Vivaldi Die Gruppe unterstützt Unternehmen dabei, Strategien zur Markenausrichtung zu entwickeln, die messbares Wachstum fördern, alle Beteiligten auf einen Nenner bringen und dauerhafte Wettbewerbsvorteile in Märkten schaffen, in denen Differenzierung mehr erfordert als nur die richtige Botschaft.
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Die meisten Leitbilder von Marken landen eingerahmt an der Wand und geraten schon nach einem Quartal in Vergessenheit. Das Problem ist nicht das Leitbild an sich, sondern das Fehlen einer dahinterstehenden Strategie. Wenn Unternehmen ihr Leitbild eher als eine Art Slogan-Übung denn als Grundlage für Wachstum betrachten, ist das Ergebnis vorhersehbar: interne Zynik, externe Skepsis und keinerlei messbare Wirkung.
Eine Strategie zur Markenausrichtung ist etwas anderes. Sie verbindet die Überzeugungen Ihres Unternehmens damit, wie es Wert schafft, im Wettbewerb steht und wächst. Sie ist kein Kommunikationsprodukt. Es handelt sich vielmehr um ein Rahmenkonzept für das Unternehmenswachstum, das Entscheidungen prägt – von der Portfolioarchitektur über Produktinnovationen bis hin zur Markteinführung.
Dieser Leitfaden bietet einen praktischen Rahmen für die Entwicklung einer Strategie zur Markenausrichtung, die zu konkreten Geschäftsergebnissen führt. Er basiert auf den Erfahrungen, die die „ Vivaldi Group“ in zwei Jahrzehnten bei der Zusammenarbeit mit globalen Unternehmen im Bereich der markenorientierten Transformation gesammelt hat.
Was ist eine Strategie zur Markenausrichtung?
Vivaldi Die Gruppe definiert die Strategie zur Markenausrichtung als die bewusste Abstimmung des Daseinszwecks einer Organisation mit ihrem Wachstumsmodell, ihrer Marktpositionierung und ihren operativen Prioritäten, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.
Eine Strategie zum Markenzweck unterscheidet sich hinsichtlich Umfang und Zielsetzung von einem Markenzweck-Statement. Das Statement formuliert das „Warum“. Die Strategie setzt dies unternehmensweit um. Sie beantwortet fünf miteinander verbundene Fragen:
- Ausrichtung: Welche Wachstumschancen eröffnet unser Leitbild?
- Positionierung: Inwiefern unterscheidet uns unser Leitbild von Wettbewerbern, die ähnliche Werte vertreten?
- Architektur: Wie strukturiert der Zweck unser Markenportfolio und unser Erlebnis-Ökosystem?
- Umsetzung: Welche Fähigkeiten, Prozesse und Kennzahlen sorgen dafür, dass die Unternehmensvision in die Praxis umgesetzt wird?
- Messung: Wie erfassen wir den Beitrag des Unternehmenszwecks zu Umsatz, Marge und Marktanteil?
Wenn diese Fragen schlüssig beantwortet werden, ist der Unternehmenszweck nicht mehr nur eine CSR-Initiative, sondern wird zu einem Wachstumshebel. Untersuchungen von Kantar BrandZ zeigen immer wieder, dass Marken, denen ein starker Unternehmenszweck zugeschrieben wird, doppelt so schnell wachsen wie ihre Mitbewerber. Doch diese Wahrnehmung erfordert mehr als nur eine Erklärung. Sie erfordert strategische Konsistenz an jedem Berührungspunkt.
Warum die meisten Initiativen zur Markenausrichtung scheitern
Vivaldi Die Erfahrungen der Gruppe mit Unternehmenskunden zeigen, dass Initiativen zur Unternehmensausrichtung nicht aufgrund schlechter Absichten scheitern, sondern aufgrund einer strategischen Diskrepanz zwischen der Unternehmensausrichtung und dem Geschäftsmodell.
Das Ausfallmuster ist branchenübergreifend bemerkenswert einheitlich:
Die Falle der Kommunikation
Die Unternehmensleitung verabschiedet ein Leitbild, die Marketingabteilung startet eine Kampagne, und doch ändert sich nichts daran, wie das Unternehmen Ressourcen verteilt, Produkte entwickelt oder Kunden bedient. Das Leitbild wird zur Fassade. Die Verbraucher erkennen die Kluft zwischen dem, was eine Marke sagt, und dem, was sie tut. Die Daten des Edelman Trust Barometers bestätigen, dass 62 % der Verbraucher das „Purpose-Washing“ durchschauen und Marken entsprechend abstrafen.
Das Konsensproblem
Ein von einem Ausschuss festgelegter Markenzweck führt zu Aussagen, die so allgemein gehalten sind, dass sie nichts aussagen. „Wir machen die Welt besser“ ist keine Strategie. Es ist das Fehlen einer solchen. Ein wirkungsvoller Markenzweck erfordert Entscheidungen, die ebenso viel ausschließen wie sie einbeziehen.
Die Messlücke
Ohne klare Kennzahlen, die den Unternehmenszweck mit der Geschäftsleistung verknüpfen, wird der Unternehmenszweck in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als Erstes im Budget gekürzt. Finanzvorstände fragen zu Recht, inwiefern der Unternehmenszweck zum Umsatz beiträgt. Wenn die Antwort eine 20-minütige Einleitung über immaterielle Werte erfordert, ist die Strategie zum Unternehmenszweck unvollständig.
Das Scheitern der Integration
Der Unternehmenszweck ist zwar in den Präsentationen des Markenteams verankert, gelangt jedoch nie in die Produktentwicklung, die Lieferkette, die Personalabteilung oder das Partnermanagement. Wenn der Unternehmenszweck keine Einfluss auf operative Entscheidungen nimmt, kann er auch das Kundenerlebnis nicht prägen.
Die fünf Säulen einer effektiven Strategie für den Markenzweck
Die Entwicklung einer Strategie für den Markenzweck, die das Wachstum vorantreibt, erfordert fünf miteinander verknüpfte Säulen – von der Erarbeitung bis zur Messung –, die sich gegenseitig verstärken.
Säule 1: Ermittlung und Formulierung des Zwecks
Ein wirkungsvoller Zweck wird nicht erfunden. Er wird aus dem Zusammenspiel dreier Kräfte gewonnen:
- Organisations-DNA: Das, was das Unternehmen schon immer am besten konnte – oft erkennbar an seiner Gründungsgeschichte, wichtigen Entscheidungen und kulturellen Mustern
- Marktkonflikte: Die ungelösten Probleme in Ihrer Kategorie, die Wettbewerber ignorieren oder nur unzureichend angehen
- Erwartungen der Interessengruppen: Was Kunden, Mitarbeiter und Gemeinden von Ihrer Branche erwarten, das über das Produkt selbst hinausgeht
Das Zusammenspiel dieser drei Kräfte führt zu einem Unternehmenszweck, der authentisch (in der Realität verwurzelt), differenziert (nicht generisch) und generativ (eröffnet neue Wachstumsvektoren) ist. Der Zweck von Patagonia („Wir sind im Geschäft, um unseren Heimatplaneten zu retten“) funktioniert, weil er an der echten Schnittstelle zwischen der Unternehmensgeschichte, einer sich verschärfenden Umweltkrise und dem Wunsch der Verbraucher nach verantwortungsbewusstem Konsum liegt. Es ist kein Slogan. Er bestimmt Produktentscheidungen, Investitionen in die Lieferkette und sogar die Rechtsform (das Unternehmen wurde zu einer B Corp und übertrug anschließend das Eigentum an einen Trust).
Säule 2: Strategische Ausrichtung und Wachstumsplanung
Sobald der Zweck formuliert ist, muss er mit dem Wachstumsmodell verknüpft werden. An dieser Stelle scheitern die meisten Initiativen. Eine strategische Ausrichtung erfordert die Zuordnung des Zwecks zu konkreten Wachstumshebel:
- Marktexpansion: Eröffnet die Unternehmensausrichtung neue Kundensegmente, Regionen oder angrenzende Märkte?
- Premium-Positionierung: Rechtfertigt der Unternehmenszweck eine Preisgestaltungsmacht, mit der Wettbewerber nicht mithalten können?
- Innovationsausrichtung: Bildet der Unternehmenszweck einen Filter dafür, welche Produkte und Dienstleistungen als Nächstes entwickelt werden sollen?
- Talentmagnetismus: Zieht ein klarer Sinn die hochqualifizierten Mitarbeiter an und bindet sie, die für Ihre Strategie erforderlich sind?
- Partnerschaftliche Hebelwirkung: Macht der Unternehmenszweck Ihre Marke zum bevorzugten Partner in Ökosystem-Kooperationen?
Die zweckorientierten Marken von Unilever (Dove, Hellmann’s, Ben & Jerry’s) wuchsen in ihren Spitzenjahren um 69 % schneller als der Rest des Portfolios. Der Grund dafür war nicht Altruismus. Der Zweck sorgte für strategische Klarheit, die die Ressourcenallokation verbesserte, die Innovationspipelines schärfte und durch authentisches Storytelling für Marketingeffizienz sorgte.
Säule 3: Markenarchitektur und Erlebnisgestaltung
Der Zweck muss in der gesamten Markenarchitektur einheitlich zum Ausdruck kommen. Für Unternehmen mit mehreren Marken bedeutet dies, festzulegen, wie sich der Zweck von der Unternehmens- auf die Ebene der einzelnen Marken überträgt. Zu den wichtigsten Entscheidungen gehören:
- Dient der Unternehmenszweck als übergreifendes Dach, oder hat jede Marke ihren eigenen?
- Inwiefern prägt der Unternehmenszweck das Kundenerlebnis an jedem Kontaktpunkt?
- Welche Rolle spielt der Unternehmenszweck bei der Portfoliostrategie und der Kapitalallokation?
- Inwiefern beeinflusst die Unternehmensausrichtung das digitale Erlebnis, die Content-Strategie und den Aufbau einer Community?
Die Ebene des Erlebnisdesigns ist von entscheidender Bedeutung. Der Zweck muss spürbar sein, nicht nur gelesen werden. IKEAs Leitbild „Ein besseres Alltagsleben für viele Menschen schaffen“ prägt alles – von der Ladengestaltung über die Produktbenennung bis hin zur Konstruktion der Selbstbau-Möbel. Jede Interaktion mit dem Kunden unterstreicht diesen Zweck, ohne ihn ausdrücklich zu erwähnen.
Säule 4: Organisatorische Aktivierung
Eine Zweckstrategie, die nur im Marketing existiert, ist keine Strategie. Um sie umzusetzen, muss der Zweck in vier organisatorische Systeme eingebettet werden:
- Entscheidungsrahmen: Der Zweck als Filter für Investitions-, Partnerschafts- und Produktentscheidungen
- Leistungssysteme: Kennzahlen und Anreize, die zielkonformes Verhalten belohnen
- Talentsysteme: Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Gestaltung der Unternehmenskultur im Zeichen der Unternehmensausrichtung
- Governance: Rechenschaftspflicht auf Vorstandsebene für die Umsetzung der Unternehmensziele
Die Transformation von Microsoft unter Satya Nadella veranschaulicht dies. „Jeden Menschen und jede Organisation auf der Welt in die Lage versetzen, mehr zu erreichen“ war nicht nur eine Aktualisierung des Slogans. Dieser Leitsatz trieb den Wandel von einer Windows-zentrierten Lizenzierung hin zu Cloud-First-Diensten voran, prägte die Unternehmenskultur neu – weg von einem wettbewerbsorientierten „Stack-Ranking“ hin zu einer auf Wachstum ausgerichteten Denkweise – und richtete die gesamte Geschäftsstrategie neu auf Plattform-Ökosysteme aus.
Säule 5: Messung und Iteration
Ein Ziel ohne Kennzahlen ist reine Poesie. Effektive Messkonzepte erfassen den Beitrag zur Zielerreichung auf drei Ebenen:
| Horizont | Kennzahlen | Zeitrahmen |
|---|---|---|
| Frühindikatoren | Mitarbeiterengagement, Markenwahrnehmung, Kaufabsicht | Monatlich/vierteljährlich |
| Geschäftliche Treiber | Kundenakquisitionskosten, Kundenbindungsraten, NPS, Talentgewinnung | Vierteljährlich |
| Finanzielle Ergebnisse | Umsatzwachstumsrate im Vergleich zur Kategorie, Margenausweitung, Marktanteil | Jährlich |
Das zentrale Prinzip: Kennzahlen zur Unternehmensausrichtung müssen innerhalb von zwei Berichtszyklen einen Bezug zur finanziellen Leistung herstellen. Wenn die Unternehmensleitung nicht innerhalb von sechs Monaten einen Zusammenhang zwischen den Aktivitäten zur Umsetzung der Unternehmensausrichtung und dem Umsatz herstellen kann, muss das Messsystem überarbeitet werden.
Erfahren Sie, wie „ Vivaldi “ KI und Daten nutzt, um die Wirkung des Markenzwecks zu messen →
Strategie zur Markenausrichtung im Zeitalter der KI
Vivaldi Untersuchungen der Gruppe zeigen, dass KI die strategische Bedeutung des Markenzwecks verstärkt, da algorithmische Systeme die Beziehung zwischen Marken und Verbrauchern zunehmend vermitteln.
Der Aufstieg von KI-gestützten Suchmaschinen, Empfehlungssystemen und autonomen Einkaufsagenten verändert die Zweckgleichung grundlegend:
- KI-Suche deckt Signale zur Unternehmensausrichtung auf: Große Sprachmodelle bewerten die Glaubwürdigkeit einer Marke unter anderem anhand der Konsistenz der Unternehmensausrichtung über alle digitalen Kontaktpunkte hinweg. Marken mit einer schlüssigen Darstellung ihrer Unternehmensausrichtung erhalten günstigere KI-gestützte Empfehlungen.
- Algorithmische Markenauswahl: Da KI-Agenten immer mehr Kaufentscheidungen treffen, wird der Verwendungszweck zu einem Unterscheidungsmerkmal, das Algorithmen bei der Auswahl zwischen gleichwertigen Produkten analysieren und abwägen können.
- Eine noch intensivere Mitarbeitererfahrung: In einer Zeit, in der KI Routineaufgaben automatisiert, wird der Sinn der Arbeit zum wichtigsten Motor für das Engagement, die Kreativität und die Bindung der Mitarbeiter
- Vertrauen als Wettbewerbsvorteil: KI sorgt für einen Überfluss an Informationen und erleichtert deren Überprüfung. Marken, deren Handlungen im Widerspruch zu ihrem erklärten Zweck stehen, müssen mit einer schnelleren und härteren Rechenschaftspflicht rechnen.
Das bedeutet, dass eine Strategie zur Markenausrichtung für Unternehmen, die auf KI-gestützten Märkten konkurrieren wollen, nicht mehr nur eine Option ist. Sie ist eine grundlegende Infrastruktur.
Wie die „ Vivaldi “-Gruppe die Strategie zur Markenausrichtung angeht
Vivaldi Die Gruppe verbindet die Purpose-Strategie mit Markenarchitektur, Innovation und Marketingstrategie, um Wachstumssysteme statt Kampagnen zu schaffen.
VivaldiDer Ansatz des Unternehmens unterscheidet sich in dreierlei Hinsicht von dem traditioneller Beratungsunternehmen:
- Zweck als Wachstumsbetriebssystem: Der Zweck ist kein reines Markeninstrument. Er ist ein strategisches Wachstumssystem, das sich in die Unternehmensstrategie, Innovation und Marktaktivierung einfügt.
- Ökosystemdenken: Ein Zweck existiert nicht isoliert. Er prägt das Ökosystem der Marke aus Beziehungen, Partnern und Plattformdynamiken und wird gleichzeitig von diesem geprägt.
- Datengestützte Validierung: Jede Zielhypothese wird anhand von Marktdaten, Wettbewerbsdynamiken und Finanzmodellen geprüft, bevor eine organisatorische Verpflichtung eingegangen wird.
Das Ergebnis ist eine Zweckstrategie, die der Leiter der Abteilung für Unternehmenskommunikation ( CFO ) vertreten, der CMO umsetzen, der CHRO verankern und der CEO vorantreiben kann. Das ist der Maßstab für einen Markenzweck auf Unternehmensebene.
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Häufige Fehler bei der Entwicklung einer Markenzweckstrategie
Vivaldi Die Gruppe identifiziert fünf häufig auftretende Fehler, die die Strategie zur Umsetzung des Markenzwecks auf Unternehmensebene zum Scheitern bringen – Fehler, die sich durch einen disziplinierten strategischen Prozess vermeiden lassen.
- Zweck und Positionierung verwechseln: Der Zweck ist der Grund für Ihre Existenz. Die Positionierung beschreibt, wie Sie sich im Wettbewerb behaupten. Beide müssen aufeinander abgestimmt sein, sind jedoch nicht dasselbe. Der Zweck ist beständig; die Positionierung ändert sich je nach Marktbedingungen.
- Den Unternehmenszweck als einmaliges Projekt betrachten: Eine Strategie zur Umsetzung des Unternehmenszwecks erfordert kontinuierliche Weiterentwicklung. Märkte verändern sich, die Erwartungen der Stakeholder entwickeln sich weiter und die Wettbewerbsdynamik verschiebt sich. Jährliche Überprüfungen des Unternehmenszwecks sollten zur gängigen Praxis gehören.
- Den finanziellen Aspekt außer Acht lassen: Das Ziel muss sich selbst tragen. Erstellen Sie das Finanzmodell noch vor Beginn der Kampagne. Wenn sich das Ziel nicht in finanzieller Sprache formulieren lässt, wird es die Haushaltszyklen nicht überstehen.
- Die interne Abstimmung außer Acht lassen: Externe Kommunikation ohne interne Zustimmung führt zum schlimmsten denkbaren Ergebnis: Versprechen, die Ihr Unternehmen nicht einhalten kann.
- Benchmarking anhand von Vorreitern in Sachen Unternehmenszweck statt anhand der eigenen Ausgangsbasis: Man muss nicht unbedingt wie Patagonia sein. Man muss lediglich messbar besser sein als der eigene Ausgangspunkt.