de un punto de partida diferente:
Primero, la relevancia. Después, el carácter distintivo. A continuación, la diferenciación. Y, por último, el comportamiento predeterminado. En ese orden. Sin cambiar el orden.
Añadir espacios de demanda. La esencia de la marca. La arquitectura de la cartera. El significado de la marca, los campos de interacción, una plataforma con efectos de red. La marca como sistema. Y un ciclo de beneficios económicos compuestos como único indicador fiable.
Si sigues el manual de estrategias de penetración, acabarás con una marca que se ve, se reconoce y a la que poco a poco se le va presionando en cuanto al precio.
Si sigues el sistema, obtendrás LEGO.
La disponibilidad mental te deja en el olvido.
El beneficio económico te indica si merecías estar ahí.
The Other Theory™ optimiza lo anterior.
LEGO ha sabido dominar esto último. A Sharp le gusta decir: «Las marcas rara vez compiten basándose en una diferenciación significativa». ¡Pues bien, LEGO sí lo hace!
Si desea analizar cómo se pueden aplicar estas ideas a su organización, póngase en contacto con nuestro equipo.