Das Marketingbudget von Kellogg's konzentrierte sich vor allem auf Gutscheinprogramme – ein traditionelles Instrument der Konsumgüterindustrie, das eher aus Gewohnheit als aufgrund nachweisbarer Rentabilität finanziert wurde. Vivaldi Die Gruppe entwickelte ein Modell mit einer Break-even-Kurve, das für jedes Programm das zusätzliche Absatzvolumen berechnete, das ein Gutschein benötigte, um die Kosten des Preisnachlasses zu decken, und verglich dieses mit dem tatsächlich erzielten Umsatzanstieg. Die Mehrheit der Programme lag unterhalb ihrer Break-even-Linie, und Kellogg's verlagerte mehr als 75 Millionen Dollar von unrentablen Gutscheinen auf Marketingkanäle mit höherem ROI, ohne dabei die Reichweite bei den Verbrauchern zu verringern.
Die Marketingausgaben von Kellogg's konzentrierten sich stark auf Gutscheinprogramme, ein traditionelles Marketinginstrument der Konsumgüterindustrie, doch dem Unternehmen fehlten fundierte Daten darüber, ob diese Programme eine rentable Rendite erzielten. Ohne eine klare ROI-Analyse basierten die Entscheidungen über Marketinginvestitionen eher auf Konventionen als auf Fakten.
Vivaldi entwickelte einen Modellierungsansatz auf Basis einer Break-even-Kurve, mit dem die Rentabilität der Gutscheinprogramme von Kellogg’s über das gesamte Portfolio hinweg analysiert wurde. Für jedes Programm berechnete das Modell das zusätzliche Absatzvolumen, das erforderlich war, um die Kosten des Preisnachlasses zu decken, und verglich dieses mit dem tatsächlichen Absatzanstieg, aufgeschlüsselt nach Artikelnummer, Region und Aktionsart.
Die Analyse ergab, dass die meisten Gutscheinprogramme unrentabel waren. Kellogg’s verlagerte mehr als 75 Millionen Dollar aus unrentablen Gutscheinausgaben in Marketingkanäle mit höherer Rentabilität und verbesserte so die allgemeine Marketingeffektivität, ohne die Reichweite bei den Verbrauchern zu verringern.
| Kunde | Kellogg’s (jetzt Kellanova), verzehrfertige Cerealien und Fertiggerichte |
|---|---|
| Industrie | Konsumgüter, Lebensmittel und Getränke |
| Region | Vereinigte Staaten |
| Ausgangspunkt | Das Marketingbudget konzentriert sich auf Gutscheinprogramme, ohne dass es Belege für die Rentabilität dieser Mittelzuweisung gibt |
| Vivaldi Geltungsbereich | Modellierung der Break-even-Kurve zur Rentabilität von Gutscheinen nach Artikelnummer, Region und Aktionsart; Empfehlungen zur Umverteilung (Marketingstrategie und Beschleunigung) |
| Verfahren | Breakeven-Kurve: zusätzlich erforderliches Volumen zur Deckung der Rabattkosten im Vergleich zum tatsächlichen Umsatzanstieg pro Programm |
| Ergebnis | Mehr als 75 Millionen Dollar wurden von unrentablen Gutscheinen auf Kanäle mit höherer Kapitalrendite umgeschichtet, wobei die Reichweite bei den Verbrauchern unverändert blieb |
Bei Gutscheinen lassen sich Einlösung und Volumen leicht messen, die Rentabilität hingegen nur schwer. Die unmittelbare Umsatzwirkung ist sichtbar; die Marge, die an Kunden abgegeben wird, die ohnehin gekauft hätten, ist es nicht. Außerdem gibt es innerhalb der Organisation Befürworter, da Markenteams, Vertrieb und Einzelhändler gleichermaßen von dieser Maßnahme profitieren. Daher lassen sich Gutscheine nur schwer streichen, ohne dass stichhaltige Belege vorliegen, die die etablierte Praxis außer Kraft setzen.
Kellogg’s verfügte traditionsgemäß über ein Budget, das stark auf Gutscheine ausgerichtet war. Die Frage, die „ Vivaldi “ beantworten sollte, war einfach und war noch nie gründlich geklärt worden: Mit welchen dieser Programme lässt sich Geld verdienen?
Vivaldi Für jedes Gutscheinprogramm wurde eine Break-even-Kurve erstellt. Das Modell berechnete das zusätzliche Umsatzvolumen, das ein Gutschein generieren müsste, um allein die Kosten des Rabatts wieder hereinzuholen, und verglich diesen Schwellenwert dann mit dem Umsatzanstieg, den die Werbeaktion tatsächlich erzielte. Programme, die unterhalb ihrer Break-even-Linie lagen, waren per Definition unrentabel.
Da die Analyse nach Artikelnummer, Region und Aktionsart durchgeführt wurde, konnte Kellogg’s die unrentablen Bereiche herausfiltern, anstatt das gesamte Aktionsportfolio zu streichen, und so die erfolgreichen Programme beibehalten und den Rest neu ausrichten. Der Leitfaden von „ Vivaldi“ zur Abstimmung der Markenmarketingstrategie auf das Wachstum erläutert, welchen Stellenwert die Umverteilung in einem ausgereiften Marketingplan für Konsumgüter (CPG) einnimmt.
Kellogg’s ist eine der 12 Fallstudien zur Marketingstrategie, die „ Vivaldi “ zusammen mit ihren Ergebnissen veröffentlicht hat.
Kellogg’s beauftragte „ Vivaldi “, eine gründliche ROI-Analyse für eine Marketinginvestition durchzuführen, die stark auf Gutscheine ausgerichtet war und eher auf Konventionen als auf Fakten beruhte. „ Vivaldi “ erstellte ein Modell zur Ermittlung der Gewinnschwelle, das zeigte, dass die meisten Gutscheinprogramme unrentabel waren. Dadurch konnte Kellogg’s mehr als 75 Millionen Dollar in Marketingkanäle mit höherer Rendite umleiten, ohne dabei die Reichweite bei den Verbrauchern zu verringern.
Die Kellogg Company, heute Kellanova, ist einer der weltweit führenden Hersteller von verzehrfertigen Cerealien und Fertiggerichten mit Marken wie Frosted Flakes, Special K, Pop-Tarts, Pringles und Cheez-It. Das 1906 gegründete Unternehmen mit Hauptsitz in Battle Creek, Michigan, erzielt einen Umsatz von über 14 Milliarden US-Dollar und vertreibt seine Produkte in mehr als 180 Ländern. Im Jahr 2023 gliederte das Unternehmen sein nordamerikanisches Cerealiengeschäft aus und schuf damit zwei unabhängige, börsennotierte Unternehmen.
Eine Umschichtung von mehr als 75 Millionen Dollar von unrentablen Gutscheinen hin zu Kanälen mit höherer Kapitalrendite. Vivaldi berechnete die Gewinnschwelle jedes Gutscheinprogramms im Verhältnis zum dadurch generierten zusätzlichen Absatzvolumen und zeigte, dass die meisten Programme die Marge schmälerten. Dies lieferte Kellogg’s die notwendigen Belege, um die Mittel umzuschichten, ohne dabei die Reichweite zu verringern.
Das Modell berechnet das zusätzliche Absatzvolumen, das jeder Coupon erzielen muss, um allein die Kosten des Rabatts zu decken, und vergleicht diesen Schwellenwert dann mit dem tatsächlichen Umsatzanstieg, den die Werbeaktion bewirkt hat. Programme, die unterhalb ihrer Gewinnschwelle liegen, sind per Definition unrentabel, und durch die Aufschlüsselung nach Artikelnummer, Region und Aktionsart kann eine Marke die unrentablen Bereiche herausfiltern, anstatt das gesamte Aktionsportfolio zu streichen.
Da sich Coupons zwar leicht hinsichtlich ihres Volumens und ihrer Einlösungsquote messen lassen, ihre Rentabilität jedoch schwer zu erfassen ist, ist zwar die Umsatzreaktion sichtbar, der Margenverlust jedoch nicht. Zudem finden sie innerhalb der Marken-Teams, im Vertrieb und bei den Einzelhändlern organisatorische Befürworter, was es schwierig macht, sie zu streichen, ohne dass eine fundierte Begründung vorliegt, die die etablierten Gewohnheiten außer Kraft setzt.
Dass veraltete Taktiken immer wieder finanziert werden, liegt daran, dass niemand die Zahlen genau unter die Lupe genommen hat – dabei könnte schon eine einzige gründliche ROI-Analyse Mittel in Höhe von mehreren zehn Millionen Dollar freisetzen, die bereits im Budget vorhanden sind. In ausgereiften CPG-Portfolios lassen sich die größten Effizienzsteigerungen im Marketing in der Regel durch Umschichtungen erzielen, nicht durch Budgeterhöhungen.