Das Kerngeschäft von Kellogg mit Frühstückscerealien sah sich strukturellen Herausforderungen gegenüber, da gesundheitsbewusste Verbraucher zunehmend von verarbeiteten Frühstücksprodukten Abstand nahmen. Das Unternehmen benötigte eine schlüssige Gesundheits- und Wellness-Strategie, die es ihm ermöglichen würde, in den wachsenden Segmenten der gesünderen Produkte glaubwürdig zu konkurrieren, ohne dabei den über das Kernportfolio aufgebauten Markenwert aufzugeben.
Vivaldi entwickelte eine Gesundheits- und Wellness-Strategie, die mehrere Bereiche umfasste: die Erweiterung des Angebots an Müsliriegeln, die Begründung der Übernahme der Marke Kashi, die Festlegung von Prioritäten bei der Nährstoffanreicherung der Kernprodukte sowie die Umschichtung von Marketingausgaben von unrentablen Werbeaktionen hin zu einer gesundheitsorientierten Markenbildung.
Die Gesundheitsstrategie von Kellogg bot einen schlüssigen Rahmen für die Weiterentwicklung des Produktportfolios – wobei die Übernahme von Kashi zu einem Eckpfeiler des „Better-for-You“-Geschäfts wurde und 75 Millionen Dollar in Markeninvestitionen umgeleitet wurden, die besser auf gesundheitsbewusste Verbraucher zugeschnitten sind.
Kellogg’s arbeitete mit „ Vivaldi “ zusammen, um eine schlüssige Strategie als Reaktion auf den strukturellen Rückgang bei verarbeiteten Frühstückscerealien und den Trend der Verbraucher hin zu einer gesünderen Ernährung zu entwickeln. „ Vivaldi “ entwarf eine an mehreren Fronten angesetzte Gesundheits- und Wellness-Strategie, die als Grundlage für die Übernahme von Kashi diente, der Nährstoffanreicherung bei Kernprodukten Priorität einräumte, das Sortiment an Müsliriegeln erweiterte und Marketingausgaben in Höhe von 75 Millionen US-Dollar auf den Aufbau gesundheitsorientierter Marken umlenkte.
Die Kellogg Company ist einer der weltweit führenden Hersteller von verzehrfertigen Cerealien und Fertiggerichten und verfügt über Kultmarken wie Frosted Flakes, Special K, Pop-Tarts und Pringles. Kellogg’s wurde 1906 in Battle Creek, Michigan, gegründet, erzielt einen Umsatz von über 14 Milliarden US-Dollar und vertreibt seine Produkte in über 180 Ländern. Das Unternehmen ist Vorreiter bei Gesundheitstrends für Verbraucher und richtet sein Portfolio aktiv auf gesündere Produkte aus.
Vivaldi verschaffte Kellogg’s ein einheitliches Rahmenkonzept, das vier verschiedene Maßnahmen miteinander verknüpfte, die das Unternehmen parallel in Betracht zog: welche Marken übernommen werden sollten, welche bestehenden Produkte neu formuliert werden sollten, in welche angrenzenden Formate expandiert werden sollte und wohin die Marketingausgaben umgelenkt werden sollten. Die Tatsache, dass diese Aspekte als eine zusammenhängende Portfolioentscheidung und nicht als vier separate Initiativen betrachtet wurden, trug dazu bei, dass sich Kashi als Eckpfeiler des „Better-for-you“-Geschäfts etablieren konnte und nicht als isoliertes Wagnis blieb.
Der Fall Kashi wurde so konzipiert, dass zunächst ermittelt wurde, in welchen Bereichen die Kernmarken von Kellogg glaubwürdig in den „Better-for-you“-Bereich vordringen konnten und in welchen nicht, um anschließend die Lücke zu definieren, die durch die Übernahme einer Marke unter eigenem Namen geschlossen werden musste. Diese auf der Lücke basierende Konzeption rechtfertigte den Kauf einer Marke anstelle der Einführung einer neuen Produktlinie unter einer bestehenden Marke und legte klare Erwartungen fest, wie Kashi nach der Übernahme geführt werden sollte.
Traditionsmarken sind mit Assoziationen verbunden, die sich über Jahrzehnte hinweg bei den Verbrauchern aufgebaut haben, und diese Assoziationen schränken ein, wie weit sich die Marke in den Gesundheitsbereich ausdehnen kann, bevor die Verbraucher ihr den Glauben entziehen. Eine glaubwürdige Strategie für ein auf Genuss ausgerichtetes Kernportfolio erfordert daher mehrere Marken, die unterschiedliche Rollen übernehmen – einige mit neuer Rezeptur, andere, die zurückgehalten werden, wieder andere, die übernommen wurden –, anstatt dass eine einzige Marke die gesamte Last der Gesundheitspositionierung trägt.
Die daraus zu ziehende Lehre lautet: Der richtige Weg in den Gesundheits- und Wellnessbereich besteht darin, zunächst die Portfolioentscheidung und erst danach die Markenentscheidung zu treffen, denn die Frage, ob man Produkte erwerben, neu formulieren oder neu entwickeln soll, ist nur vor dem Hintergrund einer klaren Vorstellung davon sinnvoll, welche bestehenden Marken glaubwürdig ausgebaut werden können. Unternehmen, die mit der Neuausrichtung einer einzelnen Marke beginnen, stellen oft fest, dass sie ihr Marketingbudget aufgebraucht haben, ohne den strukturellen Rückgang des Kerngeschäfts anzugehen.