Die Herausforderung
Der globale Telekommunikationsgigant Deutsche Telekom, in den USA als T-Mobile bekannt, hatte mit einer unklaren Wahrnehmung der Produkt- und Dienstleistungsmarke zu kämpfen, was zu Verwirrung über die Kernwerte der Marke sowie zu fragmentierten Kundenbeziehungen führte, die in der Folge die Geschäftsleistung behinderten und sich auf den Aufbau des Markenwerts auswirkten. Vivaldi wurde gebeten, ein System zur Markenmessung einzurichten, um die Unternehmensmarke und ihre vielen Untermarken in den rund 50 Ländern zu verwalten, in denen sie tätig ist.
Die Chance
Eines der größten Probleme, mit denen wir konfrontiert wurden, war nicht der Mangel an Daten, sondern vielmehr deren Überfluss, da die umfassenden Daten des Unternehmens nie in ein einheitliches System integriert worden waren. Vor diesem Hintergrund und mit Blick auf die Ziele des Unternehmens konnten wir eine Vision für ein markenübergreifendes Betriebsmodell entwickeln, einen Rahmen für die Positionierung der Marken schaffen, um Synergien zu erfassen und zu nutzen, und ein System für das Management der Markenleistung entwickeln, das sowohl quantitative als auch qualitative Komponenten kombiniert.
Das Ergebnis
Das Brand Performance Management System bildete die Grundlage für die Lösung mehrerer zentraler Probleme der Markenarchitektur und ebnete den Weg zur Schaffung eines einheitlichen Markenerlebnisses für die Kunden. Seit unserer Arbeit hat sich die Deutsche Telekom einem äußerst erfolgreichen Rebranding unterzogen und ist zur wertvollsten europäischen Telekommunikationsmarke geworden, wobei eine Quelle die Marke mit über 33 Milliarden US-Dollar bewertet.
Den Kern verstehen
Um die zugrundeliegenden Herausforderungen anzugehen, arbeitete Vivaldi mit den Führungskräften zusammen, um die Vision eines Betriebsmodells für die Markenführung und das Management der Unternehmensmarke zu entwickeln, die auf starken, kundenorientierten Untermarken aufbaut oder im Mittelpunkt steht, die alle globale Unternehmen und eigenständige starke Marken sind. Wir haben einen Rahmen geschaffen, um die Marken zu positionieren, Synergien zu nutzen und eine Hebelwirkung über das breite Portfolio der Untermarken hinweg zu erzielen sowie Prozesse, Richtlinien und Systeme zur Verwaltung des Markenportfolios aufzubauen.
Wir hatten mehrere Schlüsselfragen: Wie können relativ autonome und unabhängige Betriebsgesellschaften und Budgetverantwortliche dazu gebracht werden, beim Aufbau einer einheitlichen Unternehmensmarke zusammenzuarbeiten? Da die Markenarchitektur in erster Linie das Organigramm widerspiegelte und nicht die Art und Weise, wie die Kunden Dienstleistungen von der Deutschen Telekom bezogen, fragten wir uns: Wie können wir eine Markenarchitektur schaffen, die eine einheitliche und einzige Sichtweise aus Kundensicht ermöglicht? Welche Marken müssen zusammengeführt oder abgeschafft werden, und welche neuen Marken mit einer unternehmensübergreifenden Reichweite (oder Plattformsubmarken) müssen geschaffen werden? Wie können die Rollen und Verantwortlichkeiten für den Markenaufbau dezentralisiert werden? Welche Arten von Richtlinien können erstellt werden, um Synergien beim Markenaufbau zu schaffen? Welche Effizienzgewinne lassen sich in den verschiedenen Geschäftsbereichen in Bezug auf Marktforschung, Analytik und Kundenwissen erzielen?
Ein wichtiger Ausgangspunkt war der Aufbau eines Systems für das Management der Markenleistung, das den verschiedenen Führungsebenen im Marketing, einschließlich des CEO der Holdinggesellschaft oder der Unternehmensmarke, Fakten, Daten und Analysen über die Marken liefern würde. Eines der großen Probleme, mit denen wir konfrontiert waren, war nicht der Mangel an Daten, sondern vielmehr deren Überfluss. Als reguliertes Technologieunternehmen wurden Daten in allen Geschäftsbereichen routinemäßig erfasst, obwohl sie nie in ein einheitliches System integriert worden waren. Daten aus dem CRM, dem Kundensupport oder den Medienausgaben wurden in der Regel separat gespeichert.
In drei Phasen haben wir die aktuelle Situation zu einem Brand Performance Management System weiterentwickelt. Wir identifizierten Optimierungspotenziale in den bestehenden Systemen, die in jeder eigenständigen operativen Gesellschaft vorhanden waren. Dazu gehörten die Identifikation von Kauftreibern, die Auswahl von Schlüsselmärkten, -segmenten und -zielgruppen, die Bestandsaufnahme relevanter Benchmarks und die Verknüpfung mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. In der zweiten Phase erstellten wir die einzelnen Komponenten des Markenleistungssystems. Dazu gehörten die wichtigsten Rahmenwerke für die Markenstrategie und die Leistungsanalyse, eine Reihe von Mess- und fortgeschrittenen Analyseverfahren, organisatorische Vorgaben und der Aufbau von Fähigkeiten sowie schließlich ein Portfolio von Instrumenten zur Überwachung, Diagnose und Planung. In der dritten Phase führten wir ein umfangreiches globales Forschungsprogramm durch, das sowohl quantitative als auch qualitative Komponenten umfasste. Wir befragten mehrere Tausend Verbraucher, B2B-Kunden und Nicht-Kunden über eine Online-Umfrage in den wichtigsten Märkten und Regionen.
Ins Rampenlicht rücken
Der Prozess der Einführung des Markenleistungsmanagementsystems erwies sich als ebenso wichtig wie das System selbst. Im Laufe mehrerer Monate veranstaltete Vivaldi zahlreiche Workshops auf Konzernebene, auf der Ebene der operativen Geschäftsbereiche und in den wichtigsten Ländermärkten. Diese Workshops bildeten den Rahmen für die Zusammenarbeit der verschiedenen CMOs und anderer Marketingmitarbeiter, um ihre jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten zu koordinieren und gemeinsame Ziele für die Vereinheitlichung der Marke Deutsche Telekom festzulegen.
Das Brand Performance Management System wurde zur Grundlage für die Lösung mehrerer wichtiger Fragen der Markenarchitektur. Es ebnete den Weg zur Einführung interner Prozesse und zur Schaffung eines einheitlichen Markenerlebnisses für die Kunden, einschließlich Richtlinien für die Ausrichtung der wichtigsten Kundenkontaktpunkte.
Das Brand Performance Management System war zwar ein wichtiger Schritt in der Entwicklung des Markenmanagements bei der Deutschen Telekom, aber es war nur der Anfang eines größeren Wandels, den das Unternehmen erlebt hat. Mit einem neuen Senior Management und einer neuen Marketingleitung hat die Deutsche Telekom in der Folge ein äußerst erfolgreiches Rebranding durchgeführt. Heute ist das Unternehmen eine der angesehensten Marken im gesamten Telekommunikationssektor und die wertvollste europäische Telekommunikationsmarke. In seinen Kernmärkten hat das Unternehmen als eines der wichtigsten, führenden und innovativsten Technologieunternehmen einen starken Markenwert entwickelt. Eine Quelle beziffert den Wert der Marke auf über 33 Milliarden US-Dollar.
